第一轮白酒行业周期性调整（1989-1997）供小于求，定价与产能是竞争力
1988 年，我国名酒计划价格开始放开，白酒行业的市场经济到来。同时在 1989 年，由于通货膨胀率较高，我国货币政策有所收紧，政务消费受到一定影响。
白酒行业第一轮龙头酒企兴衰更替的表现可以发现，在白酒行业从计划体制向市场体制转型的过程中，市场供小于求，白酒行业产量规模从 1989 年的 399 万千升提 升至 1997 年的 709 万千升，人均 GDP 收入从 1989 年的 1535 元提升至 1997 年的 6480 元，属于典型的卖方市场。
在市场混沌初开的时代，酒企之中谁顺应市场潮流，谁掌握产能，谁的产品质量上乘价格高，谁就掌握着市场的主动权、品牌力和话语权。
第一轮白酒行业龙头酒企的兴衰起伏中可以看出，五粮液是较大的受益者。1992—1994 年期间，五粮液耗资 8 亿，完成了面积达 20 万平方米的第四次改扩建 工程的建设。建成了横卧酒圣山下的两幢排列着 6000 口窖池的酿酒车间，全厂产酒能力达到 9 万多吨。名酒计划价格放开后，五粮液应势进行提价，89 年限制政务消费时， 五粮液价格依然较为坚挺。既有产能的保障，又有具有品牌力和质量的高端产品，五粮 液逐步成为中国酒类企业规模效益之冠，在 1995 年被国家统计局授予“中国酒业大王” 称号，自此一举奠定了其未来十余年辉煌的基础。
山西汾酒和 泸州老窖在这一轮的行业变革中品牌力均有所下降。在本轮调整中，汾酒降价幅度大，“名酒变民酒”从而在市场的竞争中逐步失去了品牌力和龙头酒 企的地位。同时期，泸州老窖为了迎合大众消费，提升自己的产品销量，将泸州老窖特曲定位为大众品牌。由于大众酒销售门槛低，管理难度大，价格秩序混乱，再加上低价格损害品牌形象，泸州老窖的品牌力和品牌形象开始落后于在名酒计划价格放开后提价的五粮液、茅台以及剑南春。
贵州茅台虽然在当时体量规模较小， 但是伴随着其顺应时代潮流过程中的不断提价，奠定了品牌力基础，实际上为未来茅台品牌形象的提升和进一步发展打下了坚实的消费者认知基础。同时期的茅台不管在产能规模、营收规模、利润规模、纳税贡献、品牌力和市场 知名度等方面均落后于五粮液，例如 1998 年茅台营收规模为 6.28 亿元，不及五粮液当 年营收规模 28.1 亿元的四分之一，甚至不及五粮液 1995 年 9.1 亿元的营收规模。
第二轮白酒行业周期性调整（1998-2003）五粮液品牌多元化与茅台品牌文化聚焦
1997 年东南亚金融危机到来，中国经济的基本面受到了一定程度的冲击，1998 年 山西朔州假酒案爆发，下半年国家开始颁布限制公务消费名酒的规定，同时 2001 年白酒行业开始计收从量税，整个白酒行业开启了新一轮调整。白酒产量从 1997 年的 709 万千升下滑至 2003 年的 331 万千升。尽管白酒行业产量下降，但是伴随着市场经济的发展和 2001 年中国加入世界贸易组织后所获得的机会，人均 GDP 取得了不错的增长。
前两轮白酒行业周期调整，受益的企业实际上是尊重了中国经济的发展规律，伴随着中国经济的不断增长，企业洞悉了人民对高质量生活的向往，以及重视了消费者对高端白酒极强的自发消费需求。相反，品牌力受损的企业则是忽视了上述规律，导致了品牌形象落后的结果。
