上一篇（一种视角：如何从消费品公司历史业绩拆解出战略？）侧重统一框架下的行业对比视角，但也发现适合所有品类的统一框架很难继续深入了。因此，在横向框架的基础上，之后会更新细分行业逻辑，选一些行业把纵向逻辑串起来。表达方式上，上一篇完读率很低，这一篇还是存货，表达风格和行业还是有点“无聊”，下次改。
之所以研究啤酒，是因为一说到消费品，能想到的品牌力典范就是茅台，我有点好奇在坐标轴对面的品类是如何发展、竞争的——比如啤酒，这样同质、低价、短保的消费品发展的底层逻辑和竞争历史是怎样的？加上这个行业中美都已结束战争，这种历史完结下的中美对比视角也很有意思。
从各国近15年啤酒量价轨迹曲线看战局是否已定：欧美大部分国家变化不大，行业稳定；越南、印度还在快速量增价平，中国从量增价平向量跌价升转折
数据来源：零售量、零售总额来源于Euromonitor，作者自绘
值得一提的是，啤酒这样的传统同质、低价消费品类可能行业逻辑结论上并不新鲜，且在很多传统消费品行业都可以得到验证，但这篇更侧重于把从产品特性到行业发展模式的推导过程展示出来，也可以发现一些不那么符合既有认知的点。
目录：
一、产品特性：低价——便宜的饮料化酒饮，同质——没有哪家拥有“神奇配方”，短保——越好的啤酒越新鲜1、低价：最便宜的低度酒饮，重度饮酒者多为中青年男性，消费量与体力劳动者数量相关
2、同质：工业拉格啤酒不存在“神奇配方”，没有“能不能”，只有“想不想”，单靠产品很难获得品牌力
3、短保：越新鲜的啤酒越好，工业化熟啤以牺牲口感为代价延长保质期
二、发展模式：啤酒是同质、低价、短保的产品，导致了这个行业短腿——区域性、销地产模式、难高端化——难形成品牌竞争力、竞争是消耗战——排他性、抢份额1、短保+低价→短腿？一般来说成立，随着行业整体罐化率提升，短腿的属性有可能会改变
2、低价+同质→消耗战：你死我活的消耗战，可能是价格战、渠道战、营销战，直到把对手挤出市场
3、短保+同质→难高端化：单靠产品难获得持续定价权，越好的啤酒越短保，难奢侈品化
三、中美差异：消耗战打法有什么不同？集中度和高端化，可以用美国经验外推吗？1、集中度问题之——如何做大规模？中国靠并购，先做大、再做强，美国靠内生性增长，先做强、再做大
2、集中度问题之——如何打价格战？压低定价倍率，加大促销变相返现
3、集中度问题之——如何打营销战？全国性电视广告和赛事赞助
4、集中度问题之——如何打渠道战？中国模式多管齐下，美国受制于“制造商-批发商-零售商”三级结构5、高端化问题之——能不能、怎么做？美国涨价了、没高端化，中国涨价了、高端化也在发力一、产品特性：低价——便宜的饮料化酒饮，同质——没有哪家拥有“神奇配方”，短保——越好的啤酒越新鲜
1、低价：啤酒在各国几乎都是最便宜的酒饮，不仅远低于烈酒、葡萄酒等主要品类，在低度酒中也几乎是最低的，重度饮酒者多为中青年男性，消费量与体力劳动者数量相关
根据Euromonitor 2021年的数据，在主要酒饮类别中，各国啤酒零售单价都几乎是最低的，不仅远低于中高度的葡萄酒、烈酒（中国啤酒每升均价是葡萄酒的14%，是烈酒的5%，美国是30%、10%，日本是26%、24%），在低度酒中也较低（中、美、日啤酒每升价格是RTD的45%、68%、173%）。
数据来源：Euromonitor，2021年数据
数据来源：Euromonitor，2007-2021年数据啤酒重度饮酒者多为年轻男性，且消费量与体力劳动者数量相关。美国：过去50年，美国啤酒人均消费量的高峰是60-80年代，那是20-35岁年轻人占比最高的20年，并随着年轻人占比降低下降。当时美国啤酒主力消费者有两类人，一是20岁出头的大学生作为派对酒饮（Baby Boomer开始上大学，嬉皮士文化流行），二是30-40岁从事体力劳动的男性“重度饮酒者”（老传统用户，19世纪美国工业城市中的德裔移民带来的饮酒习惯）。反映在人口数据上是18-24岁人均啤酒饮量高于均值56%，25-34岁人群高于均值35%。70年代米勒啤酒就是将目标用户从白领重新锁定回蓝领男性“重度饮酒者”，淡啤等系列产品迅速增长。从当时百威、米勒等厂商主要营销广告内容来看，70年代面向的主力饮酒者是喜欢看球赛的蓝领男性工人，80年代以后转为面向大学生派对动物的更为年轻化、无厘头风格。根据盖洛普2021年的调研，美国最常喝啤酒的人群画像是“男性、18-34岁、教育程度不高、收入在4万刀以下或4~10万刀之间”（与烈酒类似但烈酒收入高一些，而葡萄酒人群画像是“女性、55岁以上、受过高等教育、收入10万刀以上”）。中国：啤酒主力消费者与“男性、18-45岁、高身体活动、低文化程度”这四个因素高度相关。根据中华流行病学杂志的调研，男性饮酒率本来就是女性的4倍多（成年人饮酒率为30.5%，其中男性饮酒率为53.8%，女性饮酒率为12.2%），不过饮用最多的是混合酒和白酒；一周喝七次以上的男性重度饮酒者中，小学及以下文化的占比达到70%以上，且身体活动越高的饮酒越多；消费啤酒的男性中，18-45岁占比最高。来源：Donald G. Freeman. Cold Comfort in Hard Times: Do People Drink More Beer during Recessions? In The Economics of Beer (pp. 107–122). Oxford University Press; Oxford, UK. 李亚茹, 王婧, 赵丽云, 等. 中国成年人饮酒习惯及影响因素 [J] . 中华流行病学杂志,2018,39 (7): 898-903. DOI: 10.3760/cma.j.issn.0254-6450.2018.07.007中美啤酒销量的峰值都与体力劳动者数量峰值时点重合，与劳动力结构转型步调一致。美国体力劳动为主的采矿、建筑、制造业就业人数60-70年代快速增长，80-90年代开始下降，21世纪以后快速下降，劳动力结构转向零售、教育、医疗、娱乐等服务业。美国啤酒销量峰值也是在80-90年代，此后稳中有降。21世纪以后，中国的建筑业、制造业等体力劳动为主的从业人员数量与啤酒产量同步快速增长，峰值重合在2013年左右，此后啤酒产量下跌，二者不一定有因果关系，但同步了，此后人均消费量持续下滑或持平，替代性酒饮如葡萄酒人均消费量提升。来源：Katelynn Harris，"Forty years of falling manufacturing employment"，US Bureau of Labor Statistics; Mckinsey & Company, "Jobs lost, jobs gained: What the future of work will mean for jobs, skills, and wages"；国家统计局；中信建投，利润破局之道，从美国啤酒史说起（2021）；东吴证券2、同质：各类工业拉格啤酒之间没有技术壁垒，不存在“神奇配方”，没有“能不能”，只有“想不想”，单靠产品很难获得品牌力
工艺上来说，自从19世纪采用可稳定工业化生产的上层发酵法发明后，拉格啤酒就主导了全球啤酒市场，流程、酵母、原料配方都没有太多Know-how，想要什么样的风味在研发上没有壁垒，不存在“能不能”，只存在“想不想”，没有哪家有别家无法复制的“神奇配方”。《苦酿百威》里记录道，1976年米勒推出大单品——米勒淡啤（Miller Lite）后市场份额迅速增加，犹豫了五年后，百威终于决定跟上这种与过往百威引以为傲的“醇正品质”相悖的“不那么纯正”的淡啤产品。当时公司的首席酿酒师斯坦霍布很快就把酒方设计出来给到百威的CEO布希三世，并且仅需要一个月的按方酿造、品尝修改，更多的工作是选择采纳谁的口味（比如斯坦霍布觉得啤酒花更多、苦味值更高的口感更醇厚，布希三世觉得太苦的会上头，酒馆的顾客调研也觉得太苦了），确定最终方案后，更多的工作就是确保各间酒厂生产的口感品质是否存在偏差。过去100多年间，全球流行的工业啤酒口味趋同且越来越淡，从19世纪德国的纯正大麦拉格，到1930s美国加入其它谷物的“淡拉格”（20世纪30年代，美国由于粮食短缺采用玉米、大米等代替大麦发明了“淡拉格”啤酒，并占据市场主流），再到1970s以后从美国流行开的“淡啤”（1970s 欧美国家对低热量食品需求提升，以米勒淡啤（Miller Lite）为代表的谷物浓度更低、添加了淀粉酶、酒精含量低、热量低的“淡啤”逐渐成为主流），直至现在淡啤（Light）仍然是销量最高的工业拉格啤酒。
3、短保：越新鲜的啤酒越好，工业化熟啤以牺牲口感为代价延长保质期
生啤可按照过滤和除菌程度从低到高分为原浆、鲜啤、纯生，口感最好的原浆不过滤、不灭菌、保质期最短、价格最高；鲜啤次之，纯生平衡了鲜啤的口感和熟啤的保质期，用无菌膜过滤工艺除菌，延长了保质期也保留了酵母，保质期可达6个月。熟啤经过高温灭菌处理后酵母也被杀死，保质期可到达6个月以上，但牺牲了口感，价格也最低。以青啤在京东上的零售价为例，熟啤、纯生、鲜啤、原浆四个档次的产品价格基本是跳涨，有明显的价格带区分。
