每个人都有失败的时候。日本三得利的鸟井信宏社长曾与三得利HD佐治信忠会长就目标设定问题进行过讨论。那是他领导持续亏损40多年的啤酒业务时的事。对于佐治先生提出的“1200万箱啤酒‘the premium ｍalts’”的销售计划，他宣称“一定要达到1000万箱”。但是却没能达成自己提出的那个目标。
啤酒只要有一种就行了
1963年，三得利再次进军啤酒行业。当时主要是和街上的酒类商店做生意，不过，当时不是以罐装为主，而是以瓶装为主的时代。街道上的小规模酒贩因为商品摆放的空间有限，说得极端一点，就是“只放一种啤酒就行”的时代。我认为要打破领先的三大公司的堡垒是相当困难的。三得利果断地向啤酒市场发起了挑战。
我1997年进入三得利，从酒类销售开始。说到啤酒的销售，可能有人会想到“每天晚上喝自己公司的啤酒，然后对餐饮店展开销售攻势”，但是在过去的几十年里，啤酒的销售渠道发生了很大的变化，我刚进公司的时候，“总之，啤酒的销售渠道发生了很大的变化。并不是“喝酒做销售”的世界。现在啤酒类的销售额中，罐装容器的比例占了80%，所以面向家庭的啤酒市场占了很大的比重。
从习惯的金融工作跳槽到制造工厂
入职后最先负责的是连锁餐饮店。虽然同样是销售，但这和我之前在金融机构工作时的工作节奏完全不同。
上一份工作的情况是，因为事先知道每个月的借款和存款会减少这么多，那么哪个公司应该增加这么多贷款，按照这样的节奏，计划就比较容易制定。
但是，酒类销售人员的想法是“下个月啤酒新产品上市，就把这个新产品卖出去吧”。即使是个人目标，也要根据商品的数量来制定销售计划，所以很多时候都很复杂，习惯起来有点困难。
在上一份工作中，我把金钱作为商品来经营，但在某种意义上，金钱是没有颜色的。所以是“总金额达到这个程度就可以了”的世界。但是制造商三得利经营的是多种多样的商品，为了让顾客尝试新商品的味道，为了让顾客重复购买经典商品，这个商品必须卖这么多，那个商品必须卖这么多每个商品都有这样的销售计划。刚开始的时候，我也想过“不管哪一种商品卖得好，只要能达到整体的销售额目标金额就可以了”。
现在，我完全变成了制造商的思维方式，我认为提供适合顾客的商品是我的使命。
不想做的工作
我也经历过很多失败，回想起来，我觉得都是发生在决定时为时已晚。
什么时候会导致决断延迟呢?比如人事变动。总之，将担任某个职务的人从那个职位上撤掉，违背本人的意愿进行重新分配工作，真的很辛苦，是我不想做的工作。因为不想做，所以不知不觉决断就会延迟。
在不久之前，有一家集团公司的高层被更换得很晚。如果是调职的话，我可以说“我可以给你换班，但是请继续做其他的工作”，但如果是公司的高层的话，有时会让他离开三得利集团，考虑到他本人的想法和感情，导致觉得推迟。是这样的。如果高层的更换延迟的话，与之相关的人事变动和事业的判断也会受到很大的影响。有了这样的经验，我觉得现在身为经营者，就必须做好心理准备去面对这份工作。
工作人生中最大的失败
我还有一个工作人生中最大的失败经历。正如刚才所说的，三得利自1963年重新进入啤酒行业以来，长期处于市场占有率最低的第四位，一直处于亏损状态。我进公司后，市场份额一直徘徊在10%左右。