由于东南亚金融危机等宏观层面的原因，“五粮液”高端产品酒的销售也受到一定程度的影响。在此背景下，五粮液公司正式推出“多品牌战略”，以占领更多的中档酒市场，同时公司对之前的品牌买断经营进行了模式改造，推出“OEM 模式”，相继出现了 “五粮春”、“金六福”、“浏阳河”、“京酒”等强势品牌。那是五粮液发展很灿烂和辉煌的年代，但是伴随着 OEM 模式的发展和多品牌战略的推出，五粮液家族已发展至百余个品牌。在带来高效益的同时，五粮液主品牌高端形象不断被模糊，渠道利润逐渐削弱，大商逐渐崛起和厂家形成博弈状态。来自于多品牌开发策略下对主品牌形象的稀释，多品牌运作下渠道杀价商家利润微薄的现实，以及 OEM 代工制下积累起的大商逐渐能和厂家进行博弈， 厂家对于一线市场和渠道掌控能力下降的隐患都在未来白酒行业黄金十年的发展中体现的较为明显。
贵州茅台：以国酒为核心营销卖点，以红色文化构建品牌故事内涵，茅台由坐商向行商转变，通过践行“名牌背后是文化”,从卖酒到卖文化逐步树立了其品牌市场地位的独特性。 同时，通过精准的产品定位，企业改制，营销变革，产能积淀，渠道拓展，产品分级等精细化的营销举措，事实上为其在白酒行业黄金十年（2003-2012）的腾飞打下了坚实的基础。
品牌塑造方面：
通过营造“国酒茅台”的概念、与“红色文化”挂钩，茅台成功的满足了消费者生理上的饮酒需求，又丰富了消费者对于白酒需求的精神内涵。在激烈的市场竞争中，通过公关团购工作，以红色文化对消费者进行培育，以及借用国酒的概念， 既增加了神秘性，又使消费者觉得饮用茅台是一件既有面子又有里子的乐事，增强了消费者的粘性。
同时辅以良好的渠道利润和正向的消费者价格感知体系，塑造不同年份茅台价格差异，凸显收藏价值，这是茅台在竞争中能占据优势的关键。
产品方面：
茅台当年即生产不同风格、不 同档次的茅台酒满足广阔市场上不同的消费人群，茅台 15 年、30 年、50 年、80 年等年份酒，43 度和 38 度低度酒，茅台王子酒、茅台迎宾酒等系列酒。不同系列和价位的茅台实际上满足了不同层次人们的消费需求。不同于五粮液的多品牌开发策略，实际上清晰的产品结构进一步帮消费者理顺了品牌形象，同时也在一定程度上保障了渠道结构秩序的稳定，避免互相杀价，这也是茅台后期在黄金十年中能够维持甚至扩大渠道利润的基础。
企业制度层面：
1996 年 7 月,中国贵州茅台酒厂（集团）有限公司成立,作为贵州省 18 家现代企业制度试点单位之一,贵州茅台由传统的工厂制向现代企业制度开始过渡。 1999 年 11 月, 贵州茅台酒股份有限公司正式成立,茅台突破了影响生产力发展的体制障 碍,正式踏上了现代企业之路。2001 年，贵州茅台酒股份有限公司在上交所上市。
营销体制方面：
1998 年前 7 月茅台酒销售量为 700 吨,由于业绩下滑明显,茅台思想、体制、机制开始大转换和大调整。营销开始从以生产为中心的“批条＋生产”模式,向以市场为中心的行商模式进行转变，当年茅台即组建了 17 人的营销队伍，年底圆满完成了 2000 吨的销售任务。
产量方面：
根据茅台招股说明书，2000 年茅台可供市场销售的产量不足 4000 吨，2003 年年报披露为 11794 吨，三年时间茅台产量增长将近 2 倍，通过技术改造和新建产能的形式，茅台从生产端保障了其市场销售的需求，这也是其能稳健发展的坚实基础。
渠道方面：
2000 年底,茅台在全国共有总经销 32 家,特约经销 73 家, 签定购销合同 123 家,专卖店（柜）173 家。同时茅台对全国范围内的经销商进行了清理整顿, 对长期经营不善,形象较差,经营侵犯茅台酒知识产权产品的专卖店（柜）给予清理取缔, 使销售网络更加纯洁。
