市场突破与市场巩固遵循不同的逻辑。攻下一座城池，只需打开一个缺口；守住一座城池，却要防得滴水不漏。
在群雄逐鹿的激烈竞争环境中，实行战略转移、是弱势型品牌甩开竞争对手围攻是必然的突围方向。在区域市场中弱势型品牌境遇牌尴尬，从众多的成熟品牌包围中脱离出来成为进弱势品牌的必修课。
无论哪个白酒品牌进入一个新市场后，品牌总是遭遇强烈的围攻。这种围攻既有本土品牌声嘶力竭防守式的进攻也有全国品牌奋起直追式的驱逐性围攻。竞争品牌总是能采用相同的或者比自身品牌更加偏激的手段来掠夺市场份额。
这种群雄逐鹿的现象在大部分区域市场表现明显。例如众多的省会城市的白酒市场，在每一个价格带，每一个渠道都聚集着多个白酒品牌。各种品牌在狭窄的竞争空间中刀光剑影，虽然胜出的不一定是名酒；但是，胜出的往往是营销方法独特的品牌。
那么，弱势型品牌该如何寻找自己的品牌进攻方法呢？
一、细分区域，选定品牌生存环境
弱势型品牌在区域市场中的处境是前有狙击，后有追兵。在波涛汹涌的市场竞争环境中，企业的资源总是有限的；参与激烈竞争，资源投入无法保证持续稳定支撑；不参与激烈的市场竞争，品牌便龟缩在市场的角落里，永远没有展示、上位的机会。因此，寻找弱势型品牌合适的市场环境是弱势型品牌突破竞争的核心。基于此问题，弱势型品牌必须把市场目光放得足够长远，可以从目前被边缘化的市场寻找合适自己品牌成长的环境，彻底回避围攻品牌的挤压。也可以从目前竞争相对较弱、渠道盲点明显的某个细分市场做起。只有摆脱成熟品牌竞争的旋涡，保持自身品牌的生命力才能有机会突围。
例如：湖北稻花香集团旗下关公坊品牌，在武汉市场运作之初，品牌力和产品力都不是太强势，其没有选择在武汉城区与枝江、黄鹤楼、白云边等成熟品牌直接对抗。而是选择了武汉周边的郊区以农村包围城市的深度分销策略切入市场。武汉的郊区市场因为成熟品牌关注度相对不高，关公坊牢牢抓住了这个机会，在郊区市场全面成熟后反扑渗透武汉城区市场，短短几年的时间就从名不见经传的小品牌成长为湖北区域重量级的白酒品牌。
例如：在河北三井酒业是河北酒界最近几年发展最为耀眼的小强型企业，但是三井酒业如何发展成为这样的一个小强企业，却很少有人关注。
在2004-2008年期间，可以说沧州制酒厂旗下老沧州、御河珍品的天下，同时还有衡水老白干、板城烧锅酒、郎酒、枝江、宋河等品牌的疯狂疯狂掠夺与渗透，这对于一个区域弱势品牌千里香来说，日子并不怎么好过，硬拼没有资本，鏖战只能受伤。
许多做酒人都很喜欢采取“中心突破，周边辐射”的营销战略，来布局市场，渴望通过中心市场做活以后，迅速盘活整个大市场，殊不知，一个核心市场、中心市场的拿下，你是否拥有那个资本、资源呢？你是否能够鏖战的起呢？万人争抢独木桥，有多少人争夺中被杀片甲不留，元气大伤呢？
面对目前这种竞争局面，面对自己目前现状，只能根据自己现有优势，自己现有资源，进攻竞争者最薄弱或者最不愿意进军的市场，从侧翼进攻，占领一个一个确保赖以生存的革命根据地，然后再连成线，连成面，让星星之火，形成燎原之势。于是，三井十里香采取“点状布局”营销策略，对“中心市场由点及面参透式操作，培育市场”，对“（县）乡镇市场堡垒推进式操作，进攻市场”，让农村来包围城市，让城市呼应农村。
也就是说对于市场容量虽大，但竞争激烈沧州市区和难以攻取的县级市场，十里香采取由点及面渗透式策略，慢慢培育市场；对于潜力大，竞争程度低，容易攻占的一些县级市场和乡镇市场，集中攻打，必然占领。
十里香正是依靠这种在竞争者不愿意竞争，在竞争者疏于竞争的市场，即使竞争比较激烈的乡镇市场，但是只要市场潜力和销售潜力大，在企业资源能够配称的情况下，企业都会集中优势资源，通过一系列标准化运作，如终端盘中盘，意见领袖群体教育，商超、名烟名酒店分类陈列等，引起了市场的高度配合与支持，开创一片属于自己的蓝海，为自己发展积蓄能量和资本，为抢滩与影响中心市场以及未来的大沧州市场奠定了良好的基础。
二、品牌形象公关，打造品牌势能
进取型品牌虽然在资源上相对欠缺，但是在品牌形象上，弱势型品牌必须加以重视并拿出有效的方法进行运作。成熟品牌因为强大，注重销量，恰恰忽略了形象。在品牌突围中，进取型品牌恰当地运用品牌形象攻关，可以达到品牌造势的目的，从而挤身强势品牌之列，引起消费者的好感。如今是品牌制胜的年代，任何成熟品牌在成长的过程里都走过品牌塑造的路，只是年代不同表现方式不同罢了。
例如：安徽宣城的宣酒09年进入合肥市场，其总销量虽然并不大，但其品牌传播的公式确很明显。宣酒在宣城是本土成熟品牌，但是其开发合肥市场面临严重的品牌知名度问题，为了能改变并树立宣酒在消费者心中的形象并提高认知其先是聘请了李幼斌为期品牌形象代言人，同时在合肥开展多种渠道传播和品牌传播活动来进行品牌公关。在市场调研中我们发现，合肥市场销量并不大的宣酒品牌美誉度相当高，足以证明其品牌形象的塑造是成功的，加以时日必定会在市场上有所表现。