2003年，“the premiumｍalts”登场了。啤酒酿造师在原材料和制作方法上都很讲究，以“即使价格昂贵，也要制造出真正好喝的高品质啤酒”为出发点，但最初并没有在销售上投入太多精力。
专注于premol的契机之一，是2005年以后获得monde selection最高金奖。因为我对里面的品质很有自信，所以在获奖的推动下，我开始致力于市场营销。
我在2006年就任啤酒事业部高级战略部长，成为premol的品牌负责人。有人认为这是“鸟井信宏主动举手成为高级战略部长”。实际上也有这样的一面，但不管怎么说，因为知道那个职位会空出来，所以我觉得还是作为创业家的自己来做比较好，所以就提出了这个要求，我想这更接近事实。
说实话，2006年的时候，我还担任过营业统括本部的部长。当时，从销售方的角度来看，总觉得与事业方有一定的距离，或者说是视线不一致。如果是这样的话，我觉得让一个人分别担任销售和业务的最高负责人会更好。
因此，当我成为啤酒事业部高级战略部部长的时候，还要兼任营业统筹本部的部长。
创业家执掌指挥的意义
作为一个创业者，站在这样的位置上带头做事，我认为当然是最好的。经常有人问我:“创业家出身有什么压力吗?”我并没有感觉到。另一方面，我也觉得创业家做的工作更好，创业家承担的工作所产生的效果是毋庸置疑的。大家都说“好好，干吧!”这样的氛围，也会产生“这个品牌一定要大卖”的意识。在我参与premol的时候，各种各样的动作也明显地发生了变化。
最容易理解的是对餐饮店的应对。当时，面向饮食店的桶装生啤基本上都是“moltz”。即使推荐了premol的桶生啤酒，饮食店的人也会说“为什么要特意换成贵的啤酒呢?”“你这样做是为了谁?”这样的反应一直没有进展。
但是从我负责的2006年左右开始，对餐饮店说:“不是这样的。外出就餐是个特别的机会，所以外出的时候，即使价格稍微贵一些，也能喝到美味的premol不就好了吗?”这不是我提出来的，是全体员工在讨论中产生的想法。
这种想法在公司内部被称为“升级”，升级成为了各种活动的主轴，经营moltz的餐饮店也逐渐转型为premol。是的。餐饮店也试着把咖啡换成premol，结果单价提高了，顾客也觉得难得喝一杯，就选择味道更好的premol。而且，这种良性的潮流也波及到了家庭用的罐装啤酒。
真心觉得好喝的啤酒
员工发自内心地认为“premol很好喝”，对里面的味道充满自信，在销售现场的推荐语就不会是“最便宜的”“今天还有00份赠品”，而是“很好喝”，以里面的味道取胜。在4家啤酒公司中，三得利出售的是价格最高、最注重品质的啤酒。公司里渐渐热闹起来了。
通过自己意见的理由
在成为高级战略部部长的那一年，销量达到了前一年的4倍以上，达到了550万箱，第二年2007年的销量达到了951万箱。在别人看来是大跃进，但在我看来是失败的。理由很简单，因为销售计划是1000万箱。简而言之，就是计划未完成。
说实话，2006年末佐治信忠会长(当时是社长)对我说:“2007年的销售计划是1200万箱怎么样?”