不同于五粮液的 OEM 代工大商制,茅台以总经销、特约经销和专卖店的 形式在各省、市、县级城市渗透。在营销网络建设的过程中,茅台的销售结构更加扁平化, 这也为企业能在短时间内知道任何一个销售末端的信息,并统一调度企业资源提供了基础。同样，受益于这种扁平化的结构，茅台受到大型经销商的掣肘也就较少，前期销售收入和利润的增长效果可能不如五粮液大商制快，但是受益于较为扁平的渠道结构，渠 道混乱和博弈的情形也相对较少。
管理核心方面：
2000 年到 2015 年，茅台的管理层核心十分稳定，从某种角度来说， 稳定的管理层核心实际上为茅台的战略纵深和战略延续奠定了坚实的发展基础。
茅台，品牌文化故事、产品结构、渠道利润和渠道运作模式都在悄 无声息的稳步构建。回过头看，没有精细化的运营支撑的快即是慢，有精细化运营支撑的慢即是快。
同时期的泸州老窖，由于前期“名酒变民酒”的错误定位，以及公司内部不同派系之间的战略分歧，在上世纪 80 年代被誉为“浓香鼻祖，酒中泰斗”的泸州老窖经营一波三折。1998 年营业收入同比于 1997 年出现明显下滑，2000 年营业收入同比于 1999 年也出现明显下滑。 由于公司战略和产品定位的问题，在五届白酒行业评酒会上均获得名酒称号的泸州老窖特曲彻底沦为普通白酒，丧失了与茅台和五 粮液争夺高端白酒市场份额的机会。 正是在这样的背景下，新任董事长袁秀平于 2001 年正式推出“国窖 1573”，泸州老窖官方对外强调其出自百年以上的明清老窖池，基酒产能极限仅为 3000 吨。类似于茅台的“国酒”概念和红色文化，国窖 1573 通过营造国窖概念和窖池文化，以稀缺性的故事重建了品牌价值，加上“你能品味的历史”的营销传播，实际上为未来泸州老窖在白酒行业黄金十年的发展以及重回高端白酒品牌阵营奠定了品牌和产品基础。
白酒行业黄金十年（2003-2012）量价齐升，白酒企业内功看治理结构，外功看营销模式精细化
2003-2012 年是中国白酒行业发展的黄金十年，受益于 2001 年中国加入 WTO，中 国人均 GDP 从 2003 年的 10666 元增长至 2012 年的 39771 元，年复合增长率为 15.7% 左右。期间，白酒行业产量从 2003 年的 331 万千升增长至 2012 年的 1153 万千升，年 复合增长率为 14.9%左右。根据国家统计局数据，白酒行业主营业务收入从 2003 年的 545.3 亿元增长至 2012 年的 4466.3 亿元，年复合增长率为 26.3%，白酒行业迎来了其量价齐升的黄金发展的十年。
复盘白酒行业黄金十年的发展可以发现，一是龙头企业的比拼在进入中程（白酒行业黄金发展十年 2003-2012）的时候，单纯的通过扩产和提价来提升品牌力的战略已经稍显单薄了。茅台通过同样的扩产和提价策略，在战略层面和五粮液一样给消费者树立起了其强大的品牌形象。进入到中程的比拼时，我们可以看到企业治理结构（例如完善的股权治理结构）、品牌故事文化的营造、产品结构的划分、渠道利润的厚薄等精细化和模块化的营销细节开始影响龙头白酒企业的品牌力和品牌形象。
由于五粮液股权架构的问题，造成集团公司在多元化发展的过程中经常与股份公司产生大量的关联交易。这一方面体现了跨行业经营的难度， 另一方面对五粮液上市公司的经营也造成了一定程度的影响。 大量的关联交易和利润损失使五粮液在当时的资本市场上饱受质疑。
如果说五粮液集团公司的多元化战略以及股权治理结构方面的问题从利润层面侵蚀了股份公司的利润，那么股份公司从 1998 年开始实行的 OEM 代工制和品牌买断包销则在经过 5 年的发展后带来了其强大的负面作用。
一是五粮液旗下的各个子品牌纷纷进行杀价促销，纷争不断，造成渠道利润微薄。
