品牌通常被认为是成功的必由之路，或是企业发展的“政治正确”，但这是一种误解。编者按：为助力厂商乘风破浪，韧性生长，食业头条发起“开讲了”系列直播，邀请糖酒食品行业资深智业专家分享最新研究成果，以专家的智慧之眼，前瞻之见，为企业增长赋能。日前，“开讲了”栏目组特别邀请了知名品牌专家；元禾控股、美克美家、格灵深瞳、亚信安全等企业品牌顾问；中央财经大学客座教授；关系品牌事务所创始人；“李倩说品牌”公众号作者李倩老师分享《糖酒食品到底要不要做品牌？》。在讨论品牌建设之前，首先要清楚地判断企业是否应当投身于品牌打造的过程，这可能直接关系到企业的成败。不是每个企业都能，或者应当建立品牌。有时，品牌被认为是成功的必由之路，或是企业发展的“政治正确”，但这是一种误解。实际上，一个企业家在追求如何创建品牌的答案时，应首先确认企业的品牌愿景、初衷与商业模式是否切实可行。企业构建品牌意味着要做出一系列的战略选择，包括采纳何种组织架构、工作方法，以及如何定位目标市场和消费群体，还有如何确保内外部资源的协调一致。在品牌建设日益受到重视的当下，企业需要理性地分析自身情况，评估是否具备创建品牌的各项必备条件，包括企业家个人的精力投入、准备工作以及所需的资源配置。如此，我们才能认真审视品牌的价值和意义，并做出明智的决策。品牌打造不是成功的唯一路径
在中国糖酒食品行业这个巨大的消费领域内，品牌化发展道路引人注目且充满吸引力。无论是生产商，或是品牌方，人人皆期望能够构建自己的品牌。品牌的存在以某种方式暗示着稳定的收益，为公司带来长久的财富，并创造出竞争优势。然而，在糖酒食品行业中，是否只有创建品牌才能有良好的企业发展道路？我并不完全赞同这种观点。事实上，目前糖酒食品行业的许多发展模式和方法都值得我们借鉴，例如无品牌的优质产品，即白牌好货。当下糖酒食品行业，真正缺乏的并不是品牌，而是优质产品。即使是一个没有品牌的产品，只要产品的研发、质量和稳定性都达到高标准，就能在市场上产生强大的需求。我曾经在上海遇到一家烘焙面包的公司，他们在疫情期间，业务不仅没有衰退，反而有所增长。他们并不是一个有着响亮名字的品牌，而是一个烘焙工厂。为什么他们的业务会如此成功呢？首先，他们的产品具有自己的独特性；其次，他们的产品质量高，研发迭代速度快；最后，他们能够在供应过程中给分销渠道带来极大便利。另外，他们在团队的配备也十分完善，不仅有一支稳定的研发团队、稳定的ToB营销团队以及运营和服务团队，还有一支市场洞察团队、一支专门帮助前端渠道和平台方洞察产品用户及需求的团队，主要是为了帮助改进产品特性和质量。因此，即便他们只是工厂，也赢得了市场和消费者的认可。相应的，我们可以看到，即使只做白牌，也可以在整个价值链上占据相应的有效价值。当下，虽然渠道和平台的数量持续增加，但白牌产品并没有太多增长。这意味着，在糖酒食品行业中，并不一定非得走品牌这条道路，白牌产品也是一个可行的选择。另一方面，随着供应链的快速发展和新的营销渠道的涌现，我认为做渠道品牌，甚至是做中间供应链渠道，都有非常好的机会。在整个供应链条过程中，很多人都看到了生产和营销的价值，这使得两端资源的投入变得非常多。几年前，我们总希望剔除中间商和经销商，但在剔除后，大家也感受到了巨大的不便，尤其是在需要强烈的售后服务和经销保障的过程中，原有的中间商和经销商的存在变得非常有价值。建立品牌的七要素
如果你坚决要做品牌，并期望未来能拥有一个可以传承的品牌，那么你肯定要去做。但在开始之前，你需要理解什么是品牌，以及品牌与业务之间的关系。品牌的本质可以倒过来念，那就是牌品，它是指品牌本身的品质、品位、品德和品控。人有人品，牌有牌品，这就是品牌。什么业务？也可以反过来，叫做务业，就是务实地去接触行业里的机会，接触行业内的某一个与业务相关的人或者事。因此，无论是品牌还是业务，都有自己的重要性和价值。过去人们对品牌的理解停留在营销文案、策划方案、宣传稿，或者LOGO设计等狭义阶段。这种理解导致了品牌与业务的割裂，让品牌成为了一个游离于业务之外的小型宣传团队，每天忙于表面工作，没有真正做到对企业的实质性推广。