作者：弯弓研究院
21年12月开始，各类茅台酒价格开始了频繁的波动，到了22年3月，22年散瓶飞天茅台市场价一度达到了2530元/瓶，一周内跌幅接近200元；10月，茅台大跌7.65%，一天之内市值缩水1500亿；11月，茅台经销商放货的消息开始疯传。3月，茅台上线了APP i茅台，在试运行的100天里， i茅台注册用户数达1900万，日活400万，每日预约申购用户逾280万，在二季度， i茅台凭借仅4款产品就实现酒类不含税收入44.16 亿元；8月份的年中报中披露茅台直销渠道占比持续提升，达到了36.4%，而今年一季度时直销渠道比例则为33.7%，2021年全年则为22.7%，而这一数据在2016年是16%。茅台也在其二季度财报中提到，他们认为直营渠道收入占比仍有提升空间，而且，茅台今年新增的量预计将投入直营渠道。
图源：茅台2022年中报，直销渠道的占比持续提升，达到了36.4%中国酒行业长久以来都依靠渠道经销商开拓市场，茅台加大直销渠道建设对于市场而言无疑是一次无形的冲击。
其实继茅台之后，泸州老窖、郎酒和洋河都陆续宣布自己的会员数，前者为1000万，后两者在1400万-1500万之间浮动。尽管泸州老窖财报中显示传统营销渠道依然占据95%，但其公布会员数的动作，其实也能侧面说明泸州老窖逐渐意识到直销的重要性。郎酒更不用说，近几年郎酒一直默默在建设自己的会员体系，在11月初的酒业大会上，郎酒更是展示了完善的消费者数字化架构，其中包含会员运营中台、会员数据中台。
数据来源：贵州茅台财报 茅台历年直销渠道销量及销售收入对比，直销渠道销量逐年上涨随着数字化的发展，巨头们越来越意识到主导市场的重要性—— 一边是用大数据找新钱，精细化运营用户，更多营销可能性等待挖掘；一边是被经销商攥在手里的终端与渠道，在红海找切入的位置，当然，这里不是说要「去经销商化」，而是需要帮助经销商更好地做生意，而非被动地等待经销商们进出货。以茅台为例，i茅台上线之后，他们得到超过3.4亿的消费者数据，大量数据的沉淀可以帮助茅台进行消费者画像分析，消费者在APP上订货再到线下提货的设计也能让茅台借此打通各个终端，把各渠道和平台收集到的信息进行梳理分析，并进行营销策略上的优化。游戏规则已经变了，想要在变局中活下去，酒企需要重建能力模型。传统酒行业的渠道玩法有两种，一种是深度分销，也即厂家会更多的介入到分销当中，不仅把货铺给经销商，也会帮助经销商管理终端。这样的模式虽然对终端的掌控力强，但也意味着酒企对于终端渠道的投入费用大大提高，中间各环节角色的利润就少了；另一种是大商制，所谓大商也即优质的大经销商，他们的能力更强不需要酒企过多插手，因此缺点也很明显：酒企对于终端掌控能力弱，与大商之间或许存在利润空间博弈问题，更重要的是，一旦大商出走倒戈，将会给企业带来较大的损失。群脉是一家企业级私域解决方案服务提供商，近两年以来，他们陆续服务了江小白、泰山啤酒、张裕等标杆酒企。他们根据服务客户的经验发现，传统酒企依赖经销商发展，因此酒企与消费者、终端之间往往间隔着多层关系，导致酒企对于真实市场的判断往往基于经销商销售情况，酒企与市场之间所产生的信息差也反向导致了酒企的增长下滑。群脉联合创始人车传利表示，数字化时代的特征是透明化与直接触达，对经销商依赖性强的企业，可以通过重塑端与端之间的关系简化企业管理的难度，例如，采用赋能型私域的做法，通过赋能提升企业整体的敏捷性。