二是由于多品牌战略，不同品牌价格不一，但是却和主品牌的外在形象类似，例如五粮 PTVIP 等，一定程度上稀释了主品牌高端形象；
三是 OEM 模式的发展既成就了厂家， 同时也成就了一批大商，而在厂家不掌握核心渠道和核心消费者资源的情况下，成就了的这一批大商实际上削弱了厂家对一线市场的洞察和掌控能力。
四是以“金六福”为代 表的各子品牌开始自立门户，寻求独立发展。再加上五粮液进出口公司能以协议价从股份公司拿到五粮液产品，五粮液的渠道价格体系开始受到冲击，经销商利润开始逐步落后于茅台。
五粮液在意识到由多元化发展以及多品牌开发所带来的问题后，开始集中精力全力 推进“1＋9＋8”品牌战略，即 1 个世界性品牌，9 个全国性品牌和 8 个区域性品牌。同时为了减少采购关联交易，2008 年 7 月 30 日经五粮液四届四次董事会议作出决议，实施酒类相关资产整合。同年，宜宾市国资委对股份公司进行单独考核，进一步 完善了五粮液股份公司治理结构。 2009 年五粮液营业收入重新反超茅台并延续至 2012 年。白酒行业双雄的竞争更加白热化和激烈化。
同时期的泸州老窖，受益于整个白酒行业量价齐升的行业发展趋势，国窖 1573 正 确的产品定位等因素，营业收入从 2003 年的 11.8 亿元增长至 2012 年的 115.6 亿元，年 复合增长率为 28.9%。同时国窖 1573 的出厂价在 2011 年 12 月提升至 889 元，超越茅台（619）和五粮液（659）的出厂价，虽然营收和净利润规模与茅五仍有差距，但是泸州老窖的品牌力和竞争力在白酒行业黄金 10 年发展中得到了恢复。
同时，在白酒行业黄金十年的发展过程中，2009 年 11 月 6 日，江苏洋河股份在深交所上市，凭借着其独特的人海式渠道营销模式，洋河在上市之后到白酒行业第三轮调 整前的 2012 年取得了非常不错的发展。根据 2012 年年报，洋河股份的营业收入为 172.7 亿元，仅次于茅台（264.55 亿元）和五粮液（272 亿元），在白酒行业中位列第三。
白酒行业第三轮周期性调整（2013-2016）行业洞察力，价格策略，渠道策略
2011 年 11 月 25 日，财政部颁发《关于实施中央预算单位公务卡强制结算目录的通 知》，规定自 2012 年 1 月 1 日起目录规定的公务接待费必须使用公务卡而非现金。2012 年 3 月 26 日，国务院召开第五次廉政工作会议，会议精神指示推进行政经费使用管理 改革，严格控制“三公”经费，禁止用公款购买香烟、高档酒和礼品。2012 年 12 月中 央军委印发《中央军委加强自身作风建设十项规定》，要求相关单位、不安排宴请，不喝 酒，不上高档菜肴，不送纪念品和土特产等。
白酒行业第三轮周期性调整由此开启。 2013 年白酒行业第三轮周期性调整开始时，中国人均 GDP 为 43496 元，到 2016 年 基本结束时，中国人均 GDP 上升至 53783 元，尽管人均 GDP 在当时的四年当中保持增 长，但是整个行业由于受到限制三公消费的影响，龙头白酒企业的渠道利润，终端表现 价格以及多数白酒行业上市公司营收开始遭遇挑战。
复盘第三轮白酒行业周期性调整时各龙头酒企的表现可以发现，一是在行业即将面临调整时，茅台以其具备洞察力的眼光对行业可能的发展趋势和变动做出了预判，由于这种前瞻性的洞察能力和认知，使茅台能够在行业迎来变革的前夕和有渠道利润的前提下做出提价和针对性的渠道策略，并使其能够较为平稳地渡过行业艰难时期。在 16 年底之后，随着白酒行业景气度开始恢复，茅台率先走出困局，并且品牌力在经过行业 艰难时期的检验后得到了真正的质的提升。