这种理解显然是误区，失去了我们对品牌这个专业领域的全面认识。品牌建设并不是一件轻松的事情，而是需要你在整个品牌链条上，每一个环节都要占据你的价值。我称这整条链条为“建立品牌的七要素”。如果一个企业想要建设品牌，那么它必须完成由这七个要素组成的任务。接下来，我将通过一个例子来解释这七个要素。这个例子来自日本的排名前五的零售折扣店——唐吉诃德，这是一家全球有近700家门店的公司，公司成立于1978年，有着悠久的历史。接下来，我将详细阐述，作为一个零售品牌，它是如何通过品牌七要素在品牌集成管理体系下协同统一进行运营。这也是中国的许多企业在打造品牌时，往往忽视的一部分。首先，品牌七个要素之一是品牌识别系统。即包括理念识别、视觉识别和行为识别。理念识别涉及到品牌的名称和它所代表的理念、价值观。行为识别（又叫BI）关注的是品牌的行为方式如何显露其核心理念。而视觉识别（又名VI）则是指品牌的视觉元素如何使人们远远就能认出它来。例如乐高的红黄相间的圆形LOGO，即便孩子们还没有学会认字，也能远远看见就认出这是乐高。唐吉诃德零食折扣店的品牌名称本身就是一种识别。它源自西班牙作家塞万提斯的小说《唐·吉诃德》，故事的主角是一个追逐理想的骑士，他的矛盾和理想主义被体现在整个故事中。这样的一个品牌名，已经展现出了创始人的独特意识形态，以及强烈的寓言性指向。从品牌名称开始，唐吉诃德的理念也运用在了他们的品牌定位上：便利、惊喜与娱乐。这种被称之为“淘宝式体验”或者“探宝式体验”的定位，是指当你走进店内，仿佛开始了一段奇幻的人生旅程，在这个过程中你会感受到方便、惊喜和娱乐。所以，当你步入唐吉诃德的门店，你不单纯是在购买折扣商品，更像是在探寻宝物。这种体验在他们的所有店铺入口，都能够听到重复播放的一首主题曲，歌曲的大意是鼓励顾客来探索和发现他们可能会感兴趣的商品，这就是一种极具洗脑效果的探宝体验。关于唐吉诃德，我们可以看到他们一流的品牌识别系统。其中的一部分是其引人注目、娱乐化的企鹅式LOGO，这种设计充满了惊喜感。此外，他们的店内装修设计也围绕着惊喜、便利和娱乐的主题进行。唐吉诃德的创始人在接受采访时大胆地声称，唐吉诃德的竞争对手并非其他便利店或超市，而是迪士尼。他这样定义自己的产品，无疑在理念识别上展现出了清晰的定位，即为年轻人提供充满惊喜和娱乐感的折扣购物体验。许多年轻人会在下班后，甚至深夜来到唐吉诃德，他们的目的未必是购物，更多的是在寻找一种新的生活方式。这样的定位使得唐吉诃德的品牌识别度极高。所以，打造品牌的第一个要素是明确的识别系统，包括MI、BI、VI和SI（空间识别）等元素，这也是常见的LOGO设计，公司使命、愿景和价值观构思，品牌名称确定以及进行品牌规范和白皮书等操作。第二个要素是价值链的分布，也就是要明确品牌的整体价值链中哪些是核心要素。这个概念源自著名战略专家波特的价值链模型。这个模型告诉我们，一个品牌值50元并不是偶然，而是由它前端的每一个环节所构成的。这包括支持体系、产品研发体系、营销体系以及渠道体系等，所有这些共同构成了品牌的价值链。比如最近有些人批评像李佳琦这样的顶级直播主播，认为电商在某种程度上破坏了商业结构。其实，这些说法背后是对一个稳定的商业价值链的质疑。当一个渠道方在这条链条上占据了99%的利润，那么其他参与者的分配是否就会减少？这也让人质疑这些头部主播是否就变成了“抽水机”，把其他人的利润都吸走。这就造成了价值链分布的不均衡。为什么会造成这样的现象呢？我们可以从唐吉诃德的案例来分析。唐吉诃德为了实现他们的品牌理念——便利、惊喜和娱乐，他们在商店陈列动线、人群互动、爆款产品、选址等方面的操作逻辑都是为了在价值链上突出自己的价值。过去几年我一直在批评新消费领域的一些新兴品牌和网红品牌。因为他们在整个价值链上所占的价值不足。产品和销售都由代工厂完成，运输由仓储物流公司完成，营销和设计则外包给其他公司，甚至电商也是由代运营公司完成，资金则来自投资者。