图源：弯弓研究研究与群脉联合推出的经销型私域赋能链路图从目前的情况来看，酒行业的破局者们也正是通过重塑端与端之间的关系，从而打破了「困局」，企业所以得以重见增长光明。泰山啤酒算是今年通过直营模式做起来的现象级啤酒。作为为数不多的突围国外啤酒巨头与国内啤酒巨头围剿的啤酒品牌，泰山啤酒目前在全国28个省市落地2200+门店，直营模式是其快速壮大的关键。据了解，泰山啤酒产品会通过经销商直接送达消费者，也即相当于把销售渠道简化为「总部→经销商→消费者」。泰山啤酒的直营做法就相当于「端对端」，打破渠道的层层封锁，提升总部、经销商之间的效率与效益，缩短了渠道复杂度及管理难度，让经销商利润最大化。另一方面，直营最大的优点还在于渠道变简单后带来的——总部可以更为清楚地摸清终端/消费者情况，不像传统酒企与市场之间被层层经销商及供应商挡住。如此一来，泰山啤酒可以更加清楚各个地区的销售情况，并由此建立以用户为核心的营销策略。一方面，渠道与经销商的复杂对于企业的冲击永远不变，尤其对于传统的依靠通路行销的企业，任何一个环节的交付、利润出错都有可能造成整体的震荡，直营渠道的增强显然能够帮助企业降低不确定性与背后的管理成本；因此，可想而知，另一方面，渠道的强把控能够带来的会是更多「确定性」，让企业可以借此清楚看清市场状况，而不再以经销商为锚点，局限于三分田之内。此前白酒领域备受争议的、被传统酒企抨击的肆拾玖坊也同样是渠道简化的践行者，在后续的经营中，肆拾玖坊采用了联想的渠道分销模式（肆拾玖坊主要成员来自联想高层），直接把原有的N层经销商，简化为「总部→区域代理→分区代理→用户」，跟泰山啤酒的直营模式相差无几。从商业模式上看，肆拾玖坊与泰山啤酒都是酒行业的离经叛道者，这两者线下门店都已超过2000家。不过，创立于2015年的后来者肆拾玖坊的发展速度更快，以每年接近300家门店的速度高速扩张，其更高明的地方在于——人。肆拾玖坊由创始人张传宗与其48位朋友众筹发起，依靠的是朋友与朋友之间的推荐，49位联创组成了肆拾玖坊总公司，而其余48位股东也利用自身的社交圈子延伸出108个分公司，分公司发展也采取同样的社交辐射的方式组建，你也可以理解为，肆拾玖坊是以人为基础，先培养用户对于品牌忠诚度，再进行销售。因此，每一个肆拾玖坊的经销商其实都是从忠实用户而来的，而他们也抱着同样的心态（社交）去销售，在人与品牌的强关系的基础之上，肆拾玖坊得以快速扩张。在传统的酒企经营链路中，却往往是「厂商生产→厂商打广告→吸引经销商→卖给消费者→培养消费者品牌忠诚度」消费者忠诚度往往是最后一环。除了少数的头部品牌可能还有一群口味上忠诚的受众之外，大部分酒企实际上并没有自己的「资产」。但何为资产？在会计学中，资产也即资本和财产的统称，是指由企业过去的交易或事项形成的、由企业拥有或者控制的、预期会给企业带来经济利益的资源。弯弓研究院认为，在数字化时代，「资产」是企业的核心价值，是一种能够自己掌控的用户资产或者数据资产，数据不仅仅是用户本身的属性信息，还包括大量跟用户在交互中所留下的沟通内容和交流数据，包括但不限于用户身份属性、交互行为的全周期轨迹等等。前文提到的茅台、泸州老窖和郎酒都在会员方面发力，会员经营所能获得的直接价值和间接价值都是表面的，「会员」本身并非为了那一笔会员费或是复购，而是会员本身，也即消费者与企业产生绑定，可能随着与企业的不断产生关联逐步成为企业的铁杆粉丝，不断为企业产生价值——一个用户，从他成为数字世界的一员开始，他一人所产生的数据就在永无止境地繁衍：每一次登录小程序的时间地点、每一次点击商品的次数和停留时间等等，都能产生新的价值。只要有记录数据的方式，只要企业有分析数据的能力，数据就能产生价值。这才是「资产」。
