展信佳。
还记得那些被质疑的时刻吗？
“就是个做展会的”
“帮我们美化下PPT吧”
“写个新闻稿吧”
每当此时，心中总是充满无力与自我怀疑。
我是谁？——定位的模糊与清晰
很多制造业市场部的定位是很模凌两可的，这个跟企业的规模、架构的成熟度以及管理层的个人风格有很大关系，当然除了那些运营非常成熟的百年外企。大部分的民营制造业企业的市场部和销售部甚至客户服务部（销售管理）是混为一谈的，更加别说聚焦在市场营销的领域是不是会有一个专门的团队去做品牌建设、公共关系、市场传播、数字化管理等更加细分的事情了。能发展到有一个小团队去专门考虑这些事情的企业已经非常不错了，至少从外形来说，是具备基本的样子。从工作内容来看，我们的工作也繁杂得像杂货铺。
但这就是我们全部的价值吗？
价值何在？——我的四个成长阶段
工作的价值对领导来说“不置可否”，这个词令我影响尤为深刻。每一次工作汇报对我来说都是一次反省与思考，这份汇报领导关心的是什么，我做的哪些事情是有价值的。所以究竟我是谁，我从哪里来又应该去往哪里呢。
从我个人的经历来说，我经历了4个阶段。
1.0阶段：纯纯的宣传属性
2.0阶段：开始具备一些配合业务部门需求的思维
3.0阶段：已经完全转向赋能业务团队与增长的功能
4.0阶段：数字化阶段
去向何方？——商业闭环的思考
不过未来道阻且长，这并不是终点，只不过找到了前行的方向。在数字化摸索的过程中，也遇到了很多待解决的问题。我们是中台职能部门，数字化阶段我们做的工作是为业务‘铺路’和‘造势’，确实也已经发挥了赋能的价值。由于缺少对真实商业场景的经历，就很容易陷于束之高阁的境况，我们还是始终在业务流程的外围。一场市场内容之后纵然能够交付一串线索数字给销售团队。但后续这些潜在线索又如何转化为真正的商机？
回到刚才提到的那个问题，但我知道“我是谁之后”，我要搞清楚“我从哪里来，又要到哪里去”。而一个成熟的市场人确实应该具备完整的商业操盘能力。当然这样的思考不一定是要求自己转向业务工作，而至少应该具备业务思维和产品思维。
最后，我想说：
市场部的价值，不在于我们做了多少场展会、写了多少篇稿子，而在于我们如何理解生意、连接客户、创造增长。
这条路很长，但只要我们持续思考、勇敢突破，终将找到属于自己的坐标。
祝好。
#市场部 #工业品 #职业发展
还记得那些被质疑的时刻吗？
“就是个做展会的”
“帮我们美化下PPT吧”
“写个新闻稿吧”
每当此时，心中总是充满无力与自我怀疑。
我是谁？——定位的模糊与清晰
很多制造业市场部的定位是很模凌两可的，这个跟企业的规模、架构的成熟度以及管理层的个人风格有很大关系，当然除了那些运营非常成熟的百年外企。大部分的民营制造业企业的市场部和销售部甚至客户服务部（销售管理）是混为一谈的，更加别说聚焦在市场营销的领域是不是会有一个专门的团队去做品牌建设、公共关系、市场传播、数字化管理等更加细分的事情了。能发展到有一个小团队去专门考虑这些事情的企业已经非常不错了，至少从外形来说，是具备基本的样子。从工作内容来看，我们的工作也繁杂得像杂货铺。
但这就是我们全部的价值吗？
价值何在？——我的四个成长阶段
工作的价值对领导来说“不置可否”，这个词令我影响尤为深刻。每一次工作汇报对我来说都是一次反省与思考，这份汇报领导关心的是什么，我做的哪些事情是有价值的。所以究竟我是谁，我从哪里来又应该去往哪里呢。
从我个人的经历来说，我经历了4个阶段。
1.0阶段：纯纯的宣传属性
2.0阶段：开始具备一些配合业务部门需求的思维
3.0阶段：已经完全转向赋能业务团队与增长的功能
4.0阶段：数字化阶段
去向何方？——商业闭环的思考
不过未来道阻且长，这并不是终点，只不过找到了前行的方向。在数字化摸索的过程中，也遇到了很多待解决的问题。我们是中台职能部门，数字化阶段我们做的工作是为业务‘铺路’和‘造势’，确实也已经发挥了赋能的价值。由于缺少对真实商业场景的经历，就很容易陷于束之高阁的境况，我们还是始终在业务流程的外围。一场市场内容之后纵然能够交付一串线索数字给销售团队。但后续这些潜在线索又如何转化为真正的商机？
回到刚才提到的那个问题，但我知道“我是谁之后”，我要搞清楚“我从哪里来，又要到哪里去”。而一个成熟的市场人确实应该具备完整的商业操盘能力。当然这样的思考不一定是要求自己转向业务工作，而至少应该具备业务思维和产品思维。
最后，我想说：
市场部的价值，不在于我们做了多少场展会、写了多少篇稿子，而在于我们如何理解生意、连接客户、创造增长。
这条路很长，但只要我们持续思考、勇敢突破，终将找到属于自己的坐标。
祝好。
#市场部 #工业品 #职业发展