这样一来，品牌方实际上对整个过程有极少的控制和贡献，那么最后这个品牌留在他们手里的东西又有多少呢？因此，他们通过一些灵光一现的营销手段获取的短期品牌曝光，都是不会持久的。这就是我们称他们为“网红品牌”的原因。网红品牌不能持久的主要根源就在于他们在价值链的分布上没有占据稳固的位置。回到唐吉诃德这个品牌，作为一个折扣便利店，要获得更高的溢价，就必须在整个价值链上发挥更大的价值。他们创新了一个叫CVD+A的商业模型，其中的CV代表便利，D代表折扣，A代表娱乐。这个模型就是为了支撑他们在价值链上的工作。第三个要素是忠诚的客户群体。一般来说，一个品牌越多人认识越好，越多消费者越好，甚至希望全球60亿人都是你的消费者。这无疑是一个美好的愿景，但实际上，你必须对很多消费者说“不”。想要成为一个品牌，首先需要具备的就是说“不”的能力。过去的营销策略是招揽所有顾客，但这样就意味着没有特定的主张、没有特色，产品必须拥有普适性。然而，在今天这个竞争激烈、需求细化的时代，如果你生产的产品适合所有人，那么创立一个新品牌就变得非常困难。早期像恰恰瓜子、农夫山泉、娃哈哈、桃李面包这样的品牌，因为中国市场的红利，可以利用市场的未饱和度进行大规模的市场营销。但在今天，你无法通过大量生产卖出品牌，更需要的是培养品牌，让一群忠诚的顾客共同创造品牌。以唐吉诃德为例，我们可以分析他们的忠诚顾客群体。一般来说，便利折扣店吸引的是家庭主妇，因为她们有时间去寻找折扣。然而，唐吉诃德选择了他们的目标人群——年轻的上班族。他们发现在晚上下班后，这些年轻人除了去便利店和夜间营业的酒吧之外，没有别的地方可去。因此，他们将目标人群锁定在了夜间活动的年轻人群。
许多消费者偏好前往唐吉诃德购物，这是因为他们认可该店提供的独特价值。这种独特价值的提供便构成了品牌的价值链。虽然理想中品牌的客户可以遍及全球，拥有庞大的消费者基础，但在现实中，制定目标顾客并有意识地对某些消费者说“不”，是塑造品牌个性和定位的必要步骤。在中国市场的传统营销中，普遍的态度是迎合各类顾客，但这样做往往会使产品或服务失去特色，迎合所有人通常需要产品具备高度的通用性。在当下这个专业化不断加深、产品功能和价值主张越发精细的时代，如果还生产适合所有人的产品，创建新品牌就变得异常困难。过去，洽洽瓜子、农夫山泉、娃哈哈、桃李面包等品牌曾凭借中国市场的未饱和状态实现了规模扩张。但在今天，仅靠数量来堆砌品牌的动能已经不再可行，现如今更应注重培养品牌，由一群忠诚的、垂直细分的客户群体共同塑造品牌形象。第四个要素是始终如一的交付系统，这可以确保整个业务流程能够始终如一地提供服务和产品。之所以有许多新兴网红品牌不可靠，一是他们在价值链的功能上较弱，另一个则是难以持续地提供一致的服务和产品质量。他们在管理人员的体系、货源管理、以及标准化流程等方面存在薄弱环节。唐吉诃德则会在会员管理和管理层的运作上面，执行得相当严格，确保了产品交付及工作流程一致性和标准化。第五个因素是能够清晰传达企业价值的员工。很多企业在创建品牌时，更倾向于分析顾客的需求，而忽视了内部员工对品牌价值一致且清晰的理解和传达。即使是那些经历过企业文化培训的公司，员工在被问及品牌理念、使命愿景和价值观时，仍然难以做到流畅和清晰的阐述。这是企业内部的一大问题；同时，也凸显了品牌建设对组织架构、企业文化、内部管理的重要性。那么，唐吉诃德是怎么做的呢？当我们走进这样的折扣便利店，会发现他们将权限下放至每个门店，让员工能够利用手绘LOGO、招贴牌和文案等方式，以他们独特的风格创造消费者的购物惊喜和娱乐体验。比如针对某个折扣产品的故事描述，他们的员工都可以生动形象的描述出来。这种方式不但营造了轻松愉快的购物环境，同时也有效地向顾客传递出了品牌的价值。
