团队邀请了正在服务的一家武汉的餐饮企业的两位老总，沟通了整整一天，这家餐饮企业在武汉当地很有名气，也有 10 家左右直营连锁的门店，可以说是当地的标志性餐饮企业。这个餐饮企业想从 10 家门店发展到 20 家、 50 家，甚至到 100 家，这就需要企业整体有蜕变的过程，需要从企业的架构、运营流程、经营合规以及人力匹配等多维度进行升级，以便于适应规模化的发展。企业经营到一定质量的时候，它的难度是突然上升的，同时要面临各种各样的系统性问题去解决。引用张丽俊老师的话，这个叫做就是要在开飞机开的过程当中去换发动机。本次沟通的内容包括但不限于管财税的专项的会议，人力资源的专项会议，以及融资相关。沟通下来发现，对于一个要想真正实现规模化经营，走向可持续发展、高质量发展的这个餐饮品牌来说，这三大体系，这个可以说是因素，权重就很高。比如说像单产品营销，店面的模型，这些当然是非常重要的，发现这些问题是在只有几家店的时候，基本上感受不到它是一个很大的问题，一旦要拓店的时候，几家店到十几家店人才的复制，那人才复制又涉及到岗位职责和薪酬体系，又涉及到中台的人数量要增加，但是这个时候又不单单是一个增加人数的这一个问题。成为当地的头部，或者说企业规模变大，税务局认为企业需要更加合规的时候，这个时候怎么从增值税，怎么从支出的结构，成本的确认，收入的确认上面能够做好，那这里面当然涉及到财税的问题，另外一方面又涉及到从股权架构上去解决这个问题。人力资源这个体系，以及融资和人力资源体系，它是一个相辅相成的，有这么多人才能开这么多家店，有这么多家店，才可能说需要通过融资，来去把开店的速度提起来，这又是相辅相成的。所以对于很多餐饮品牌来说，它的难点就在于没法关门，必须持续的去在问题当中找问题，不断的在经营当中解决问题。第一，企业要制定明确的战略发展计划，并且坚定不移的强执行。
这个阶段企业已经过了活下来的阶段，但活下来的过程当中肯定存在不完善的问题，只是因为企业的发展掩盖了这些问题，如果企业想继续扩大规模，那么这些问题就会被放大，所以需要提前自我纠错。而这种自我纠错的过程，其实也是企业逐步形成自己的竞争优势，形成自己企业文化的过程。
但是在纠正的过程当中，企业会发现有很多问题需要去解决，有的可能在这个阶段就打退堂鼓了，因为人很容易躺在自己的舒适区，不改变就是舒适区。所以企业内外，特别是企业的核心人员形成明确的战略发展计划，并且公开它，自我监督，自我强执行，这一点就尤为的重要。但合规经营就意味着企业需要承担更多的成本，从短期来看是企业成本的增加，但从长期来看，其实是企业扩大规模必须要走的一条阳关道。包括公司发展的股权架构、公司经营的交易架构，把地基打好，才能达到多变扩张、吸引人才的目的。优化企业内部的流程是实现高效运营的关键，减掉那些冗杂和低效的环节，加强部门间的信息共享和协作，提升团队合作和沟通效果。人才是企业发展的核心竞争力，包括招聘、培训、绩效管理和激励。关注员工的职业发展和福利待遇，激发员工的积极性和创造性。同时建立好良好的内部沟通渠道，保持员工和企业的紧密联系。只有不断的学习和改进，才能够提升企业的竞争力和可持续发展的能力。
一个企业、一个品牌，它其实是有生命周期的，从初识到成熟，从成熟到衰退，如果想要持续的发展，唯一的选择就是不断的打破自己，但是每一次突破都是一次阵痛。首先从财税方面，没有合理的税务规划和财务规划，就会留下许多隐患，如果要变革，就要付出巨大的管理成本。其次是人力资源，之前公司的员工都是很多年一起打拼下来的，对公司的信任度也非常高，一旦有变化，怎么跟老员工讲清楚利弊，取得他们的信任和理解？如果要更换管理团队，会不会失去很多人心？而再次是内部管理，目前公司的经营管理标准化程度还不够，如果要制定规则，再造流程，可能会在组织内部造成很多的问题，而这些都在考验老板的变革决心，但是变革是必然的。我们会陪着企业一起不断微调方向，适应变化。