图源：弯弓研究院 i茅台APP发布后利用产品申购留存的用户人数在会员留存，获取用户资产方面，江小白动身很早。比如，早期江小白通过消费者扫描商品上的二维码，输入想表达的文字，上传照片，会自动生成一个专属酒瓶。被选中的用户内容，就可以作为进行批量生产，并在全国同步上市。扫码还能直接跳转到品牌专属小程序，获得定制化服务。这一动作让江小白沉淀了大量的会员，而这些都是已经消费过产品的精准用户。比如，去年江小白还推出瓶子星球喝酒公司（小程序），通过在线化小程序和用户进行互动，例如邀请一些核心用户做饮酒体验，再让他们反馈各种意见。我们可以简单理解江小白此举是通过运营消费者增强品牌与消费者之间的黏性，是妥妥的D2C（Direct TO Consumer）运作。在弯弓与群脉联合发布的经销型私域赋能链路图中，D2C模式的关键其实就是资产意义，也即建立会员，把会员变成资产。
图源：弯弓研究研究 经销型私域赋能链路图-D2C链路这里所说的「终端」其实也是前文所提到的渠道的一部分，在这里，终端是指产品销售渠道的最末端，是产品到达消费者完成交易的最终端口，是商品与消费者面对面的展示和交易的场所。通过这一端口和场所，企业将产品卖给消费者，完成最终的交易。终端门店作为与消费者距离最近的一端，如果酒企缺乏对终端的管理，终端资源往往就被消耗。以门店陈列为例，假设终端老板不按照陈列要求进行摆放，维护不到位，投放费用与效果将面临埋没，如果能够充分调动终端积极性，对于企业而言也即抵御了竞争挤压。另一方面，终端作为企业销售产品的最后一环，企业信息与终端之间，其实隔了多个环节，终端与企业反馈信息亦然，最终将导致企业失去应对市场的敏捷度。在传统信息化时代，通路行销型企业多会采用SAP的拜访模式对终端进行管理。但在潭酒的做法中，他们采取的是通过消费者反推终端积极性。
图源：潭酒今年4月份，潭酒上线的新宴席活动，消费者购买一定产品以上，就能获赠产品。此外，潭酒的宴席活动还可叠加“扫盖内码抽免单”的活动，开一瓶也能百分百中现金。不过，送什么并不是重点，重点是：参与这一次活动的潭酒产品必须到线下烟酒店或线上云店进行购买。而在8月份的上线的「到店扫码领红潭小酒」活动中，潭酒更是在两周内吸引了超10万人到店。也就是说，潭酒发布活动，都以门店引流为目的，为终端门店带来客流，并利用活动刺激消费者产生复购，很好地解决了传统酒企终端活动陈列费用高、管理费用高、进店人数少和转化率低等痛点问题。不过，醉翁之意不止酒。潭酒所举办的活动都需要扫码，潭酒借此留存了大量消费者数据，并根据数据分析迭代活动及区域策略。另外，我们也从企业微信方面了解到，潭酒同时还利用企业微信赋能3万+终端店老板、留存了超过113万精准用户，据悉，潭酒目前的企业微信互动好友在整个白酒行业当中是最多的。管理终端、留存用户资产、打造私域流量池，一举三得。效果也很明显，2021年潭酒销售总额超17亿元，同比增幅超740%，覆盖城市从78 座增加到220 座，终端门店从1819家增加到30294家。茅台有品牌号召力与市值作为靠山，但在玩法上未必比这些泰山啤酒、肆拾玖坊、江小白或是潭酒强。只是，包含茅台在内，近年来那些得到市场认可的酒企都把重点放在建立直营（销）渠道、用户资产（会员）、控制终端、获取消费者数据，这是酒企变局下的自救关键词，也是精准击破传统酒行业的三座围城的关键动作。