二、发展模式：啤酒是同质、低价、短保的产品，导致了这个行业短腿（区域性、销地产模式）、难高端化（难形成品牌竞争力）、竞争是消耗战（排他性、抢份额）1、短保+低价→短腿？一般来说成立，但主流熟啤严格来说不算短保，单价和其他饮料比也不算低，短腿主要原因可能在于低成本的玻瓶是主流，而随着行业整体罐化率提升，短腿的属性有可能会改变。
短腿指的是运输半径小，本地产、本地销。短保质期产品一般短腿，是因为对周转要求高。国内消费品渠道层级多，普通公路、铁路跨地域运输需要时间，所以要销地产，如低温奶产地大多位于主要消费城市郊外。多短算短呢？但现在除了保质期1个月以下、需要冷链运输的低温奶、鲜啤、果汁等饮品，主流饮料产品（包括熟啤）保质期一般都在6个月以上，保质期对运输半径的制约其实不存在，如常温奶工厂主要选择靠近奶源地、全国销售，瓶装水工厂主要靠近水源地。低单价产品一般短腿，是因为跨区域运输成本高。若是产品单价高，就能承受长距离运输成本，扩大销售半径。这一点较为明显，如零售价20.3元/升的能量饮料品牌红牛、东鹏全国工厂数量都只有7家，但是低单价（8.6元/升）的碳酸饮料品牌可口可乐全国工厂有46家。
但对啤酒来说，低价、短保可能不完全是短腿原因。举例来说，常温奶单价与啤酒持平（2021年中国液态奶平均零售单价14.0元/升，啤酒15.5元/升，Euromonitor），仓储运输费用占收入比重也差不多（伊利主要产品是常温液奶，液奶77%，其中常温奶90%，运输成本占5~6%，青啤大概也是5%出头），啤酒短腿销地产（青啤润啤工厂数量都是60个左右），而常温奶全国分销（蒙牛41个，但蒙牛是为了靠近奶源地，工厂主要在北方，不是销地产模式），说明同样重量液体（如1升）、产品保质期也差不多（4-6个月）、价格持平（14-15元/升）的饮品，也有品类如常温奶是可以做到每升与啤酒持平的运费（每升约0.75元）实现全国分销，说明低单价和短保不完全是短腿的理由。
啤酒短保的原因可能更多是传统主流使用玻瓶，不便长途运输。玻瓶重量大（大约是听装重量的1.75倍）、体积大、易碎、难有序堆垛，不适宜远距离运输。使用玻瓶的原因，一是品质更好，啤酒罐装完成前需要用二氧化碳或者氮气加压，而玻璃瓶更能承压。加压把瓶中氧气排出来，减少瓶内继续发酵，延缓啤酒品质，玻璃瓶比易拉罐承受的压力大，瓶中的氧气排得彻底，隔氧性更好，啤酒品质和口感也会更好；二是玻瓶成本低于铝罐，且可回收使用（玻瓶0.7元/个，可重复使用10次以上，每次回收运输成本0.1元，折算下来每次成本不到0.3元，同样容量的铝罐成本0.6-0.7元/个，玻瓶便宜一半左右），因此需要控制运输半径，加上从玻瓶改铝罐需要重新投资产线，在跑马圈地的时代低价竞争激烈（主流低档啤酒零售价格玻瓶低于罐装），成本也倾向最小化。随着罐化率的提升，罐装啤酒运输效率高（重量轻、体积小、易堆垛），加上提价、提利润的空间，以及主流低端即饮渠道的衰退、更适合罐装的流通渠道份额加大，未来玻瓶使用越来越少，也许未来啤酒短腿的属性会改变。
2、低价+同质→消耗战：你死我活的消耗战，可能是价格战、渠道战、营销战，直到把对手挤出市场
同质和低价，因为没有显著的产品和品牌的优势，加上有规模效应，越大（区域内市占率越高）盈利水平越高。区域市场份额有限，意味着竞争是零和的排他性的消耗战，消耗战的形式可能在价格、渠道、营销等层面。许多国家的啤酒产业（除了德国）都经历过从小而美的本地化生意，自从有野心勃勃的玩家开始跨地域扩张后，全行业被迫卷入你死我活的消耗战，直至不断把输家淘汰下牌桌，剩下几家寡头。结果体现在期间厂商利润率保持低位，行业格局确定后利润率回升。价格上，巨头新进入一个市场时，前期可以发动促销价格战抢夺份额，后期区域内市场份额大的企业成本规模效应优势明显，因此做大规模很重要，不论是通过资本手段兼并收购，还是自然扩张；渠道上，各厂家通过深度绑定经销商、竞价买店等垄断终端的手段让自己成为唯一可选品牌；营销上，巨头通过持续投放全国性电视广告、赞助重大体育赛事等保持曝光度，将无力承担的小品牌挤出市场。但无论这种消耗战在哪个层面，竞争只是零和甚至负和游戏，消耗战期间各厂家利润率都保持低位。
规模效应从何而来？成本虽是通胀主导，主要原料包材（铝、玻璃等）占比近半，生物原材（麦芽、酒花、酵母）占比20%左右，这两项均受大宗商品价格影响，规模大的企业有集中采购（如华润）和价格风险对冲的稳定机制，可以降低成本，但主要规模效应来源是占比20~30%的制造费用，例如规模更大的青啤制造费用就比百威亚太低10 PCT。同样企业在市占率绝对优势市场的利润率也高于其在劣势市场。如青啤在山东市场市占率能到70%以上，年销量能达到500万千升以上，2015-2022年平均毛利率36%，但东南市场百威主导（65%左右），青啤市占率只有20%，年销量仅20+万千升，在单价常年高于山东市场5%的前提下，青啤东南市场2015-2022年平均毛利率只有26%，低于山东市场10 PCT，单价更高反而毛利率更低，原因就在规模效应。
3、短保+同质→难高端化：单靠产品难获得持续定价权，只能一直砸营销费用，越好的啤酒越短保，难奢侈品化
短保和同质导致单靠产品难获得持续品牌力（消费者愿意支付溢价的品牌力），在终局未定的消耗战阶段只能持续投放营销费用。一是啤酒的同质意味着仅靠产品本身很难形成有壁垒的品牌区分度，消费者忠诚的是品类，而非某个品牌，厂商难形成持续稳定有高定价倍率的品牌力（如美国啤酒消耗战中百威需要持续投放营销费用维持市场份额，一旦减少份额就马上下降），二是啤酒的短保注定了很难奢侈品化，越好的啤酒越短保（最好的啤酒是最新鲜的精酿），而其他可规模化的同时高端化甚至奢侈品化的消费品，大多有收藏价值（白酒，包等），做好产品和营销，就可全国性渠道铺开，而啤酒的高端化（精酿），产销更本地化甚至一体化，终端更重，对管理能力要求更高。如上篇一种视角：如何从消费品公司历史业绩拆解出战略？所述，定价倍率是衡量品牌力（品牌定价权、获得品牌溢价）的指标，定价倍率 = 单位价格 / 单位成本。能不断提价不是品牌力持续提升的充分必要条件，能提价不代表企业定价话语权增强，降价也不代表话语权减弱，需要进一步拆解。例如，同样是价格提升，有的纯粹是传导成本上涨，甚至涨价幅度不及成本上涨幅度；同样是价格下降，有的是因为单位成本下降更快，企业降价的情况下利润率反而提升。单位价格由单位成本和单位利润组成，可以看成由成本传导和赚钱效应两部分构成，因此，可以将单位价格（Average Selling Price, ASP）拆解成单位成本（Unit Cost）与定价倍率（Pricing Factor）相乘，由此区分单位价格变动中，由成本传导（单位成本变动）和赚钱效应（定价倍率变动）各自贡献了多少。其中：单位成本（Unit Cost）= 单位价格（ASP）x 营运成本占收入比（Operating Cost%）单位价格（ASP）= 单位成本（Unit Cost）x 定价倍率（Pricing Factor）定价倍率（Pricing Factor）= 1/营运成本占收入比（Operating Cost%）注：1）单位成本之所以由ASP x 营运成本占收入比（Operating Cost%），而非COGS%或者其他更能贴合消费者认知到的产品品质的口径，一是考虑数据可得性（优先考虑财报口径数据），二是考虑将单位成本定义为“企业组织资源将产品Deliver到消费者面前/下一环节”所需要的成本，既考虑了COGS（原材料、制造、人工），又考虑了产品的更新迭代（R&D），以及营销渠道考虑（Sells & Marketing），甚至企业内部资源组织的效率（Administrative），这些因素都与企业的战略选择相关，如果仅包含直接成本占比COGS%，就没有捕捉到有的企业此消彼长因此提高的隐性成本，实际成本没有下降而指标认为下降了。例如一个批发为主的服装企业渠道策略改为直营为主，原本每件50元COGS，100元卖给批发商，改成直营后还是50元COGS，零售端定价200元，但直营店运营费用每件50元，在COGS%口径下，ASP提升，单位成本不变，定价倍率从2x提升到4x，那所有服装品牌都应该直营才对；而在Op Cost%口径下，ASP提升，单位成本从50元提升到100元，定价倍率还是2x，将驱动因子间的此消彼长考虑进来。2）定价倍率也即ASP是营运成本的几倍，1块钱营运成本能定到几块钱的出货价/零售价。在行业格局未定的消耗战时期（中国03-13'，美国75-85'），巨头营销投入增加也很难带来定价倍率提升。消耗战结束后，头部企业无论增减营销，定价倍率大都能提升。从1960-1990年百威对营销的投入和其定价倍率的关系来看，1960-70s百威是无可争议的行业老大，布希二世重产品轻营销，确实不需要营销定价权也在提升（SG&A%降低定价倍率提升），1970-75s 米勒淡啤横空出世，用烟草行业的营销打法成为搅局者，市场份额迅速增加，布希二世没有应对举措，放松警惕定价权下降（SG&A%继续下降定价倍率快速下降），1975-85s布希三世上任后，仿照米勒重砸营销，定价权基本企稳维持（SG&A%快速提升，定价倍率不变），1985-90s 百威胜局已定，减少营销，定价权重新回升（SG&A%下降，定价权提升）。塑造不朽的时间价值、强调永恒是奢侈品的重要属性之一。路易威登前CEOVincent Bastien在《奢侈品战略》中提到，“一件奢侈品既是不朽的也是应景的，应该负担历史的重量，随着时间流逝价值增加。现代奢侈品像一种宗教，强调永恒，至少是永恒的奢侈，时尚和奢侈品的区别仅仅在于，后者旨在创造明天（而不是当季）的经典之作。”而最好的啤酒是最新鲜的精酿，是小众、本地、重终端的模式，与奢侈品的时间价值相悖。此外，啤酒也缺少奢侈品的“好故事”，最早源自修道院酿酒、工人阶级的啤酒文化也难支撑起类似奢侈品的“贵族”、“皇家”概念，美国加州等地90年代兴起的家庭自酿“Homebrew”文化更是嬉皮士、DIY的体现，和奢侈品没什么关系。三、中美差异：消耗战打法有什么不同？集中度和高端化，可以用美国经验外推吗？