二是结合前面两轮白酒行业调整和黄金十年的发展可以发现，任何高端白酒企业如果在行业调整时期无论是出于什么原因，如果采取了降价的措施，其品牌力一定会受到严重的伤害。第一轮和第二轮时期的汾酒和泸州老窖如此，第三轮调整中的五粮液亦如是。因为，一旦出厂价下降，直观反应就是其品牌力出现了问题，而间接反应就是原来以高价位打款的经销商的利益由于出厂价的下降库存将会积压，渠道秩序将面临较大地挑战，经销商信心将遭受较大地破坏，从而造成企业的品牌影响力下降。因此，对于白酒行业上市公司来说，在未来企业经营的过程中，如果遭遇行业或者公司的经营挑战， 保持出厂价的稳定应当是维护品牌力的核心关键。
在这一轮的调整中茅台以其极具洞察力的战略眼光和极具侵略性的渠道政策，彻底完成对五粮液的反超。五粮液则受累于战略判断失误，从此品牌力被茅台拉开了差距，而泸州老窖则因为更激进的营销策略， 再次被茅台和五粮液拉开了差距。
而在第三轮行业调整来临时，战略层面，我们不妨对比各大白酒行业上市公司在限制三公消费前的 2011 年年报董事会报告中的阐述，来看不同白酒行业上市公司对 2012 年竞争格局的判断，也许 这能为我们后来分析为什么茅台在当年竞争中能脱颖而出，五粮液和泸州老窖品牌力则 受到一定程度损害带来一点启发。
在 2012 年 3-4 月上市公司 2011 年年报披露季，以及即将面临白酒行业第三轮调整 期间，通过阅读茅台、五粮液、泸州老窖、洋河股份四家上市公司年报董事会报告关于 行业现状和所面临挑战的阐述，我们发现茅台的洞察力优于同行：预判到随着白酒黄金 十年产能扩张所带来的行业无序增长，行业正经历泡沫化和激烈竞争，未来行业格局可 能将面临重新洗牌的风险，同时政策性因素影响行业发展的风险在增加。
而较为遗憾的是，另外三家白酒企业在对行业发展趋势和可能面对的挑战上则没有相应的预判。五粮液是依然看好行业前景，泸州老窖是预判行业的集中度会进一步提升， 洋河的预判是中国宏观经济的繁荣会进一步推动白酒行业进一步发展。
由此可见，在行 业处于关键变革期的 2012 年，在对整个行业发展趋势和即将面临的挑战的预判上，茅台的危机意识已经领先于其他三家酒企，正是因为这种认知和对行业前瞻性的预判，使 其在行业调整时的战略选择和营销策略动作都极具针对性，并使其安稳的渡过了行业 2013-2016 年的调整，为其在 2016 年底白酒行业由政务消费开始向商务消费转换和恢 复时奠定了坚实的品牌力基础。
同时，从纵向维度来看，通过 2010 年的茅台董事会年度报告关于行业发展趋势和面临挑战的阐述可以看出，茅台对于行业的预判和观点并不是一直悲观，而是基于行业发展趋势的精准洞察，而 2012 年的年报则恰当的诠释了茅台在 2011 年年报中对于行业 趋势洞察的前瞻性。
正是由于茅台前瞻性的行业洞察，从 12-16 年茅台的出厂价、一批价以及终端价走势我们可以看出，茅台在 2012 年 9 月有较高渠道价差（批发价-出厂价）的时候将出厂 价从 619 元提升至 819 元。尽管之后行业马上遭遇了限制三公消费后的行业大调整，批 发价格和终端表现价格一路下滑，但是茅台始终坚挺 819 的出厂价不变，正是这一举措，在行业很艰难的时候，维护了经销商信心，同时保全了茅台的品牌价值，为后来 16 年四季度开始白酒行业重新恢复，茅台产品供不应求的局面奠定了坚实基础。
