我是一家酒类连锁企业的运营总监。为了减少麻烦，我简称它为C企业吧。C企业在当地这个三线城市的市区有十几家门店，去年的年营业额已经过亿，算是本地的一个知名品牌。
不过今年日子就不太好过了。酒行业形势不好，政务团购基本上堵死，高端名酒价格下降得厉害。茅台、五粮液因为更便宜了，销量倒是有所上升，但利润率和利润额远不如从前。
不仅名酒在降价，大众价位的产品价格也越卖越低。于是老板决定要做将价格向市场看齐，对产品价格进行了调整——基本上就是降价。可现在几个月过去了，降价却没有带来预期效果。
我越来越想不明白：为什么价格降下来了，销量却没有涨上去？这不科学啊！
降谁的价？
老板所谓的“向市场看齐”，并不是说与其他零售店的价格看齐，而是要求与批发价看齐，因为不少消费者会直接去批发市场买酒。“外面XX酒只卖58元/瓶，我们却标个80元/瓶，谁会来买？”
其实，标价并不是我故意要标高。作为一家管理规范的连锁企业，有些厂家对我们的价格管理很严格，要求我们必须根据厂家的指导价格来做价格标签。但如果真的按指导价写，顾客一看，肯定头也不回就走了。
于是我们只好想了个折中的办法：价格标签还是按指导价来写，但实际上允许顾客议价——当然这些只是针对那些厂家管得严、同时市场价格又很透明的畅销产品。
老板所说的“向市场看齐”，也并不是指所有产品。茅台、五粮液这一类全国性名酒，品牌价值在那摆着，按一般的零售价就可以，更何况现在零售价已经降了不少。其他一些销量并不占主流的产品，或者自己独家代理的产品，也没必要卖得太低。
真正低价卖的，主要还是本地几个热销品牌的主流产品。这些产品市场价格透明，顾客对其价格也很敏感。
为了保持低价，我们甚至派人专门到市场价盯价格。只要市场价格有波动，我们就马上调整零售价。
事与愿违
我们本以为，以批发价卖这些畅销产品，一定能引起顾客的关注，销量肯定能上去。但没想到，实际的销量和降价前没什么区别。我们的“大动作”，仿佛石沉大海，没啥反响。
我曾经反思：为什么降价几个月了还是没有效果？宣传力度不够吗？还是坚持的时间不够长？有没有更好的办法把我们的平价政策传播出去呢？
其实，并不是我们没有做宣传推广。降价后，我们动用了不少传播资源，包括店面门头的LED显示屏、DM单页等等。除些之外，我们还通过短信定向告知重点顾客。
我们对重点顾客一直进行跟踪管理，了解顾客的购买习惯。当某产品降价后，我们只会短信告知经常购买该产品的重点顾客。
而对该产品没有特别喜好的重点顾客，或者其他普通顾客，我们并没有专门发短信告知。因为这些人大多对价格比较敏感，会自己比较各个店的价格，哪里的便宜就买哪里的，没有忠诚度可言。
宣传的效果怎么样？
不仅是不理想，甚至还有负面的影响。因为我们部分产品的价格是随着市场批发价格变动而变动，所以经常会给重点顾客发短信提示。但这些重点顾客其实对价格并不是很敏感，收到短信后并不是觉得产品便宜了多少，而是觉得：怎么你们的价格老是调来调去，这么不稳定？
利薄如丝
令我感觉进退维谷的并不是降价本身。而是价格降了，毛利率也会降下来。
我们的运营成本至少是营业额的十个百分点。可是最近我们的毛利率已经不到12%！这就意味着，只要再多花哪怕是一点点费用，我们就要亏钱！有没有什么办法可以提高毛利率呢？调整产品结构？
不错，大幅降价的只是畅销产品，其他产品的价格不会太低，至少不需要和批发价向齐，所以毛利是要更高一些——有的按标价能有30%以上的毛利。