1、集中度的问题之——如何做大规模？由于反垄断政策司法环境不同——中国企业间并购、渠道充分竞争，先做大、再做强，美国在反垄断、禁止并购的强力约束下，只能靠内生性增长，先做强、再做大，企业失去了整合提效的机会，反而让寡头市占率更高
由于反垄断法规限制不同，中国靠兼并收购，美国靠自然扩张。中国啤酒行业竞争最激烈的2000-2008年，据统计中国前八大啤酒企业最经常主动发起的竞争行为是资本扩张（兼并收购、投资、扩产）和重要促销，占比分别达到50%、18%，而合作行为占比不到5%。最典型的是润啤的崛起，润啤1993年才成立，其背后的华润集团是业务多元的老牌央企，啤酒在华润虽然只是一个很小的业务，但其主力品牌雪花啤酒在二十年内发展成全球销量最大的啤酒品牌，就是依托其雄厚的资本实力下高效强势的收并购战略。在这个过程中，除了部分地方保护主义的情况，法律上政府几乎没有干预过，除了2016年百威英博收购SAB米勒，牵扯到的华润雪花49%股权归属被商务部要求剥离。（2016年百威英博收购SAB米勒，SAB米勒手中原有49%的华润雪花股权也会归百威英博，商务部经过审查认为润啤49%股权归属百威英博后，百威英博在低端啤酒市场控制力达到41%，高端市场将达到52%，具有排除、限制竞争的效果，要求SAB米勒剥离其持有的润啤49%股权，并向华润出售。来源：http://fldj.mofcom.gov.cn/article/ztxx/201607/20160701369044.shtml）中国对渠道、并购等反垄断限制较少，市场竞争更充分，美国对反垄断限制严格，联邦和州立法机构在“限制饮酒”和“反垄断以促进市场竞争”的政策思路中横跳，对啤酒的渠道和并购等各方面限制多。百威的扩张靠内生增长，而中小酿酒厂同样由于不被允许并购，无法整合提高效率，更加难以与百威竞争，长期以来反而形成了比我国更加寡头垄断的格局，2021年中国啤酒CR 3低于美国20 PCT（2021年58% vs 78%，美国第1名百威 43%，第2名Coors 23%，第3名星座13%，中国第2名润啤24%，第2名青啤18%，第3名百威16%）。欧美国家政府对啤酒（或者说广泛的酒类）严监管是从19世纪开始的，因为啤酒是典型的低价、同质、易规模化进而形成垄断的成瘾性消费品，当时规模化生产运输的技术障碍突破以后，欧洲各国酿酒商开始产量快速增长，市场集中度快速提升，出现垄断行为。例如19世纪的伦敦，虽然当时流行在工人阶级的是艾尔啤酒（上层发酵法），只适合小规模生产，但酿酒商流程标准化、扩产、集中度快速提升，大型酒厂开始出现垄断行为联合定价。当时英国就出现了两股思想都主张抑制啤酒厂扩张，一股是反垄断，主张市场自由竞争，另一股是禁酒，主张节制、反剥削，认为纺织工人去酒吧消遣是被剥削阶级逃避现实的需要，而只有非剥削性的社会结构，人们才会走向节制（《英国工人阶级状况》恩格斯，1845），这两股目的一致、但手段不同的思想成为欧美主要国家19-20世纪对啤酒格外严苛的限制性政策演变的源头。1933年禁酒令废除后，主导美国政府对啤酒行业兼并收购的思路变成了反垄断、主张市场充分竞争。50-60年代，在严格的反托拉斯法案执法下，大量地区性啤酒收购案被否决，本来可以通过合并扩大市场份额、降本增效和Anheuser-Busch（百威啤酒的母公司）这种全国性巨头抗衡的地区性小酒厂纷纷倒闭，A-B的市场份额反而不断增加；到了竞争最激烈的70-80年代，只有A-B和Miller砸得起的全国性广告营销大战进一步逼死了Schlitz、Pabst、Stroh、Heileman这种中型全国性酿酒商，他们寻求合并而不得。由此，A-B这种几乎纯靠内生性增长（除1980年收购Schlitz一个闲置啤酒厂以外）、效率更高竞争力更强的公司，在反垄断法案的“保护”下，反而做成了绝对龙头。来源：刁昳，中国啤酒行业观察——行为竞争态势与企业动态竞争，2010；百威年报1947-2022，其中2008年以后为百威英博北美区销量；华润啤酒年报1998-2022
注：MES是最小有效生产规模（百万桶），MES-MS是达到最低有效生产规模时的市场份额，N指当时酿酒商的数量，N*指成本最小化的行业容纳酿酒厂数量（如果所有企业都以最低有效规模生产，行业可以容纳的企业数量），K=min(0, N-N*)，代表行业实际酿酒商超过最小行业容量多少，也代表潜在还有多少玩家等待出清。由于N>N*，一些公司必须退出市场才能达到长期均衡。N*值的升高来源于1）70年代起，A-B等大型酿酒商开始应用自动化生产设备，显著提升了规模效应，降低了生产成本，2）50年代起，随着电视的快速普及（1950-1960年美国家庭电视普及率从9%上升到87%，1970年95%），大型酿酒商才打得起的全国性电视广告营销相较区域品牌获得营销优势，市场份额大幅提升。来源：Jayendra Gokhale and Victor J. Tremblay. "Competition and Price Wars in the U.S. Brewing Industry, Journal of Wine Economics". Volume 7, Number 2, 2012, Pages 226–240. doi:10.1017/jwe.2012.16从中美龙头发展路径对比的角度来看，中国的龙大华润啤酒是“先做大、再做强”，通过资本并购，跑马圈地，盘踞一方大本营后，用其盈利支撑地域扩张。1993年通过收购沈阳雪花啤酒厂进入啤酒业务的华润集团，此后20年间以辽宁为根据地，通过资本优势，先整合东北，再沿江沿海扩张，陆续进入四川、湖北、浙江、江苏等市场，通过消耗战抢占份额，将地区性品牌统一整合为雪花啤酒，2005年雪花成为全国啤酒单品销量第一。1993-2003年，润啤酒厂从零开始到29间，2003-2013年，数量增加到95间，同时行业见顶，2013-2022年，下降到63间。
美国的龙大百威啤酒是“先做强、再做大”，布希家族四代人稳扎稳打经营，保持内生性增长。布希二世（August A. Busch, Jr.）时代（1946-1974），立下三条规矩：1）产品质量承诺，只要他本人还活着，就决不允许削减成本，坚持采用优质原料和长时间发酵方法，因此A-B单位成本持续比同行高；2）谨慎扩张，在任期间用积累的自有资金开了8家厂，即便是70s初期市场快速增长时也坚持削减资本开支、偿还债务，直到70s晚期每年都出现产品短缺且产能利用率均长期接近100%；3）与经销商强绑定，发起经销商支持计划，60年代选15位经销商代表创建“经销商建议小组”，一年4次讨论，并快速落实建议，这给经销商强融入感，也为A-B提供市场信息，此外，还举行专门支持经销商库存管理、融资、促销等活动的讨论，布希二世本人和高管团队频繁拜访经销商。布希三世（August A. Busch III）1975年靠赶走自己的父亲上位CEO，他本人深信管理科学中通过研究分析来预测的方法论，在公司组建了一个主要由沃顿、哈佛、斯坦福等年轻的名校MBA毕业生组成的企划部，运用战略规划、市场营销、成本管控的经营理念，根据他们的分析60年代美国啤酒市场剧烈变化、快速增长，公司应该更激进地扩大产能，但即便如此，也仍然是在保持高产能利用率的基础上自建工厂实现地域扩张。
2、集中度问题之——如何打价格战？压低定价倍率，加大促销变相返现