同时，五粮液在 13-16 年期间出现战略级错误（先提价后降价）。根据经销商渠道信息反馈，茅台在 13-15 年连续三年开放经销商配额，拟新进入经销商当年以 999 价格打款，次年可享受同等配额的 819 货源。许多当时五粮液优质的经销商开始运营茅台，有 的是全部放弃五粮液配额转而经销茅台配额，有的是在运营五粮液品牌的同时新增代理 茅台品牌，此举较大的增强了茅台未来的渠道经销商实力，同时对五粮液的渠道粘性起到了一定的削弱作用。
正是由于正确的战略眼光、价格策略和渠道策略，尽管行业在 13-16 年行业经历了 重大调整，但是茅台的业绩依然稳健，发挥了压舱石的作用，13-15 年茅台营业收入保 持在 310 亿元-335 亿元之间的规模，且 13-15 年的营收和净利润同比增速均保持正增长。
五粮液在 13 年 2 月份渠道价差只剩 30 元左右（批发价-出厂价）的时候，将出 厂价从 659 元提升至 729 元，试图促进经销商备货，复制上世纪 90 年代末通过维持出厂价不变甚至提高出厂价的方式来保持甚至提升被茅台超越的品牌形象。但是五粮液却忽视了本次限制三公消费和禁酒令的强度和影响，原本 2012 年以前作为高端白酒主要消费 人群的政界和军界人士直接被限制，整个消费端的需求受到较大的萎缩，在渠道价差（出 厂批发）十分微薄的这样一种背景下的提价，实际上是企业忽视客观经济规律的一种自有意志行为。其造成的结果是提价之后渠道价格倒挂，经销商库存高企，导致企业不得 不在 2014 年 5 月份被迫降低出厂价格至 609，其造成的后果是五粮液的品牌力受到了 较大的损害。渠道经销商信心被较大的破坏，渠道价格恶性循坏的周期开启，很多五粮液经销商在那个时间节点选择放弃五粮液的经销权去做茅台或者多品牌运作，经销商的信心和忠诚度受到了较大地打击。五粮液本轮调整所犯的战略错误实际上直接导致了其品牌力从此被茅台超越并被较大的拉开。
同样，在本轮调整中，泸州老窖的提价方式则更为激进。2011 年 12 月，泸州老窖 为了树立自己的品牌形象，将国窖 1573 的出厂价从 619 元提升至 889 元，一举超过当时茅台 619 元的出厂价和五粮液 659 元的出厂价。尽管当时出厂价在名酒企中保持领先，但受限于品牌力的不足，渠道批发价格开始倒挂，市场渠道问题开始积累。2013 年 9 月，泸州老窖国窖 1573 的出厂价从 889 元提升至 999 元。 由于忽视了行业需求端的重大变化，渠道库存进一步恶化，市场价格倒挂更加严重。2014 年 7 月，泸州老窖管理层将国窖 1573 出厂价从 999 元下调至 560 元，此举伤害了国窖 1573 的品牌力和渠道经销商信心，国窖 1573 的品牌力和市场占有率在当年呈现出较大的下滑趋势。 根据泸州老窖 13-16 年披露的年报，2014 年泸州老窖营业收入为 53.53 亿元，相比 于 2013 年 104 亿元的营业收入，同比下滑几乎腰斩。同时，2014 年的 9.76 亿元的净利 润相比于 2013 年 35.37 亿元的净利润同比下滑超过 70%。
白酒行业 2017 年恢复性发展（2017-2022）量缩价升，行业向中高端集中
2016 年下半年开始，高端白酒行业消费开始恢复。通过渠道信息反馈，观察茅台、 五粮液、国窖 1573 三家的终端零售价格可以发现，受益于 13-16 年期间敏锐的洞察力 和维持出厂价不降的战略定力，茅台的终端表现价格率先恢复，并且之后遥遥领先于五 粮液和国窖 1573。
