万物无常，不为尧舜，不为桀亡，任何事物都是变化的，而且事物的变化都是遵循着客观的规律，那么，作为研究者，笔者在思考，2013年后，是什么支配者中国白酒产业的变局，下一轮中国白酒变革的方向在哪里，中国白酒的增长路径是什么呢？
在中国高端白酒止步不前的新形式下，我想中国白酒行业的增长路径大致可分为三类：
第一类是全国化品牌“从名酒到民酒”理性回归带来的结构性增增长。
第二类是二线强势品牌区域扩张带来的区域性增长。
第三类是区域性品牌深度精耕带来的渠道挤压式增长。
这是中国白酒自然的增长路径，2013年之前，三大企业可谓齐头并进，共同发展，井水不犯河水。全国性品牌聚焦超高端、高端酒市场，一线名酒企业聚焦于500元以上价位；二线品牌聚焦于300元以上价位；省级品牌聚焦于100—300元之间价位；区域性品牌才聚焦百元以下价位。
但是，进入2013年，这一相安无事的营销格局被打破。一线名酒受增长压力所迫，糖酒会前后均心照不宣、不约而同地做出两大调整：一是扩充营销组织，调整组织机构，以便更好的构建新厂商关系，服务市场。这点剑南春、特别是五粮液调整速度最快。二是梳理产品结构，下延“腰部”产品及以下产品线。五粮液重新树立五大产品系列，推出绵柔尖庄、而茅台、苏酒洋河均推出自己的新品，和他们不同的是，汾酒启动了杏花村全新产品，丰富汾酒老白汾酒一下产品线。
对于一二线名酒企业而言，同样面临三方面压力：高端酒集体下滑；政务、商务消费的团购消费被极度挤压，大量渠道库存需要缓慢消化。企业需要寻找新的增长点和动力源，三类企业不约而同的把目标投向中低端市场，无疑，对于区域性品牌而言，中低端的竞争压力被空前放大。
“全省化”战略最大的转变，就是要实现企业由渠道模式增长向主导产品模式增长转变，区域化白酒的增长路径内在逻辑是根据地化、板块化和全省化四个阶段，而贯穿始终的则是产品线的聚焦“中低端”的主导化、结构化和升级化三化协调工程。也就是说，区域化品牌推进全省化过程中，更多的是关注不同阶段聚焦“中低端”的“全省化”过程。
第一阶段：根据地市场的产品阶段。
第二阶段：板块化市场的产品主导化阶段。
第三阶段是省会化市场的产品结构化阶段。
第四阶段是全省化市场的主导升级化阶段。
一个没有完成全省化的企业，核心问题是企业对中低端产品线缺乏梳理。总觉得“蚂蚁多了也是肉”，这种多子多福的营销战略思维把企业导入发展误区。根绝地市场阶段，实施的防御战模式要求配套的全产品线模式这自然是无可非议，而推进全省化的过程中则需要打造与之陪衬的核心主导产品模式。
但是，区域化白酒企业要想实现全省化，首先要解决是的就是聚焦中低端，塑造核心产品的问题（具体而言就是主导产品、产品结构化和产品线延伸与升级问题）。其次才是模式、组织与资源要素。
所以，从战略层面上讲，区域品牌的全省化营销战略其实就是“产品全省化”推进战略。那么，对于区域化企业而言，聚焦中低端，推进产品全省化过程中会遇到哪些困难与挑战呢：
那我们想看看来自于外部环境的巨大挑战：
过去，中低端的腰部产品更多的是区域性企业，每个区域酒厂根据自身在当地的市场地位占据了不同价位段，这些酒厂在各自不同区域形成区域割据，河北的衡水老白干、板城、安徽的古井、口子窖等在不同价位占据着优势地位，在其他区域虽少有销量销售，却无法构成规模竞争。横向形成了不同区域的竞争。区域化白酒企业遭遇外部压力陡增：