安徽临水坊进攻合肥采取亦是公关先行的办法，集中资源在社区行活动与终端大转盘活动，通过单一要素公关活动做到极致，逐渐加深合肥消费者对临水坊品牌的感知，随着品牌影响力的销量的提升，开始加大对终端进攻以及大型公关活动的开展，如临水十年坛之夜——傅聪先生合肥大剧院钢琴演奏会、临水十年坛•张学友1/2世纪演唱会，创办临水VIP刊物《徽言•盛宴》高端读物等。
三、锁定核心渠道，发挥单一渠道操作模式最大效能
相对于大面积撒网、四处铺货的传统经销渠道体系，显然对资金有限、没有突出技术优势、品牌优势、价格优势或有特定功用、要求精确推广的进取型弱势白酒品牌是不宜的，因此二线白酒必须对目标消费者、渠道进行精确细分，仔细研究自身产品的特点以及相关的渠道模式，进入分众化之下的渠道，才能找到最符合目标消费者的渠道,逐步形成渠道差异化的优势，从而可在产品同质化的陷阱中成功进行突围，获取商机。
所以，固化操作模式，占领单一渠道是弱势品牌的生存要害。弱势品牌本身自有的资源不多，可以借助的市场资源也不多，只能选择以退为进的市场策略。固化渠道模式，占领单一渠道可以有效地集中资源，在该渠道中做到最好，形成自己独特的品牌竞争力。同时，弱势型品牌的生存根基是细致的市场管理和周到的市场服务，如果没有这些，那么弱势型品牌就没有任何理由在市场上生存、发展。
例如：合肥市场的“迎驾贡酒”来自安徽霍山，当年来合肥操作之初，市场上很难看到迎驾品牌光鲜的身影。但是，迎驾进入合肥市场后，就一头扎进酒店渠道，在酒店渠道将自身资源最大化聚焦，配合其在多个市场操作后相对成熟的酒店盘中盘渠道模式进行细化管理操作，将酒店渠道牢牢封锁，密不透风，以至于其他品牌兜里揣着钱都没有酒店做的境况。在此期间，迎驾虽然遭遇口子窖、种子、古井、文王等徽酒品牌的前挤后压、其一路上过关斩将、同样是在短短几年的时间里，迎驾就跃升为销量第一的徽酒品牌。
目前随着渠道的扁平化，越来越多的白酒厂家和经销商注“后备厢”工程，白酒营销越来越多出现了“会员俱乐部”、“白酒沙龙”、“团购会”、“品鉴联谊”等新模式,目的一方面是为回避高额的渠道和终端费用，另一方面是培养忠实的消费者。
皖酒旗下的百年皖酒天青产品是蚌埠某一经销商买断产品，尽管皖酒品牌在当地有着强大品牌背景，由于资金的限制，在渠道推进方面，该经销商并没有选择全面铺开，而是选择自身资源相对丰富某个区，通过渠道细分，而是集中精力、大力投入公关团购渠道，成功打入该区的接待用酒，并选择性地对一些公务、商务活动频繁的酒店、会所进行辅助操作，经过一段时间的精耕细作后，天青已在意见领袖群中建立起很强的消费口碑，普通消费者主动消费该产品，消费氛围即将形成，2010年在春节来临之际，天青开始向二批、名烟名酒店等常规渠道渗透，最后大获成功。
四、谋取外部资源的支持
弱势品牌的处境是前有狼后有虎，发展很困难，为了发展，就必须谋求外部资源的支持，外部资源主要是经销商的理解和配合，对于弱势品牌来说，巧借经销商资源就是一个不错的选择。
江苏古顺河酒厂曾经是一个名不见经传的小酒厂，一度面临着停产组合的境地，却在山穷水尽的时候，出现了柳暗花明的新景象。自2001年改制以来，在本埠市场淮安地区已经实现了2亿元的销售目标，市场占有率达到80%以上。2006年，古顺河进入全国白酒企业100强。不过，现在也由于体制问题，已经徘徊在崩溃的边缘。但当年古顺河的异军突起，给那些在区域市场挣扎的小企业也提供了方法，而探索古顺河的“发家史”，更为二、三线白酒企业提供了可借鉴的经验。2001年，濒临破产边缘的古顺河开始步履艰难的组合。那时的古顺河不过三五十人，企业规模小，员工积极性不高，更没有一支像样的销售队伍。而当时的淮安市场，几乎被双沟和今世缘两家垄断，经销商都围着这两个品牌转。所以，当时古顺河面临的最大问题就是谁来经销他们的产品。为此，古顺河采用了新的合作模式——成立古顺河销售联合体，一方面对当时的强势经销商进行公关，以高于双沟、今世缘的利润空间为回报；另一方面，以每家经销商出资30万共同组成古顺河销售公司，同时承诺这笔钱专用于品牌建设、市场推广，厂家并不占用经销商的股金。此外，出资的经销商还享有分红等待遇。依靠这一策略，古顺河前期吸引了20多位经销商加盟古顺河销售公司，经销商变成了股东，都有发言权，享有产品开发、资金调拨、市场共同维护的职能。同时，各个股东之间的利润不但丰厚了，而且更有保障，形成了古顺河的营销力量