中美啤酒厂商在消耗战期间都保持了历史低位的定价倍率。青啤、珠啤、重啤等厂商在竞争最激烈的2008-2013年定价倍率持续下降，美国A-B在1975-1985年与米勒的“啤酒大战”期间也保持了历史上几乎是最低位的定价倍率，虽然当时恰逢石油危机，原材料价格快速上涨，百威维持低定价倍率是压缩自身盈利空间，承担了部分原材料上涨压力（虽然出厂价仍然在提升）。A-B低定价倍率背后是巨大的压力。70-80年代初美国高通胀时代，A-B祖传运用优质大麦、啤酒花等传统加剧了成本危机，但由于尼克松1970年出台的《经济稳定法案 （Economic Stabilization Act）》严格限制物价上涨，加上激烈的行业竞争，啤酒价格很难上涨，A-B的COGS%上升10 PCT （从1970年的73%上升到1974年的84%），直接影响净利润率。1974年法案结束后，A-B涨价，但此后原材料成本持续上涨，A-B只能从占收入比例20%的人员成本上砍，1974-1976年布希三世停发员工工资，1976年A-B所有工厂爆发罢工，产能供应不上的情况下，销量从1975年的35 百万桶下降到1976年的29 百万桶，迫不得已1977年员工人均工资上涨18%，人员这一块是很难再砍了。因此虽然A-B从1975年开始加大资本投入，但人均产量并没有提升。低定价倍率的情况在激烈的市场竞争难提价、原材料和人工成本难减少两个因素的叠加下，一直持续到消耗战结束。除了低定价倍率以外，中国啤酒厂商还广泛采用促销的方式抢占市场份额，这体现在消耗战期间居高不下的营销费用上，厂商用优势市场的盈利覆盖新市场前期的投入，如华润雪花几乎100%中奖的“开盖有奖”、“再来一瓶”、“再来一箱”，每瓶至少中奖0.5~1元，几乎是进入每个新市场的必用手段，此后各厂家纷纷效仿，甚至抽彩电、冰箱等家电，且促销给予经销商足额激励。数据来源：百威、润啤、青啤、重啤、珠啤、燕啤等企业历史年报来源：润啤销售管理手册（网传）
3、集中度问题之——如何打营销战？全国性电视广告和赛事赞助
美国的啤酒巨头开始砸钱投广告的新玩法始于搅局者——1970年Miller Brewing被烟草巨头Philip Morris收购后引入的烟草行业巨额电视广告打法。此后，巨头间的消耗战集中在越来越大的全国性电视广告、运动比赛等营销费用，逐渐绞杀了无力投放的区域性品牌，龙头市占率快速提升。1970年，Phillip Morris买下了当时第七大酿酒商Miller Brewing，任命Morris的高管John A. Murphy为Miller Brewing董事长、CEO，并植入Phillip Morris式烟草行业营销“Power Marketing”，也是美国啤酒行业首个行业外背景的CEO。Murphy做了几件事，最后将关键打法定位到电视营销上：一是因为产品定位从白领转向“重度饮酒者”的蓝领和嬉皮士大学生：Miller原来的拳头产品Miller High Life定位是“啤酒中的香槟”（Champagne of Beer），受众主要是中上等收入人群，女性居多，但问题是这些人喝得少。Murphy上任后，为了抓住重度饮酒者（Real Drinkers），Miller High Life被重新定位为面向Baby Boomer工薪阶层的“New Standard Beer”，广告也改为蓝领结束一天工作后享受的“Miller Time”，其公关部门将这一举动评价为“成功将Miller High Life从香槟桶里拿到工薪阶层的午餐桌上，一滴都没有浪费”。Miller Lite也针对这些人精准营销，卖点在于，因为热量只有常规啤酒的2/3，饱腹感更低，所以可以喝得更多（在此之前，Light beer这个品类也不是Miller原创，只是作为Diet beer不温不火）。Miller Beer 1970s的“米勒时间”经典广告同时，70-80年代出生人口多的Baby Boomer一代人正处于饮酒量最大20来岁，当时美国18-24岁人群是人均啤酒饮量最大的（18-24岁高于均值56%，25-34岁人群高于均值35%），而这些Baby Boomer嬉皮士喜欢大品牌，本地小酿酒商的产品被称为“Popular Beer”，而外地运来的啤酒因为运费等成本更高自称优于本地产品的“Premium Beer”，后来逐渐指代Miller、A-B、Pabst、Coors等全国性大品牌。此外，还有一些贴心包装变化来改善冰镇体验。Miller将12盎司瓶改成7盎司“马背瓶”（Pony Back Bottle），不论是轻度还是重度饮酒者都喜欢，因为美国人喜欢喝冰啤酒，小包装可以保证即便是大热天，人们也能在啤酒变得不冰之前喝完一瓶。二是因为70-80年代也是超市等零售渠道崛起的时代，知名度更高、折扣更多的全国性大品牌容易在超市渠道被顾客选中。啤酒从即饮（On-premise）逐渐转变成流通（Off-premise），年轻人们开始从超市买啤酒带回家边看体育节目边喝，所有啤酒品牌在超市货架上同台竞技，此时知名度、营销广告力度更强、促销折扣更多的全国性大品牌相较本地品牌就更有优势。因此，70年代的Miller持续进行重广告投入，凭借大单品Miller Lite，1970-1977年，Miller销量增长5倍，利润增长21倍，市场份额一跃从第7升到第2。1975年，Miller广告费用和A-B相当，但其销售额仅为A-B的1/3，针对其主要受众“Real Beer Drinker”，21-34岁的年轻蓝领工人和大学生，这些人大多同时是体育比赛的爱好者，Miller营销主要投放方式是“Sports marketing”，赞助各种足球、篮球大赛，这一举动也带动了其他厂商，一时间主流赛事赞助都被买断，如世界职业棒球大赛、美国橄榄球超级碗、每周大学生橄榄球赛等。Miller啤酒的广告营销打法带动了全行业，四大巨头在此期间虽然总体营销费用增加，但带动销量增加，每桶广告费用反而低于中小型酿酒商，从而获得营销上的规模优势，也由此挤垮区域性酿酒商来源：Jayendra Gokhale and Victor J. Tremblay. "Competition and Price Wars in the U.S. Brewing Industry, Journal of Wine Economics". Volume 7, Number 2, 2012, Pages 226–240. doi:10.1017/jwe.2012.16
Miller的激进广告营销短时间内成为龙二，卷到了龙大A-B。本来A-B内部主要矛盾还是相信科学管理、希望激进扩张的布希三世和保守谨慎的布希二世之间控制权的争夺，70年代成本危机和Miller的攻势下，1975年布希四世逼宫他爸爸成功掌权后，1976年A-B所有工厂爆发了其史上最长的罢工（原因是工人担心自动化装置替代人工，而布希三世早有准备，给予额外现金、股票奖励让文员、会计等职工投入生产，保障了常规产量62%的供应，并引发了罢工工人和生产职工的内讧，3个月后工人回到工厂），罢工期间A-B的市场份额迅速被第二和第三的Schlitz和Miller趁虚而入，又下降了4%，1977年，为了应战来势汹汹的Miller，布希三世在就职时宣布开启为期三年的啤酒大战——“Great Beer War”，对公司进行全面改革，其中加大营销投入就是重要的一环。在Miller之前，美国的啤酒巨头都是历史悠久的德系品牌（Pabst, Schlitz等），A-B一直用更悠久的品牌历史+天然成分用料很足的品质保障“够味儿够醇厚”+锁定男性饮酒者这一策略定位品牌，感到Miller的威胁后，A-B也开始不计代价地抢购还没被买断的体育赛事广告赞助权，也不惜和Miller在广告是否涉及虚假宣传等领域互相攻击、展开诉讼拉锯战。在电视广告上，A-B同样针对致敬工人阶级这一主题，模仿米勒的“米勒时间”，打出“百威，敬你付出的一切（This Bud's for You）”，斥巨资签约体育明星代言。1985年消耗战结束后，对手被击败，但市场销量也见顶了，A-B营销费用占比有所下降，但绝对值继续提升，市占率也继续提升。这个时期也是不着调的布希四世负责品牌宣传的时期，从脑洞大开的“Party animal——土豆狗”开始，到后来无厘头、黑色幽默的“百威青蛙”、“蜥蜴路易”、“螃蟹之王”，A-B在针对目标群体大学生的广告营销上连中十环，帮助百威赢得年轻人好感，成为美国年轻人心目中最具嬉皮精神的企业。“百威青蛙”在广告民调上盘踞3个月冠军，这支广告的制作公司也获得当年广告界的奥斯卡奖——克里奥广告奖，以及戛纳国际电影节颁发的银狮奖。A-B营销和管理费用及占收入比例：1975-1985快速提升
来源：Anheuser-Busch历史年报（1947-2007）、AB InBev历史年报（2008-2022）北美部分（InBev在收购AB之前在北美地区几乎是空白），市占率数据为笔者估算，分子为AB销量，分母为美国啤酒PCE销量指数根据个别年度数据校准后还原的总消费量A-B 1970s“百威，敬你付出的一切”、1980s“派对动物”、1990s黑色幽默广告
4、集中度问题之——如何打渠道战？中国流通即饮对半开，小饭馆、小卖部为主，以快速提高铺货宽度为目的，模式上大商制+深度分销+KA直供多管齐下，手段上独家和买店等垄断行为普遍，政府没有限制；美国流通占7成，连锁商超为主，模式上被政府框死“制造商-批发商-零售商”三级结构必须加入批发商环节，降低了整体流通效率，区域性经销商话语权强，酿酒商没有太多渠道可发挥空间，只能维护关系、绑定利益拉拢中国啤酒分销渠道中，流通和即饮各占一半，且多为小商店、小餐馆。中国人的啤酒饮用习惯是佐餐，聚餐场景下的边吃边喝，而非当作液体面包的饮料，或着专门去酒吧喝的酒饮，因此即饮占比高、即饮渠道中的餐馆很重要。相比之下美国的即饮仅占2-3成，虽然历史上曾占7-8成，但其传统消费场景是专门饮用生啤的酒吧，而这个消费场景随着禁酒令及此后三级分销政策的长时间禁止，已经转换成了流通渠道占7-8成。