尽管各种酒类的销售模式、受众人群大不相同，如白酒与啤酒，高价白酒与低价白酒等等，但在获取增长的做法上，认知方向高度一致。然而，能够真正做到的少之又少。比如，国内某大型白酒企业（专注于高端白酒）也争着在这个转型的风口上宣称有会员数目超千万，然而据内部人士透露，他们实际上只做到「留存」，即只是简单地留有会员的电话号码或只是社交/电商平台的一个ID，连基础的打标签、分群都不存在，更无从谈把这些用户资产用起来、帮助企业从中挖掘价值。其实该品牌遇到的是非常典型的传统酒企转型时100%会遇到的难题，例如：1、会员体系与线下业务割裂；2、传统白酒的渠道运营模式（经销商为主）导致难以收集会员真实交易数据；3、该品牌受众多为高端人群，十分注重自身的隐私，因此该品牌在收集用户数据上就遇到了极大障碍，而留存下来的千万用户又无法盘活，相当于「死流量」...传统酒企要真正实现突围，实际上，需要从「根本」上改变为消费者提供价值的方式，而非如上述大型白酒企业一样停留在「会员数」表面。
在传统酒行业中，酒企的「根本」莫过于渠道，酒企普遍存在着多级的经销商体系及多种销售渠道，从被动走向主导，第一阶段要解决渠道问题，把所有的渠道因素都进行梳理（例如，经销商/终端数量、经销商/终端分布、线上下渠道），分析变更对所有领域的业务的影响，并衡量变革带来的好处的指标，由此规划企业的突围链路。车传利提到，在酒企实施转型的过程中，最重要的一部分其实是帮助酒企梳理清楚需求（通常是其营销链路），对于渠道众多的酒企而言，哪一场景、哪一环节能够产生的利润多非常关键，如果渠道能够得到有效整合，对于酒企而言，不仅能够省下营销费用，还有管理效果与营销效率的提升；第二阶段，才是从以用户为核心展开长线运营，其中涉及触点的布局、会员体系运营与数据的收集，这一阶段企业需要考虑从产品购买、使用、服务等等都需围绕用户为中心进行设计，重视用户的使用场景、使用习惯、交互方式、精神感受等，数据收集可以通过技术手段完成，但用户升级（从一般消费者到忠实粉丝的变化）需要规划搭建的用户模型，比如，引导消费者使用产品，对消费者指定操作行为进行激励，并按照不同层级提供差异化权益，吸引低等级用户向高等级用户转化。具体的操作方法，我们可以在弯弓研究院与群脉在今年6月份联合发布的经销型私域赋能链路图中找到，以下是新型酒企所需的增长能力的详细解读：不同的企业在不同的渠道类型中，拥有不同程度的控制力，但对于渠道的控制力不在于拥有的终端、经销商多与少，而在于是否能让渠道商心甘情愿地「为你效劳」且执行到位。在传统的酒行业中，企业与渠道之间往往是管控关系，上游下单指令，下游执行，层层大小商堆叠之下，企业管控能力往往会被弱化。泰山啤酒与肆拾玖坊之所以能够快速占领市场，关键不在于直营，而是直营所带来的渠道简化，让企业的经营路径有迹可循，清楚触达的每一端，因此才得以强把控每一环节的进行并带来迭代优化。这里的关键是「闭环」，闭环的核心在于形成对每一单交易的跟踪和记录，而这些结果最后流转回到总部，为总部所掌握、记录。酒企可采取经销型私域链路中的F2B2b模式，把繁琐的渠道分为两层闭环，实现端对端，最终达成整体业务闭环。