尽管国家在 2019 年年底至 2022 年遭遇了新冠疫情，但是中国人均 GDP 从 2016 年的 53783 元增长至 2022 年的 85698 元，人民生活水平稳步提高。根据 中国酒业协会数据，中国规模以上白酒行业销售收入从 2017 年的 5654 亿元增长至 2022 年的 6626 亿元，行业利润从 2016 年底的 797 亿元增长至 2022 年底的 2202 亿元，但是规模以上企业数量从 2016 年底的 1578 家下降至 2022 年底的 963 家，白酒行业产量从 2016 年底顶峰时期的 1358 万千升下降至 2022 年的 671 万千升。
行业整体回暖的同时， 呈现出价升量缩的特点，行业挤压式竞争加剧，消费升级明显，行业集中度正在显著提升。
茅台营业收入从 2016 年底的 401.55 亿元增长至 2022 年的 1275.54 亿元，营业收 入年复合增长率 21%，净利润从 2016 年底的 179.3 亿元增长至 2022 年底 653.8 亿元， 年复合增长率为 24%。
五粮液 2016 年的营业收入为 245.4 亿元,2022 年年报披露营业收 入 739.7 亿元,年复合增长率为 20%，净利润从 2016 年底的 70.6 亿元增长至 2022 年底 279.7 亿元，年复合增长率为 25.8%。
同时期，泸州老窖在渠道价格策略上紧跟五粮液，国窖 1573 销售公司的机制灵活，所有股东均为经销商，经销商利益充分绑定，同时规避了国有企业财务、审计等各方面制度性的约束。泸州老窖营收从 2016 年的 83 亿元增长至 2022 年的 251 亿元， 年复合增长率为 20.3%，净利润从 2016 年的 19.5 亿元，增长至 2022 年的 104.1 亿元， 年复合增长率 32.2%。尽管营收和净利润与茅台和五粮液的差距较大，但是整体呈现恢复性增长。
总结：白酒行业是弱周期行业，受市场需求驱动影响
不管是从行业规模还是从行业竞争格局和发展历史来看，目前白酒行业都是处于成熟期，整体处于存量竞争和整合重组的阶段。
行业运行周期
主要从需求和供给两个方面来分析白酒行业的运行周期特性。
1）从需求的角度来分析，①白酒是快速消费品，大部分购买白酒的消费者都会在1年以内消费掉，持有的时间不会很长，所以不会出现因为市场中产品存量过多，从而影响到市场需求，导致行业销售出现较强周期性波动的情况；②白酒的需求相对刚性，除部分高端白酒可能会受到经济的影响，需求有所波动之外，其他中低端白酒受经济的影响相对较少，因为饮酒习惯不容易改变。
2）从供给的角度来分析，白酒的生产周期比较长，尤其是高端白酒，一般都需要5年左右的生产时间，高端白酒对窖池的窖龄有要求，产能还受到窖池的限制，所以白酒的产能不容易大规模扩张。因此，对于白酒行业而言，不太容易出现扩张—收缩—再扩张—再收缩这样的周期性经济特征。
总体来说，白酒行业不属于强周期性行业，这个结论从行业历年的销售规模数据也可以印证，白酒行业2
行业驱动因素
白酒行业的用户群体是个人消费者，不同档次和类型白酒的消费者群体分布略有不同，以下是各年龄段和不同职业的消费者未来购买白酒原因的调查数据，可以看出未来购买白酒的主力是1
对于白酒行业来说，驱动市场的不是政策，因为消费者不会因为政策鼓励而去喝白酒，也不是技术驱动市场，因为白酒的酿造技术很少有变化，酒的口感基本不会有变化，所以白酒行业的发展主要是依靠市场来驱动，只是不同档次的白酒，市场驱动的因素会不一样，对于中低端白酒，主要是自用场景，更多的市场驱动因素是满足消费者自用的需求；对于高端白酒来说，自用的场景占比不高，更多的是他用场景，所以驱动高端白酒的市场因素是他用需求。