由于国内城乡线级多、分销层级多难度大，本地小卖店仍然是流通渠道主流，又因为国内餐饮市场分散（2022年中国连锁化率19%，CR5仅2%，美国连锁化率54%，CR5达到15%），本地小餐馆也占即饮渠道的主流。
不像美国动辄上千美元的酒类经营许可证费用，中国的零售渠道售卖酒类不需要为许可证本身付费，没有实质性门槛，这也是小餐馆、小商店成为主流渠道的原因。例如餐馆只需要在《食品经营许可证》、营业范围包含酒类经营在内的《营业执照》基础上，办理《酒类商品零售许可证》即可，且《酒类商品零售许可证》的办理材料并不复杂，只需要经营场所使用和产权证明、申请表、承诺书等。
在政策相对宽松、市场充分竞争、多层级的小型零售终端为主的渠道生态下，中国主流啤酒商渠道模式上大多采用了大商+深度分销+KA直供的多种组合，手段上也不惜采用争夺经销商资源、终端买店封锁、销售激励等，组织管理上也大都形成了适应管理经销商网络的深度分销和精耕终端的运营团队。
以华润啤酒为例，分销模式上，持续向精简层级、终端直营、精细化管控方向改革。1993-2001年初创时期的润啤采取传统大商制“厂商-批发商-二批-终端”，2002年进行深度分销渠道改革，形成“厂商-运营商-分销商-终端”的深度分销模式，将批发商转变为运营商，大部分销售工作由厂家负责，雪花啤酒的销售管理人员直接进入零售店、餐厅等终端推销、服务、陈列和维护价格体系。这一步深度分销改革奠定了润啤成为龙大的基础。2017-2019年进行“CDDS”二次深度分销改革，从渠道模式（C）、分销管理模式（D）、经销商经营模式（D）、业务员工工作模式 （S）四个维度来深化渠道精细化管理，更加专营化、片区化、 扁平化，将一二级渠道改造成终端直营，实现渠道进行精细化管控。
以润啤为例，针对不同细分渠道采取不同策略
来源：网传华润啤酒销售管理手册
销售组织上，不断增加直供和终端管理团队编制，作为教练、督导，并且组织模式和规模设置遵循效益、效率原则，销售组织设计的过程、评价被定量标准化。例如按拜访客户的次数工作量法、人均销售额法、边际利润法确定组织大小，即每新增一个销售人员的边际利润确定销售组织的人员数量，且每种方法都规定了详细的计算步骤和要素。如自下而上，从底层每个直销/批发业代每天能拜访多少家终端（直销45-55家终端，批发8-10家经销商）开始计算，倒推需要多少销售主任（每个销售主任管理8-10个业代），再推需要多少销售经理（每个销售经理管理5-6个销售主任），或根据客户数和网点数，有效配置是40个经销商/1600个售点设置1个业务组，1个业务组4个批发业代，6个直销业代，1个主任。
架构设计上，可根据不同市场特点选择5类标准化组织模式之一，市场越有优势、越成熟，组织设计越精细分工，团队越大，如在最成熟的省会城市优势市场中，采取分公司组织架构，横向分设精酒、普酒独立团队垂直管理，加上行政人事共3个横向部门，纵向设置销售分公司经理-精酒/普酒/行政人事部经理/-销售主任-直销/批发主管-直销/批发业代，最多有5个层级。而在新开发市场中，采取办事处组织，横向仅分为批发、直销、内勤三个板块，纵向设置办事处主任-直销/批发主管-直销/批发业代，仅3个层级。运营考核和操作流程上，动作精细化、标准化、定量化。
来源：网传华润啤酒销售管理手册
服务于快速拓宽铺货面，润啤在产品上也进行了更便利经销商和终端的改善，例如区别于其他厂家每箱24瓶的规格，各品牌没有区分度、经常混用，且时间长了容易残破、老化，润啤改为每箱12瓶的更小规格，这样的好处一是整箱重量减轻一半，大大减轻了产品在装卸过程中对身强力壮人员的依赖，这对于壮年劳动力缺乏的农村地区、低线级城市的小餐馆、杂货店是很大便利，二是整箱价格低，且单次进货单位更小，让店主感觉压货的风险更可控。由于润啤这种小箱子统一印为绿色，被行业内人员称为“绿色旋风”。润啤也很重视渠道成员利益，基本原则是让渠道卖雪花啤酒比其他品牌每箱利润高1-2元，甚至提供免费的塑箱和送货服务，还有五花八门的进货奖励，送遮阳伞、冰箱、锅碗瓢盆等（炎空，《啤酒江湖：中国啤酒行业的前世今生》，2015）。渠道手段上，竞争遍布各个环节，根据《啤酒江湖》的描述，手段从策反争夺经销商、恶意运作竞对窜货、买断售点、返点激励店员、恶意晒酒破坏竞对产品体验、甚至简单粗暴“收酒”等层出不穷。买断就是经销商对售点所有酒饮品类全部买断、部分买断、冷冻买断，冷冻买断是厂家免费提供冷冻设备，并支付买断溢价，条件是别的品牌啤酒不许冷冻售卖，这样消费者如果希望点其他品牌的啤酒就会被告知“冰的只有XX牌”；返点激励店员是餐饮渠道借助餐厅服务员推广品牌，以瓶盖数量作为兑换销售奖励的凭证，当时比较普遍的做法是每个瓶盖0.5~1元。青岛啤酒2008年推出“大客户+微观运营”的渠道模式，本质也是大商+深度分销，但区别于润啤越成熟的市场销售队伍越重，管理越精细；青岛啤酒越成熟的市场管理越粗放，越依赖大商。青啤将渠道模式分为三类：密集型（深度分销）、独家型（大商制）、混合型（深度分销+大商制）。密集型类似深度分销，密集铺货、选取多家小经销商定格划分、扁平竞争，仅负责物流、资金流，厂家以办事处形式管理介入，称为“办事处模式”，适用于启动阶段的市场。独家型在区域内采用独家大商制，成为“大客户模式”，培养大经销商全方位能力，厂家对信息、管理掌控少，区域内大经销商全品类或按产品独家销售，经销商筛选、培育二批商，也直供部分大终端，同时自建团队负责物流、资金流、管理流、信息流，厂家仅负责市场规划和品牌宣传，适用于成熟型市场。混合型介于密集型和独家型之间，按产品线划分，区域内既有小经销商网络，也存在大客户独家，适用于发展中市场。
青啤的组织架构和规模设计上，与效益关系不大，设计方法偏自上而下。分支机构较为冗余，跑业务的人不够多，督导、中后台的人多。以山东大区为例，一级办事处（每个办事处负责一个市级行政单位，如青岛、潍坊、烟台等）共20个，二级办事处（每个办事处负责一个区级行政单位，如青岛一级办事处下设胶州、胶南、莱西等8个二级办事处）共83个，每个办事处下设业务（实际执行团队）、管理（企划分析职能）、特渠、市场（活动PMO职能）四个部门。山东大区总人数1256，其中跑业务的业代占比75%（常规渠道定格业代821人，KA业代35人，夜场业代13人，市场督导75人），而其余为管理和后勤人员（大区总监1人，大区副总监1人，办事处经理20人，副经理1人，经理助理16人，业务主管105人，管理部主管7人，市场部主管5人，运营部主管2人，办事处文员117人，储备业代37人）。业代比例低于由终端工作量所需业代数量自下而上倒推管理层数量的润啤（润啤按1个销售主任管理8-10名业代，1个区域经理管理5-6个销售主任，2个后勤文员的设置标准，润啤业代人员在组织中比例约为81%~88%）。
流程、考核相较润啤也更加偏重定性，如对拜访、铺货、销售、客情等考核管理指导均为“正常的、合理的”、“不被竞品、不低于竞品、多于竞品、优于竞品”、“生动的”等定性描述，如销售中，要求“不被终端经营者所遏制；不被竞品所遏制；有正常的可以沟通的客情关系；有不低于竞品的生动化布置；高质量的配送”，拜访中，要求 “通过与终端关键意见领袖的沟通和互动，实现终端管理级别指标提升，或为以后的工作推进奠定基础。其前提是判断出关键人，然后针对关键人进行个性化公关。关键人客情升级标准界定为：A无话可说B只说官话C正常沟通D无话不说”；铺货要求“ 持续的配送；唯一的配送；正常的摆放；合理的库存”。
和美国啤酒企业被迫拘束在制造商的角色不同，无论青啤、润啤，还是其他头部品牌，在充分竞争中大多建立了多元分销体系和精细的管理能力。
中国啤酒商常见渠道模式多种多样，大多为大商+深度分销
美国啤酒分销渠道中，1935年流通、即饮三七开，1980年这个比例颠倒了，这是近百年来罐装和冷藏运输技术的普及和政府对渠道的严格管控导致的消费场景变化。19世纪，美国工业城市兴起的沿自欧洲工人阶级的啤酒消费场景都是在啤酒馆，绝大部分是木桶装的生啤，由于技术限制，当时的瓶装啤酒比桶装贵很多。1935 年，美国罐头公司成功研发啤酒罐装技术，同时，冷冻列车和家庭冷藏设备普及，流通渠道的技术障碍扫清。
1920-1933年禁酒令期间，绝大部分酿酒商倒闭。禁酒令结束后，美国宪法修正案同时颁布酒类经营“制造商-分销商-零售商”三级体系、明确州政府对酒类流通的管理权力，并受到各州立法机构、酒精饮料委员会（Alcoholic Beverage Commissions）的严格监管。在框死的三级分销体系中，各角色必须独立，制造商只能制造，分销商只能分销，零售商只能零售。此后直到1984 年，啤酒馆（Brewpubs）在几乎所有州都是非法的（80-90年代，美国大部分州重新让小型精酿啤酒馆合法化，“精酿复兴”），这意味着19世纪以来美国人习以为常的前店后厂啤酒馆生啤消费即饮场景从法律上被禁止了（因为前店后厂模式下制造商和零售商角色重合了），桶装生啤销售额占比从70%下降到不足20%。
数据来源: Martin H. Stack, Rockhurst Universtiy. “A Concise History of America’s Brewing Industry”. 1979 USBA, 20; 1993 USBA, 14.