话虽如此，创业家中的敬三先生(佐治敬三，已故)和他的儿子佐治会长都是热情洋溢地谈论梦想和浪漫的类型。另一方面，包括我在内的长男系(鸟井信宏是创始人鸟井信治郎的长男）大多被认为比较淡然。
这样的会长说“目标很高，1200万箱”。但是，1200万箱是去年的2倍以上的数字。
我的目标是1000万箱。和会长的目标不同。因为确定的数字是按照全国的销售网点来分配的，“北海道是这样，九州是这样”，甚至是按照“你是这样”来分配给每一个销售的预算。
在听到总计1200万箱的瞬间，他们肯定会觉得“绝对不可能达成目标”，积极性肯定会下降。不仅如此，恐怕连1000万箱这个数字都赶不上了。因此，我坚持自己的销售计划，即“一定要卖出1000万箱”。
从脑海中闪过的数字
每年1月末，三得利都会召开全公司经理的大型会议。为了配合2007年1月末的那次会议，我制作了销售1000万箱premol的资料，并做了题为《迈向1000万箱premol》的演讲。
虽然比1200万少，但1000万也是个不得了的数字。我说过，为了达成这个高计划，不仅是酒类的销售部门，三得利集团的全体成员都必须考虑“premol”。
另一方面，我也会在脑海中计算“全年”“每个季节”“每个月”的销售额。计算结果是:“在啤酒最旺季的夏天，其他公司能卖这么多，自己公司能卖这么多，所以要进行这么多促销活动，年末还要销售限量品，采取一切可能的措施，大概是940~960万箱左右。
于是，这个数字进入了我的脑海，或者说是一直盘踞在某个地方。我认为这是导致2007年“951万箱”这一未达标结果的原因。
部下要看清楚上级的情况
创业者不仅会以合理性来做出经营判断，还会“疯狂地坚持到底”。40多年来，三得利的啤酒事业一直处于倒数第一的状态，这也是三得利“疯狂”的原因之一，而三得利公司能够做到(有时是非理性的)。
但是，当时的我缺乏“成为疯子”的心情。脑子里的某个地方，想着“一年大概是940~960万箱吧”。
可怕的是，下属总是盯着上司看。上司面对1000万箱这一艰巨的数字，只要有一瞬间觉得“恐怕无法达成”，就会将其传达给下属。虽然没有说过“达不到1000万箱”之类的话，却传达出了“大概达不到”的想法。这是我做的最大的失败。
如果是现在的自己，面对1000万这个数字，应该会彻底思考自己能做的事情，努力把所有人能做的事情都做完。去见所有的客户，哪怕只买一箱也好。但是，当时的我并没有那么执着。没能彻底疯掉…。
回想起2007年的事情，会长经常对员工说的话，“不气馁、不放弃、执着”，我觉得自己的“执着”是不够的。
这种反省非常强烈，公司内部开始努力向更多的顾客宣传三得利啤酒的魅力。例如，向朋友推荐一瓶啤酒，或者把三得利啤酒作为礼物送给朋友等，这正是为了让大家哪怕只买一箱，哪怕只买一瓶的草根性活动，在公司内部被称为“运动”。虽然每一个动作都很小，但以我为中心，以“成为疯子”的心态，为三得利啤酒加油助威。
官僚主义和先例主义
最近感到疯狂的重要性变多了。疯狂，或者说是把思考事物的眼光提高到不现实的高度的重要性。如果高层没有这样的眼光，组织就会渐渐垮掉。因为人无论如何都想要轻松。
托您的福，三得利现在的业绩还不错，但我一有事情就告诉员工，这种时期最容易滋生不良的官僚主义和先例主义，所以要小心。不仅仅是提醒，例如，如果发现了好像是沿袭前例的事情，虽然是讨厌的任务，但还是会问“为什么要做这个?”一一指出来。
最近，在某次研修中，由于讨论的内容与去年相同，我就责备道:“为什么要从沿袭前例开始呢?应该有更适合今年情况的实施方式吧。”这样一来，负责人就会开始用自己的头脑思考，认真地去做。是可以的。我想“既然如此，那就从一开始就考虑好再行动吧”，但我苦口苦口地说“眼光要高”，是因为每个员工在各自的岗位上，如果不用自己的头脑思考工作的话，公司就不会变好。
失败之前的东西
2007年“未达1000万箱”的失败之后，2008年premol的销售额达到了1149万箱。
“新产品‘三得利生啤’销售良好。全公司团结一致，以成为日本国内酒类市场No.1为目标。”
实际上，在2008年，三得利在进军啤酒行业46年之后，首次实现了盈利，市场占有率上升到第三位。啤酒业务可以说是“三得利的灵魂”，而且是由负责啤酒业务的premol带动的盈利和市场占有率第3位，真的很高兴。
从那以后过了15年，现在我领导着整个国内酒类事业，“不气馁、不放弃、执着”“疯狂地坚持到底”是我不断向员工传达的话。