图源：弯弓研究研究 经销型私域赋能链路图-F2B2b链路第一层闭环即总部（F）与经销商（B），第二层闭环即经销商（B）-终端（b），企业可以采取一体化数字化系统的方式，通过对重点的「B」进行赋能，并协助「B」对「b」进行赋能，让大B和小b快速同步协作。如此一来，总部只需管理大B，而大B通过总部的能力赋能对小b进行管理，最终B与b的数据都通过系统回流。看似复杂，实际上，这一过程的实现只需在前期捋清企业链路，后续使用企业微信便可实现。百货商店之父约翰·沃纳梅克曾有一句很著名的话，「我认为有一半的广告费浪费了，但不知道是哪一半。」在大数据时代，在市场红海的状况下，我们不仅需要知道被浪费掉的那一半营销费用为什么被浪费，我们还需要知道下一笔月营销费用花在哪里能够价值最大化。用户资产是解决这一关键问题的关键。上文对用户资产已经做了详细的介绍，需要继续强调的是，用户，永远是企业的本质。在传统酒企的商业模式中，企业的商业目标永远都聚焦在交易数据上，缺乏用户视角的业务驱动会让企业盲目且短视。与消费者建立联系、直接面对消费者进行营销，能够让消费者建立起对品牌的信仰与黏性，更重要的是，消费者与企业之间的沟通的任何场景都可以通过技术留下数据痕迹，酒企需要掌握的就是如何把这些数据转为自己的「资产」，让这些资产继续产生价值。但在资产产生价值之前，我们需要先做好D2C，有哪些方法可以直接与消费者「搭上线」？首先明确需要将流量进行「留存」，如上文中D2C链路所示，酒企需要做的第一件事是布局触点（即触点飞轮），社会化平台指如抖音、快手、小红书等，电商平台指如淘宝、京东、拼多多等，线下则多为物理引流方式，如一物一码、物料，多在终端体现；微信生态则为社群、朋友圈、公众号、视频号、企业微信等等，微信生态更多作为流量终点，也即流量留存及运营阵地。布局触点后，企业就可以通过技术方式让资产产生价值。
图源：群脉用户沉淀模型，沉淀企业用户资产泰山啤酒依然是很好的例子。泰山啤酒有很强的用户运营意识。早在2015年，泰山啤酒就上线了一盖一码（物理引流），通过一盖一码和微信生态的运营配合下，泰山啤酒累积了几百万万原始用户，而这些用户大部分都是已经消费过/关注泰山啤酒的优质用户。而近两年来，泰山啤酒搭建了全域用户运营平台，他们通过公域引流，私域收网——整合公众号、⼩程序、企微、线下⻔店等全渠道⽤户数据，构建统一的会员价值体系，以消费者偏好做标签，结合用户画像的大数据分析，为品牌沉淀可以复用的人群和数据资产。群脉表示，即使用户在不同渠道上的交易及社交化行为，都能同步至该品牌方的会员中心数据池，再通过这些收集的会员数据，发放相应的会员权益至会员中心。再通过1v1运营触达，给合适的人推荐合适的酒，在合适的时间节点，送出合适的品牌关怀——精准营销。
图源：群脉 用户运营产品矩阵，企业搭建用户运营矩阵可以参考江小白同样是资产价值挖掘的一把好手。据江小白内部人员透露，江小白数字化转型的第一重点就是用户在线化，通过物理及线上的方式完成用户流量池的积累，而在获取用户之后，江小白的数据中心有专门的团队针对用户进行定性和定量的研究。据知情人士透露，前段时间，江小白升级了营销云体系，在现有数据分析基础上，完成全域消费者数据整合、全域会员资产管理、多品牌会员运营、标签体系建设、全渠道触点整合及支撑消费者全生命周期精细化运营的流程SOP优化等等，目前，江小白光是从瓶子星球一个小程序就已经导入了超千万数据。为什么江小白的营销总会让消费者们买单？为什么江小白的果酒能切对女性市场（且销量好）？江小白累积下的用户资产是关键。这些「资产」正通过数据分析为江小白生产出新的资产，找到新的生意。过去，传统酒企是把终端工作交由中间商（经销商）进行，企业对于终端没有实际把控权，甚至存在终端投向竞争对手的怀抱的风险，导致企业极易受到伤害。