除了美国人习惯的即饮生啤渠道被限制以外，50-70年代郊区化，汽车、冰箱、电视等普及，娱乐活动从公共场所转移到了家庭客厅，中青年蓝领边观看电视运动比赛边饮用啤酒的新场景成立，与郊区化发展同步的沃尔玛等连锁超市崛起，从此，以连锁商超、酒类专卖为主的流通渠道下的消费和触达场景搭建完成，啤酒渠道主流从即饮转变为流通。
制造端是全国性大型酿酒商，零售端是流通渠道为主的连锁商超，这样KA对KA的结构下却被政府框死的三级分销体系强行加入一层分销商，反而降低了流通效率。三级分销体系赋予了分销商较强的话语权，如制造商不允许直供零售商，不允许持股分销商，也不允许给予分销商专属分销区域（后来又改成强制要求区域专属），限制制造商随意终止分销商的代理权。根据美国反垄断协会的报告《全球啤酒——通往垄断之路》预估，由于批发商的存在，消费者在零售时要比原来多支付 18% 至 25%的费用。
由于政府赋予了强行插入的经销商环节强话语权，酿酒商非常依赖本地大经销商，重视利益共享和关系维护。例如A-B的关键掌舵人布希二世非常重视经销商关系维护，“我们的生意就是交朋友”，除了经常拜访经销商以外，1954年，他还举办了一个持续11晚的聚会，把1.1万个经销商请到自己家里，和每个人一一握手，在《时代》杂志采访中他说“我的手都握肿了，半夜指头都动不了”。由于法律禁止制造商持股经销商，布希二世就专为经销商发行A-B的特殊“可转债”，反向邀请经销商持股。布希三世同样注重经销商关系维护，“大量营销费用也被花在招待经销商上，经典传统是举办年度经销商大会，用于联络感情、沟通信息、讨论下一步营销活动，这一举措很有效，西装革履的经销商带着他们穿着皮草珠宝的太太们，致敬布希三世让他们即将成为或已经成为百万富翁。”
除了拉拢经销商以外，酿酒商也在联邦和州立法层面和经销商展开了数十年的游说拉锯战，因此各州在不同历史时期对于三级分销体系中的细则都有过方向性的反复横跳，最为典型的是对能否区域独家经销的规定。1967年Schwinn法案以前（当时美国最大的自行车制造商Arnold, Schwinn & Co.（Schwinn）对每个批发商指定特定销售区域，并规定只能向各自区域内的特许经销商销售，法院裁定地区限制不合法），主要啤酒制造商一直对经销商采取独家指定区域的管理制度，但通常不限制一个经销商同时代理多个啤酒厂商的品牌，所以通常经销商会同时批发一个主流品牌（A-B，Miller等）和几个区域性或者进口品牌。相较区域非独家经销，指定区域独家经销更符合“价格”逻辑。因为非独家经销地区的零售商可以选择价格最低的经销商进货，或者窜货（transshipper，从其他地区更便宜的经销商那里进货），有的经销商甚至不出售给零售商了，直接套利。而独家经销没有了这层价格竞争压制，对经销商的服务考核也更直观明显。1967年Schwinn法案后，最高法院裁定制造商对经销商的指定经销地区限制不合法，啤酒制造商把经销商合同中排他的限制性独家规定（exclusive territories）委婉地改成了“主要销售责任区域”（areas of primary responsibility），但这无法避免品牌内经销商之间价格竞争、窜货的问题。1977年Sylvania法案推翻了Schwinn法案，认为只有在不合理限制或压制竞争时，地区限制才是非法的，而判断应根据“合理规则”。Sylvania法案给地区限制性独家经销松了绑，但也留了个“合理规则”的口子。此后，啤酒制造商们逐渐在1982-1983年改回原先的地区限制性独家经销合同。同时，为了保证不被反垄断起诉，啤酒商持续游说各州强制制造商采用区域独家分销制度，并在70-80年代获得大量州通过（70年代10+个州通过，80-85年13个州通过）。而由于州诉讼豁免原则（州法律要求的行为不受联邦反垄断起诉），到了80年代，啤酒商基本解决区域独家经销管理的法律后顾之忧。区域独家经销降低了经销商在同一品牌内的竞争（intrabrand competition），但品牌间竞争依然存在，但由于限制经销商独家代理违法，制造商只能暗搓搓发力。如1997年A-B让他们的分销商签署了一项 "独家奖励计划"，该计划并不要求分销商只销售A-B公司的产品，但如果他们放弃所有竞争对手的产品，就会获得巨大的好处，甚至向加入该计划的分销商提供信贷额度和现金。来源：United States v. Arnold, Schwinn & Co., 388 U.S. 365 (1967)；Continental T.V., Inc. v. GTE Sylvania, Inc., 433 U.S. 36 (1977)
Tim R. Sass, David S. Saurman. "Mandated exclusive territories: Efficiency effects and regulatory selection bias" In Advertising and Differentiated Products. Published online: 12 Mar 2015; 55-72. http://dx.doi.org/10.1016/S0278-0984(01)10004-0；Jordan, W. J., & Jaffee, B. L. (1987). The use of exclusive territories in the distribution of beer: Theoretical and empirical observations. The Antitrust Bulletin, 32(1), 137–164. https://doi.org/10.1177/0003603X8703200106；Daino, Teruyuki（1998）. How a leading company can overcome a competitive challenge : a case study of Anheuser-Busch Company. https://dspace.mit.edu/handle/1721.1/9821
除了三级分销以外，美国各州政府还对三级分销的各类角色都设置了实质上的许可门槛，分销和零售商动辄每年需缴纳上千美元的许可证费用，对许多小型零售商是实质性拦截。1933年禁酒令取消后，虽然酒类销售合法了，但各州仍然要求分销商和零售商，也即所有从事酒精分销的企业需持有州政府颁发的许可证并按年申请续期，每年需要缴纳的费用各州不同，2018年的数据是从100美元到1.38万美元（最贵的是加州）不等，平均下来每年$1400。需要繁琐审批和缴费的州政府酒精销售许可对于小型零售渠道（小商店、小餐馆）来说是实质性门槛，这或许可以部分解释美国酒精流通渠道集中于连锁商超和酒类专卖店。
如前述，在政策相对宽松、市场充分竞争、多层级的小型零售终端为主的渠道生态下，中国主流啤酒商渠道模式上大多采用了大商+深度分销+KA直供的多种组合，手段上也不惜采用争夺经销商资源、终端买店封锁、销售激励等，组织管理上也大都形成了适应管理经销商网络的深度分销和精耕终端的运营团队，竞争广泛存在于品牌内、品牌间各层面，营销和渠道的战场在“步兵”——以拓宽铺货面为目的的深度分销；而美国啤酒企业囿于“制造商-分销商-零售商”三级体系，只能安守于制造商的角色，不断在政治上游说突破阻力，营销战场在“空军”——适应连锁商超渠道的全国性广告营销，渠道战场在绑定和拉拢经销商关系。
中美啤酒分销模式区别
5、高端化问题之——能不能，怎么做？美国啤酒高端化被进口和精酿占据，工业啤酒消耗战结束后提价了、但始终涨幅不如PCE，偏同质化；中国啤酒涨幅始终高于CPI，但消耗战结束后难度加大，各品牌从产品、渠道等方面发力高端化啤酒消耗战结束、行业格局固定后，企业利润率开始回升，单位成本没有降低，利润率提升来源于定价倍率的提升。这在1985年后的美国、2016年后的中国都出现了。看起来行业格局确定、集中度高就理所当然能涨价，但是为什么？可以硬涨价吗？背后还有什么配套工作？还有一种常见的说法是，美国经济型啤酒占比仅20%，而中国70%，对标美国，我们的高端化有望持续提升。中国的啤酒产品能集体成为一个“高端”品类、价格打开另一个天花板吗？
来源：A-B和AB InBev北美地区历史年报；美国啤酒行业定价倍率用Personal Consumption Expenditures Quantity/Price Index, US Bureau of Economic Analysis；定价倍率绝对数值不可参考，因为其分子啤酒PCE价格指数和分母啤酒PPI披露值均为相对指数（2012=100），定价倍率为两个相对指数相除的结果，只能参考趋势。青岛啤酒、重庆啤酒年报。