指望这些产品拉高毛利？只能说说而已。因为真正的销量都集中在主流产品，也正是那些降价的产品，那些看上去高毛利的产品，实际上少有人买。比如我们当地畅销的X品牌，其两款主打产品就占到该品牌销量的90%以上，其他产品基本上无人问津！
还有一种可能，就是通过降低进货成本来提高毛利。
我们有些产品，甚至是畅销产品，使用的是“代销”模式，也就是经销商先把货放在我们这里，等我们卖完了，再和他们结算。代销模式看上去是节省了资金占用，但另一方面却提高了进货成本：愿意和你玩“代销”的经销商，价格肯定不会给你太低！
比如有非常畅销的G产品，经销商给我们代销的结算价格是90元/瓶，但如果我们用现金结算，一次拿个500箱，价格可以降到80元/瓶，这样零售价就算低到88元/瓶，我们也能有利润。
我们为什么不能改变进货的方式呢？
【点评】针要扎在穴位上
某酒类连锁企业负责人 陈晟强
进货成本高，销售价格降，销量不上来，利润降下去。总监的困惑的表象是毛利问题，实质是促销策略问题。
促销中的降价手段，永远是“双刃剑”，一半是药，一半是毒。为何而降（目的）？向谁而降（对象）？如何降（方式）？降多少（降幅）？
在一个三线城市，十几个店面，销售额过亿，是一家成功的企业。可以判断，C企业在其所在的城市有相当的影响力，有一批稳定的客户，有基本的赢利构成。我判断当前环境下C企业的降价举措，其目的不是扩大企业知名度，而是为了直接获得更多的销售额（份额）。
如同总监的描述，“重店客户稳定且价格敏感度低，普通客户没有忠诚度可言”，我理解的“重店客户”应当是为以单位采购为主的团购客户，“普通客户”是以随机采购为主的零售客户，C企业的降价举措，面对的不是团购客户，而是零售客户（刺激游离客户、新客户的购买）。
于是问题出来了：
1．游离的“普通客户”，并没有太多机会获得降价信息，他们短期内并不知道C企业降价的程度与吸引力。忠诚的“重店客户”可能购买力本来就在下降，降价难以增加其销量，但会降低利润，甚至是“以前买亏了”，或向总监所说的“价格很乱”，没有安全感。
2．一线品牌基本没有降，非主流产品没必要降，本地畅销产品降到批发价。销售量占比最大的本地主流大众产品，是本来利润就不高且是客户必买的产品，大大影响了利润。即使现有客户增加了购买量，也不能给企业带来多大价值。
对于C企业更详尽具体的情况无从了解，个人所能给出的粗犷建议是：
1．连锁企业保持“平价”认知，而并非一定是“最低价”认知。
市场上的价格“没有最低，只有更低”，我们要保持合理且有竞争力的价格，但并不必要硬去与批发市场竞争价格，忽视自身品牌、服务的客户价值。
2．针对性降价。
例如对于团购（重店客户），可以采取“整体满赠”，鼓励一次多采购，占领其仓库，而不必针对某款产品来降价。在保证整体有价格竞争力的情况下，加强客户关系投入。
对于零售客户，反而要在高毛利产品上设计促销活动，“降价促销”，引导他们更多比重地采购非畅销产品，实现企业与客户的双赢。
3．降价产品的选择。
既然目标是吸引更多价格敏感的游离客户，当然价格透明的畅销品降价是最有“亮点”的，可以选择一款产品大幅直降，要降就降到“超出预期”，甚至比批发市场还低，但时间有限，然后进行产品轮换，而不是所有畅销品全部降价。
同时，在宣传方面，集中企业现有大众化的传播宣传手段，面向所有人群，传播活动亮点。
4．对于总监“改变进货方式、降低采购成本”的疑问，我相信“老板”自有他的取舍：一来在当前市场向下的情况下，大量囤货风险高；二来“代销”对企业现金流的帮助很大，可以集中资金做其它更重要的事。总监应当做的，是与老板多沟通，理解老板的决定，减少老板的误判。