首先是全国名酒的产品聚焦中低端，中低端产品出现新的品牌给区域酒企全省中低端化带来压力。产品线向下不断延伸将对区域性龙头企业形成绝对压力。糖酒会后，全国名酒企业加速强化“中低端”产品线，名酒企业对100—300元产品特别重视，无论是茅台汉酱、还是五粮液的五粮特曲、剑南春的金剑南都是热忠于这一价位段，这些名酒企业有品牌、有产品，有足够的广告宣传，由于名酒企业缺乏对渠道特别是对终端的掌控，短期内影响不大；长期来说，名酒企业向中低端产品线渗透将是大势所趋，对区域性品牌而言将造成致命打击。
其次，区域性白酒企业之间的相互渗透明显增强，为全省中低端带来压力。区域强势品牌与区域二三线酒厂在省内形成了相互细分的价格带，几乎每5—10元就有一个价位，区域化企业为了利润必然产品线向上延伸，而区域强势品牌为了抢夺市场份额则会向下延伸产品线，这就形成了区域强势品牌和一把区域化酒企业相互向对方价位段发展的趋势，从而争取自身全价位覆盖。因此，区域化白酒企业之间的竞争明显加剧，市场竞争的形式更加复杂，生存环境愈加恶劣，甚至一些不堪竞争的酒企业会被淘汰出局。
不要天真的认为一线名酒不懂渠道只做品牌，一线名酒对市场的调整速度快得惊人，而且有强大的资源、品牌火力支持，给区域化企业的全省化战略带来极大压力。如果大象也学会了跳舞，那么小老鼠将自然退出历史舞台。
从区域化白酒企业内部环境看，聚焦全省中低端挑战依然存在因素的制约：
因素一：营销模式。模式是任何战略成功落地的前提，区域化白酒企业，要想推进中低端产品的全省化，这需要在模式先行。
区域化白酒企业的“全省化”营销战略(二)
区域化酒类企业长期作战与根据地市场，对产品的运作多是全控价模式，对于板块市场的半控价模式甚至远距离市场的裸价营销模式不是很熟悉；这就需要企业有专门的营销团队和咨询机构外力介入，帮助企业在快速导入能够推进全省化的产品运作新模式。
因素二：品牌认知。区域化酒企长期在自己的区域内偏安一隅，凭借自己长期经营，对渠道的掌控力十分强大，由于缺乏对线上资源的投入，产品一旦离开自己特定区域，消费者几乎缺乏知名度和认知度；这是区域化白酒企业的天生短板。要解决这一消费者品牌认知，就需要在组织、资源上持续追加投入。
因素三：组织能力。区域化酒企长期作战与家门口根据地市场。市场运作强大的有专门市部机构和后台支持；市场投入较大，品牌基础较好。实施的是全产品、全渠道、立体式营销方案模式，因此，营销组织的要求多是执行性人才。
而在板块市场阶段，需要的是塑造主导产品，这一阶段，市场存在诸多的差异性。攻市场坚战操作中需要有勇有谋、能够气定神闲的规划市场、指挥客户的策划型人才。所谓千军易得，一将难求。拥有独立运作外阜市场的营销团队成为制约产品全省化的一个障碍。
因素四：自身资源。任何的战略、策略在资源面前都将表现得苍白无力，这是效率竞争最显著的特征。中国白酒已经从策略竞争时代向效率竞争时代转变，一个巨大的标志就是：资源前置性加速！
“全省中低端化”战略是区域化白酒企业实现从“运营性增长”向“战略性增长”转变的伟大转折，实现这一伟大转变，其核心思想就是要解决从“策略竞争时代”向“效率竞争时代转变，体现在具体营销工作上就是：
一是要建立“以资源推动为核心、以资源相对优势为利基”的营销竞争新战略，推动企业持续高速增长。
二是要建立“以资源前置为导向，以资源聚焦为核心”的资源配置新理念。这是解决效率竞争的关键。