涨价和高端化是两个不同的问题，先问是不是，再看为什么、怎么做的。美国的工业啤酒在80年代中期量见顶、消耗战结束后确实涨价了，酿酒商盈利能力80年代中后期-90年代初期显著改善（PCE价格指数与PPI差值在90年代显著提升），但并没有升级为另一个高端物种，啤酒PCE价格涨幅在2000年前除个别年份跳涨以外，虽然85年以后有所改善，但总体持续性低于/不高于美国居民消费整体PCE价格涨幅。来源：Personal Consumption Expenditures Quantity/Price Index, US Bureau of Economic Analysis
原因在于从啤酒的文化来说，更新鲜的精酿是品类的高端进化方向，而非牺牲了产品品质的工业拉格啤酒的高端化。随着80年代从加州开始逐步许可微型自酿啤酒馆营业，形成一股精酿风潮，但政府对规模有严格限制（如年产量低于1.5万桶，这个天花板很低了，龙头百威90年代年产量是8~9千万桶，且75%以上的啤酒需在厂外销售），此后三十年小型精酿酒厂数量持续增长。这些精酿工厂大多从为规模化厂商做代工开始，后来巨头也陆续控股了许多精酿品牌。还有一个原因在于，对于源自欧洲的舶来品啤酒，从需求端来看，全世界的消费者都有点“崇洋媚外”，早在50-60年代美国许多酿酒商就标榜自己是源于欧洲的比利时、德国等“更正宗”的啤酒发源地（坐在鄙视链最上游的是比利时修道院酿的啤酒），甚至假装是进口品牌（例如1974年Miller引进德国狮牌啤酒与A-B在高端市场竞争，但生产基地在德州而以进口价格售卖，与德国原版成分有所差异，但这一行为很快被A-B曝光指控欺骗消费者）。供给端来看，随着90年代欧美各国啤酒结束战局、资本助推国际化扩张的浪潮下，跨国酒厂不断收购扩张，全球啤酒贸易额1990-2010年CAGR达到了4.3%（从60亿升增加到140亿升），供需两端增长，美国啤酒高端化的风口就被进口啤酒占据了，美国90年代年轻人开始喜欢Samual Adams和Corona Extra这种进口啤酒，进口啤酒市场份额从1980年的2%提升到2014年的14%。人们心目中属于偏奢侈的高端啤酒就只是精酿和进口啤酒，消费者与传统啤酒消费者属于不同人群（消费进口和精酿的人群收入超过7.5万美元，而消费百威的人群收入为5-7.5万美元，John Swinnen, 啤酒经济学），传统啤酒巨头品牌想要改头换面结构化升级不容易。此外，消费者也越来越挑了，替代性酒饮如红酒、烈酒快速增长，国产啤酒口味也开始个性化、多样化，但不是高端化。酿酒商旗下品牌数量变多了，50年代大部分酿酒商只有一个品牌（A-B除外，除了主力品牌百威以外还有一个超高端品牌Michelob），70年代从Miller的淡啤开始，各大酿酒商品牌数量开始增加，90年代“F4”每人各有至少9个品牌。例如1990年百威模仿当时朝日啤酒风靡日本的Super Dry，推出百威干啤Bud Dry。来源：Jayendra Gokhale and Victor J. Tremblay. "Competition and Price Wars in the U.S. Brewing Industry, Journal of Wine Economics". Volume 7, Number 2, 2012, Pages 226–240. doi:10.1017/jwe.2012.16
回到工业拉格啤酒本身，跨界创新升级产品很难。以龙头A-B为例，根据《苦酿百威》中的记录，布希四世也尝试过做产品跨界高端化升级，如啤酒与咖啡因、烈酒等结合的新产品，但反响平平。2002年，布希四世担任酿酒业务总裁，看到红酒和烈酒快速增长，推出一款和朗姆酒厂商合作的以麦芽为原料的柑橘味朗姆酒——百加得银标（Bacardi Silver），但这个时点推出麦芽烈酒或甜酒有点晚，当时市面上Smirnoff Ice、Captain Morgan Gold、Sauza Diablo、Sky Blue等同类产品已经销量很高。2005年，信奉长尾理论的布希四世专门成立一家控股子公司用于烈酒业务——长尾公司，推出了化身博士（Jekyll & Hyde）、斯普凯斯（Spykes）等品牌。化身博士（Jekyll & Hyde）是当时41岁、常年泡在夜店研究年轻女性饮酒喜好的布希四世研发的，由两瓶嵌套组合而成，一瓶叫Jekyll，是60度的红色莓果味酒，另一瓶叫Hyde，是80度的香草、草药、甘草味酒，饮用时两瓶被倒在一起后会自然分层，作为夜店和酒吧的“压轴酒”推广，售价24美元。斯普凯斯（Spykes）是一种含咖啡因、12度的麦芽饮料，希望抢占红牛、摇滚明星（Rock Star）等甜味功能饮料的市场，“既像啤酒，又像饮料”，分为芒果、西瓜、桃子、热巧克力、覆盆子等口味，装在2盎司的糖果色小瓶子里，售价不到1美元，后来受到公众讨伐，因为涉嫌用丰富口味和缤纷包装引诱儿童提前饮酒，之后停产。A-B产品升级失败的原因可能也在于啤酒本身味道很难作为基酒与其他调和“升级”，高端化的用户心智只能往高麦芽度等“更啤酒的啤酒”方向引导，但这个方向已经被精酿占据，高端化的另一个方向就是“崇洋媚外”的进口啤酒，产品形态上似乎没有国产高端工业拉格的空白了。无法向奢侈品化的高端物种演进，美国工业拉格啤酒高中低端价格区间差异不大，更像同质化商品，这也印证了美国的工业拉格啤酒更侧重涨价、而非高端化。而我国啤酒似乎涨价和高端化都在发力，其中高端化更有野心，高中低档价格带是翻倍跳涨，价格带上移的幅度比美国更大。十年前，美国2012年工业拉格啤酒高中低端平均零售价分别为每千升$5464、$3266、$2928，中国为$4377、$2505、$862，高中端与低端价格比为1.9、1.1和5.1、2.9，到了2022年，美国各档次平均零售价变成每千升$5973、$3898、$3505，中国$6267、$3093、$1056，高中端与低端价格比分别为1.7、1.1和5.9、2.9。
高端化需要产品、渠道、策略的共同升级，硬涨价很难。产品上，各家中高档品牌线不断丰富，最高端锚定在限量发售的千元级别产品，华润雪花“醴”重在原料，突出麦芽风格并用粟、薏米、百合作辅料，年发售40万盒，零售价999元/盒（2瓶）；青岛啤酒推出1399元/瓶的“一世传奇”，突出“大师酿造”；百威“大师传奇”兔年限量生产5000套，零售价1588元/瓶。主流售卖的产品矩阵上，润啤收购喜力中国填补高端产品线，收购+自建喜力、匠心营造、雪花脸谱、勇闯天涯SuperX等高端产品线，青啤则是在自身品牌上衍生出原浆、奥古特、鸿运当头、1903等高端产品线。各大厂家同样瞄准了精酿作为产品升级的方向，燕京、青啤自营线下连锁体验精酿酒馆（青岛啤酒的1903酒馆和燕京啤酒的“社区酒號”精酿酒吧）。根据大众点评上青啤1903酒馆的菜单，整体风格像德式和中式混搭，酒饮类除了青啤系列产品以外，也有威士忌、鸡尾酒、茶饮，餐品以德式香肠、猪肘、肋排、汉堡为主，但也有中式烧烤。说明纯凭其他渠道也能买到的青岛啤酒（如原浆也能冷链购买）很难支撑起专门主题的酒馆，酒饮、餐品、空间、服务等都不够独特，酒馆的啤酒反而成了配角，不像酒馆也不像餐馆。将可复制的高端化产品体验以“前店后厂”（或其他本地即时供应链）连锁酒馆的形式扩展，对运营能力要求高，不仅要会开酒馆，还要会做连锁，目前来看两家可能都没有这个基因。
来源：大众点评
渠道上，中国市场整体来看即饮跌、流通涨，而中高档产品流通、即饮齐涨，低端流通、即饮齐跌，低端即饮跌得更多。不只是中国，主要国家近十几年即饮都在跌，但中高档流通比较抗跌。
中高档产品流通、即饮齐涨，背后是各品牌在高端化的指引下，渠道战场从街头小店、小餐馆，转移到了夜店、高端餐饮，从深度分销，到直营终端、新零售，甚至回到更匹配本地高端夜店资源的大商制（华润啤酒）。而中高档产品推广的关键，都是先做好即饮渠道，客户品尝过、认可了，再铺流通渠道，因此高端即饮渠道的渗透，在高端化的初期是关键。国内高端销售集中在夜场、中高档餐饮等渠道，这些渠道议价能力强、难导入、账期长，需要经销商有较强的当地资源，百威亚太就是大商+深度运营长期深耕高端夜店渠道。为了打入高端渠道，华润啤酒2020年开始“倒退”转向“大客户平台”（从传统分销-深度分销-“更深的深度分销”CDDS-大商制），大商+数据运营绑定综合实力强的经销商。在打入高端即饮渠道上，无论是青啤的直营终端酒馆，还是润啤的大商制切入高端渠道，能否高端化转型成功还是取决于，哪种方式更能直接影响用户心智，是“我直接把高端的产品自建场域传达出去，让消费者认可我是高端的”，还是“我在大家认为是高端的场合铺产品，让大家认为我也很高端”，个人认为前者更接近用产品直接影响用户心智，但对能力要求极高，后者还是存在许多路径依赖，可能难建立专属于产品本身的高端认知（过去百威通过这种方式高举高打稳坐高端市场，可能也因为当时主流都在低端市场厮杀、高端竞争没那么激烈，另外也有外资品牌调性加成的属性）。与众不同的是，重庆啤酒靠爆款单品乌苏啤酒实现了大幅度量价跃升，乌苏啤酒本来是新疆地区的老品牌，默默无闻30年，2018年抓住嘻哈音乐的热度，重啤邀请中国新说唱冠军新疆歌手艾热拍摄广告创作单曲，2020年签约张伟丽、2022年签约吴京等“硬核”品牌代言人，同时发力抖音、快手、小红书、B站KOL营销、挑战赛，以及更贴合年轻人的“玩梗”（wusu倒过来是nsnm“弄死你们”），“夺命大乌苏”以高酒精度、高麦芽度的“硬核”特点在新疆以外的地区快速走红，渠道上即饮为主，绑定烧烤场景，向全国铺开。