作为竞争最激烈的具有决定性的环节，如何吸引消费者的眼光和影响消费者的购买心理只是企业需要做的第一步，更重要的是，作为企业需要让终端对自家产品有足够重视，这是当下终端的工作关键所在。车传利告诉我们，对于酒企而言，终端往往是酒企的盲点，但一旦把终端打通了就能够完成另外两个闭环：一个是从品牌到经销商到终端的闭环，另一个是从品牌到消费者的闭环。举个例子：做法一，物理引流（码）-返利终端。通过扫码做一些数字化的品牌营销赋能，在激活优惠券的同时返利给终端和消费者。东鹏特饮就是典型的例子，他们通过在箱内设码、瓶身设码，以及终端专用码，消费者中奖并兑奖的同时，终端就会收到由东鹏特饮提供的奖励，极大地促进了终端销售东鹏特饮产品的积极性。在这里，通过消费者扫码这一动作，企业可以掌握当地的经销情况与产品销售状况，相当于捋清经销商、终端的丝丝缕缕，并可据此制定更为针对性的营销策略。做法二，线上引流-返利终端。企业可以通过搭建线上商城，基于LBS系统为用户下单匹配最近门店进行履约（企业也可根据LBS收集的数据对消费者进行更为详细的分析，针对性输出营销策略），将到店场景与到家场景融合形成新的交易方式。前文提到的潭酒就是通过线上发送优惠给消费者，引导消费者至门店进行核销或消费，为终端带来直接的利益。但无论是东鹏特饮式做法，还是潭酒式做法，都属于 F2c2b（Factory TO Consumer TO Business）也即品牌企业将传统的直接以经济利益刺激经销商的方式转变为更为高效的、通过不同维度刺激用户消费产品，借数字化系统，加深消费者与品牌企业之间的深入互动，同时，借消费者之手最终触达并深化企业对终端的赋能与管理。因此，在终端的激活中，企业的关键动作会是——驱动终端利益点，这样才能够构建「终端-企业」的利益共同体。
图源：弯弓研究研究 经销型私域赋能链路图-F2c2b链路在这里也需要提醒大家，一个企业的数字化转型绝不仅仅是对产品和商业模式的重构，还是一次组织和业务流程的再造，必然对传统的组织结构带来巨大的冲击。车传利以私域项目为例进行说明，他表示，成功的案例很大一部分都是CEO工程，只有在企业内部组织架构层面建立自上而下的执行战略才可能带来成功。他也根据群脉服务客户的经验总结出酒企转型成功的几个关键步骤：1）根据当前用户和产品的特性，确定企业私域运营的目标和衡量指标；2）组织架构层面建立配套的业务部门协同机制；3）配置项目专业人才，可以自建团队，也可以采用合作伙伴代运营。相对应的，如果转型失败/遇到阻碍，首先需要反思企业中各组织部门是否有达成统一协同机制，导致运营过程中出现内部阻力和不配合事项，阻碍业务正常开展。经历过前所未有的三年之后，在2022年最后一个月似乎也充满不确定性。不过，复苏的迹象不断出现在那些破局者身上，丢掉传统的标签与积极拥抱数字化让他们在经济衰退中获得了韧性。目前看来，市场的红海状态、马太效应正在逼迫酒企布局消费者注意力，根据我们的观察，社交电商、内容电商等等在侵蚀传统打法，很多的经销商由此开始主动接触C端。把酒商们都畏惧的「动销难」放在整个大环境里看，可能不足以激起一点浪花。我们需要看到这些小震荡的背后，是行业的底层逻辑正在发生变化。现在，我们需要把重心转移到如何实现「重建」上，重建企业营销策略、重建市场秩序（特指企业自己的市场）、重建消费者认知等等。
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