第六个要素是合理的成长速度。在品牌建设过程中，很多中国企业追求爆炸式增长，然而这通常是一个危险的信号。快速爆发意味着短暂和不持续，这样的增长往往会过度消耗公众对品牌的热情和耐心，导致品牌名声变得空洞，引起失望感。快速增长不利于民生，对企业供应链管理、生产计划和售后服务等方面也是巨大的挑战。以唐吉诃德为例，自1978年到2023年，它经过数十年的稳步发展，在规划内逐步达到了700家门店数量，跻身日本零售行业前五位的折扣便利店。与那些急于三到五年打造品牌并上市的思路相比，唐吉诃德的成长显得更为谨慎而稳健。因此，合理的增长速度是评估品牌成功的重要指标之一。第七个要素是真正的利润。近年由于新消费品牌的兴起和资本的大力支持，许多品牌似乎忽视了真实利润，只关注销售额和营收数字。我认为，这背离了品牌的初衷。品牌的价值在于能否实现复购和提供溢价产品，即顾客是否愿意重复购买并接受价格高于平均水平。因此，品牌的目标不应单纯追求增量和销量，而是要追求顾客忠诚度和复购率。即使只有100名忠诚粉丝，如果他们不断复购，相比拥有数万粉丝但只消费一次的情况，前者更符合品牌的本质。当前，许多新消费品牌通过各种营销策略获得了大量新增用户，但这些用户的增长并非通过持久种树的方式，而是像种草后被一次性薅草，交易一旦结束，用户关系便随之断裂。这样的品牌，植根于用户间的关系易如枯草一触即散，必须不断地重建公司和融资才能继续“种草”。追求短期利润和一次性购买的行为并不符合品牌建设的本质。真正的品牌应着眼于利润和顾客的复购，它们是衡量企业运营能力和品牌实力的核心指标。比如唐吉诃德的成功策略在于采用最低价格和优选商品组合的产品战略，以保障其利润。这一策略针对的是年轻消费者群体，他们虽然追求折扣，但对于真正的折扣含义尚不充分理解，容易被商家的定价策略所吸引。唐吉诃德采用了一种聪明的价格策略，即对于竞价高的商品实行低价销售，反之则高价销售。这种策略诱使消费者关注低价商品，而忽视了高竞价但低成本的商品可能以高价出售的事实。比如一名夜间逛店的年轻顾客，他们可能因为化妆棉的低价而被吸引进店，然后在不觉中也购买了其他物品，如便签纸，可能未比较价格就付费，从而给店家带来额外的利润。这种商品组合策略不仅为唐吉诃德带来了实际利润，而且像游乐园一样的购物体验增强了顾客黏性。小结
一个品牌要想真正建立起来，需从顶层思维到底层操作一体化管理：包括增速、利润、具体操作手法，甚至是门店的文案等都需要整合为一个统一的整体。当一个品牌达到了这种一体化状态，它才能作为一种战略工具，充分发挥其整合力量。现在市场上有些品牌总给人一种支离破碎的感觉，有的前端的品牌识别做得出色，而后端业务支持跟不上；有的业务运作稳健，但其市场定位和顾客细分混乱不清；还有一些品牌在多方面表现不俗，但若增速太猛可能导致失误。这些品牌都很难成功。因此，将这七大关键要素融合起来并非易事，这就像在高空中走钢丝，必须平衡品牌建设的各个元素，精打细算在哪些方面投资，如何优先分配精力与资源。在理论上，讲述这一过程似乎易如反掌，但真正落实到企业运营中，就会意识到业务、资源和精力之间的相互牵制，对创始人的注入心血，以及面对诱惑时作出的艰难抉择。唐吉诃德虽然本质上是一个折扣零售品牌，但其方法论对于阐示品牌如何进行战略化和系统化整合仍富有启发性。再次强调，品牌不仅仅是公关、巧妙文案、有趣创意或是吸引眼球的LOGO设计。真正的品牌是一种战略整合工具，它贯穿企业从理念到执行的每一层级，像一条神经系统连接战略与行动。品牌建设不仅需要时间和耐心，而且需要创始人深度投入和执着追求。品牌不应仅停留在理念层面，而应伴随业务发展逐渐融入各个细节之中。有人误以为品牌建设会拖慢业务发展，实则不然。品牌是业务发展的伴侣，是对业务的统筹管理和效率提升。品牌建设既是自律又是自由的过程，二者并不相悖；自律意味着我们会根据品牌建设的标准要求自己，而自由则指我们在建设品牌的道路上有选择的余地，服务不同的市场和人群。最后，品牌并不是所有企业都必须追求的目标。在糖酒食品行业中，无论是作为中间商还是生产商，都有其独特价值。如果要打造品牌，那么七个核心要素的战略统筹极为关键。本文由食业头条APP原创出品，转载请联系：halleolv
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