其他厂商还在量平价微升，重庆啤酒2020-2022年实现量价同时跃升
策略上，提价的战略定力很关键。与美国不同的是，中国啤酒价格增速持续跑赢CPI价格增速，且这个趋势在2015年以前是拉大的，2015年以后收窄，也就是说，2015年以前的消耗战时期反而相较CPI好涨价，但消耗战结束后，各家开始想往高端化升级，却难提价了，不过总体相较通胀一直算是容易涨价的品类。难硬涨价的压力也反应在2021年的经销商访谈中，主流厂商的终端并没有直接提价，而是采取缩小包装、买赠的方式变相涨价，这一方面符合消费者喝得少了、偏好小包装的趋势，也因为消费者价格敏感，直接涨价很快会影响销量。在销量对价格敏感的背景下，从各厂家的量价数据可以看出，提价的战略定力不同，所以虽然核心利润率都在提升、但来源不同，有的是涨价涨出来的，有的是省出来的。润啤坚定提价，高营销、高定价倍率，战略性放弃销量，没怎么压缩费用率，核心利润率提升主要来源于定价倍率提升，定价能力持续改善且还有较大空间；青啤、珠啤提价顾忌销量，销量下滑立刻降价，核心利润率提升主要来源于费用率降低，长期定价能力在下降；重啤爆款大单品市场主动追捧，借机提升定价倍率，量价齐升，核心利润率提升主要来源于定价倍率提升，但单品红利期即将过去，未来路线尚不清晰。
数据来源：各公司年报，其中百威亚太单价单位为美元
总结：
啤酒是同质、低价、短保的产品，短保和低价导致了这个行业短腿（区域性、销地产模式、扩张需跨地域），短保和同质导致难高端化（品牌区分度低，短保难奢侈品化），同质和低价导致竞争是消耗战（排他性、抢份额，价格、渠道、营销各层面，零和/负和游戏，直至格局确定）。中美都经历了从地区性小厂到全国性大厂20年左右的消耗战，但终局有差异，中国啤酒CR 3低于美国20 PCT（2021年58% vs 78%），方式也不同：1）如何做大规模上，由于反垄断政策司法环境不同——中国企业间并购、渠道充分竞争，先做大、再做强，美国在反垄断、禁止并购的强力约束下，只能靠内生性增长，先做强、再做大，企业失去了整合提效的机会，反而让寡头市占率更高；
2）如何打价格战上，中美企业消耗战期间都保持了低定价倍率，中国企业对终端的促销手段更直接多样；3）如何打渠道战上，中国流通即饮对半开，小饭馆、小卖部为主，以快速提高铺货宽度为目的，模式上大商制+深度分销+KA直供多管齐下，手段上独家和买店等垄断行为普遍，政府没有限制；美国流通占7成，连锁商超为主，模式上被政府框死“制造商-批发商-零售商”三级结构必须加入批发商环节，降低了整体流通效率，区域性经销商话语权强，酿酒商没有太多渠道可发挥空间，只能维护关系、绑定利益拉拢；4）如何打营销战上，美国巨头间的消耗战集中在越来越大的全国性电视广告、运动比赛等营销费用，逐渐绞杀了无力投放的区域性品牌，龙头市占率快速提升，中国企业除了全国性广告和赛事赞助以外，营销费用还体现在庞大的深度分销运营体系各种招式中。美国啤酒高端化被进口和精酿占据，工业啤酒消耗战结束后提价了、但始终涨幅不如PCE，偏同质化；中国啤酒涨幅始终高于CPI，但消耗战结束后难度加大，很难硬涨价，各品牌从产品、渠道等方面发力高端化，虽然核心利润率都有提升，但来源和涨价策略的战略定力不同。
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1、公元前、古典时代：啤酒被认为是“下等野蛮人”饮用的。酿造啤酒是古老的工艺，公元前两大文明古国——尼罗河畔的埃及和两河流域的苏美尔就开始了，但古希腊、罗马时期更爱葡萄酒（认为喝啤酒的都是野蛮人），并影响了意大利北部、法国南部、伊比利亚半岛等地区的饮酒文化。2、中世纪：从修道院到商业化酿酒厂。中世纪日耳曼人统治的比利时、法国、德国等地区啤酒开始复兴，修道院成为规模化甚至商业化的啤酒酿造中心（但现在修道院酿酒已经成为高端精酿的代名词），僧侣们不仅自己大量饮酒，还出售给客人，也提供给朝圣者。原因一是当时修道院饮食节俭，啤酒可以补充营养，二是斋戒期间因为啤酒酒精含量低也不禁止，反而认为可以在酿造中修行。这时期啤酒花的使用开始推广，覆盖在表面的啤酒花可以减少空气接触延长保存时间，还增添了苦味平衡麦芽的甜味。当时社会上喝啤酒的需求也越来越大，一是因为水污染问题严重，14世纪黑死病之后人们逐渐意识到受污染的水会传播疾病，越来越多的人开始饮用煮沸的水酿造的啤酒，二是长途贸易的增加促进了旅馆、酒馆的普及，成为重要的社交、生意场所，啤酒是重要的社交饮料。此后，商业化酿酒逐渐发展，1487年巴伐利亚颁布《啤酒纯净法》限制啤酒只能用大麦、啤酒花、纯净水这三种原料来酿造（之后又加了酵母），啤酒作为一种产业开始发展，比利时、德国、荷兰、英国等地成为酿造中心，修道院逐渐退出历史舞台（18世纪法国大革命期间很多修道院甚至被摧毁）。3、19世纪工业革命：技术发明使稳定规模化生产运输成为可能。19世纪下层发酵法、巴氏消毒法、玻璃封装、火车、蒸汽船等技术的出现，大大提升了啤酒生产的稳定性，提升了保质期和运输半径，开启了大规模、低成本、品质稳定的工业化生产时代：- 巴氏消毒法：19世纪20年代巴氏消毒法发明，科学家发现发酵的原因是活性酵母，因此生产过程可以分为两步，第一步是糖转化成酒精和二氧化碳，第二步是加热熟化杀菌，可以延长保质期。
- 下层发酵法：通过生物发酵的产品稳定性一直是问题，19世纪40年代德国巴伐利亚地区的酒厂首次发明了窖藏法（德语就是lager），也即在低温环境储存几周、延长发酵时间，区别于艾尔啤酒的上层发酵法，下层发酵法的酵母沉在桶底，方便过滤，且发酵慢，品质更稳定可控，颜色更清亮，口感更清爽。哥本哈根的嘉士伯实验室19世纪80年代成功分离出德国拉格啤酒的酵母，其他酿酒厂也可以复制了，同时大量“酿造学校”普及拉格啤酒的酿造方法，至此啤酒酿造开始摆脱“手艺活”，走向工业化。
- 冰箱、玻璃瓶普及：相较木桶，玻璃瓶更适合保存和运输啤酒，但17世纪玻璃要高价手工吹制，19世纪90年代，冷硬铸铁模具的发明降低了玻璃大规模生产的成本，螺旋瓶塞的发明（1872年）替代软木塞和金属丝降低了封装成本，之后又出现了自动灌装机，20世纪初，美国发明金属啤酒罐。
- 火车、蒸汽船改进：啤酒可以长距离运输，啤酒开始从欧洲向美国、加拿大甚至澳洲出口。
上层发酵法的艾尔和下层发酵法的拉格区别
工业化生产下集中度快速提升，出现垄断行为，引发政府关注。扫清了规模化生产运输的技术障碍后，欧洲各国酿酒商开始产量快速增长，市场集中度快速提升。例如19世纪的伦敦，虽然当时流行在工人阶级的是艾尔啤酒（上层发酵法），只适合小规模生产，但酿酒商流程标准化、扩产、集中度快速提升，大型酒厂开始出现垄断行为联合定价。当时英国就出现了两股思想都主张抑制啤酒厂扩张，一股是反垄断，主张市场自由竞争，另一股是禁酒，主张节制、反剥削，认为纺织工人去酒吧消遣是被剥削阶级逃避现实的需要，而只有非剥削性的社会结构，人们才会走向节制（《英国工人阶级状况》恩格斯，1845），这两股目的一致、但手段不同的思想成为欧美主要国家19-20世纪对啤酒格外严苛的限制性政策演变的源头。4、20世纪：欧美等国高速发展，行业高度整合。欧美等国两次世界大战期间由于谷物缺乏啤酒产量骤减，战后恢复较强劲，迎来一波长达30-40年的高速发展，直到80年代。同时各国啤酒行业高度整合，集中度不断提升，啤酒厂规模增加、数量减少，如英国啤酒厂数量从1900年的6447个，减少到1940年的840个，到了1980年只剩142个，美国啤酒厂数量从1900年的1816个，减少到1940年的684个，到1980年的101个，CR4从战后的20%提升到80年代的70%。美国啤酒行业从60年代开始，就处于酿酒商不断出清、剩余酿酒商数量不断逼近行业最小容量的过程，尤其是60-80年代，最为经典的是A-B和Miller的“啤酒战争”。
