2004年，董明珠在高层会议怒吼：9亿美元就想把格力卖给美国，想都别想！一旁的领导还嘲讽到：给你年薪8000万还不知足？结果董明珠回了一句：就算给我8亿都不同意！
当年珠海正直发展，想把格力卖给美国开立公司，这样格力就成为了500强旗下的公司，而珠海也“顺理成章”拥有500强企业，更好的引资招商。尽管当时给董明珠开出了8000万年薪，但董明珠还是不为所动。
因为董明珠深知如果格力被开利收购，那么开利就能够借助格力的销售渠道，打通中国市场，那个时候不仅格力会被拆分得七零八落，整个中国市场都会“弥漫着”美国货，最重要的是董明珠自己的控制权会不保！
最后没有办法之际，董明珠只能“上述”，直接投诉到中央，最后也是得到了上面的解决，一纸《股权分置改革》回应了董明珠，完美阻挡了这场几乎白送的买卖。
那一刻，董明珠也开始明白了企业内部架构设计和股权布局的重要性。
因为企业发展过程中，少不了股东的加入和资本的进驻，如何这个时候贸贸然接受，那么自己的控制权不仅被架空，甚至自己辛辛苦苦打下来的江山还有可能拱手相让于人！
最后董明珠通过内部改革和创新，利用12年时间，把格力做到了世界500强，市值更是一度突破3700亿，是当年被收购价格的70倍有多。那一刻也让开利看到了中国厂商的底气，看到了董明珠的骨气！
从董明珠的背后，我们不难发现，一家企业的架构设计和股权布局，对于企业是否能够长治久安，老板是否能够安枕无忧是非常重要。
很多老板在创业过程中都会忽视掉，甚至合伙人之间创业也没有章程协议，都是过于相信关系。股权咨询18826523113（吴老师）备注来源。
最后公司出现问题，合伙人因为权益分配不均，而闹到对簿公堂，甚至老板在资本引进过程中，由于缺乏股权布局，最终被架空了控制权，自己黯然离场。
最好的反面教材就是当年的万科创始人王石。
王石当初由于缺乏股权布局和架构设计相关知识，以至于内部采用了“同股同权”，最终在引进资本宝能姚振华的时候，被反手架空了控制权，以至于自己晚安黯然离场，只能徒步爬山度日。
当当网的李国庆也是如此。本以为跟枕边人合伙开公司，就不需要那公司章程协议和股权布局。
结果两人关系破裂后，为了争夺财产不惜大打出手，甚至李国庆为了争夺公司大权，不惜带人到公司抢公章，上演了一场“龙凤大戏”，不禁让人感到唏嘘。
事实上聪明的老板都会提前做好公司的章程协议，顶层架构布局和员工的股权激励，才能实现企业自动化运作，长治久安。
老板才能释放压力，安枕无忧。
看看阿里的马云，京东的刘强东，华为的任正非等大佬，他们尽管不是公司的大股东，但他们依旧掌握了公司的大权这背后都是因为他们创办企业之初，做好了相关的布局。
比如马云做的是合伙人模式，利用章程协议稳固自己的权益。
比如刘强东用的是“同股不同权”，利用AB股稳固自己的控制权。
比如任正非，利用有限合伙企业架构布局，采用GP和LP的形式，一方面激发员工的斗志，一方面稳固自己的控制权。
在今天这个互联网时代，老板要明白，企业是人干出来的，但不是人管理出来的。
也就是说属于“人管人”的时代已经成为过去，你会发现当今任何一家巨头企业，他们都是依靠机制管理公司，依靠激励去治理员工，依靠模式去做生意。
而不是老板依靠勤奋管理，不是依靠雇佣制去治理员工，更不是依靠“赚差价”去做生意。
尽管你兢兢业业做了十几年的公司，产品卖出无数，但如果缺乏机制，缺乏模式，缺乏架构布局，那么企业依旧是一个小作坊，必然不会有资本眷顾，更不好有人才愿意留下。
在今天这个同质化严重，价格战激烈的大环境下，老板要懂得紧跟时代发展，及时转型创新才能实现顺势而为。为何海底捞、喜家德、海澜之家、美宜佳、太二酸菜鱼等等企业能够在行业中脱颖而出？这背后就是因为他们懂得转型创新！
属于老板单打独斗的时代已经成为过去，思维一变，市场才能一片。毕竟企业的层级在于老板的思维格局。想要让企业大步向前发展，就需要老板不断投入学习，提升眼界和格局，走上转型之路。
思维蜕变是成功的开始，行动比思考要有效得多。
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股权架构设计，创始人、合伙人、核心员工、投资人分别有哪些侧重点？
本质上的诉求是控制权，所以在早期做股权架构设计的时候必须考虑到创始人控制权，有一个相对较大的股权（一般建议是合伙人平均持股比例的2-4倍。
合伙人/联合创始人作为创始人的追随者，基于合伙理念价值观必须是高度一致。合伙人作为公司的所有者之一，希望在公司有一定的参与权和话语权。所以，早期必须拿出一部分股权来均分（这部分股权基本上占到8%-15%）。
他们的诉求是分红权，核心员工在公司高速发展阶段起到至关重要的作用，在早期做股权架构设计的时候需要把这部分股权预留出来，等公司处于快速发展阶段的期权就能真正意义派上用场（通常建议初次分配完之后同比例稀释预留10%-25%）。
投资人追求高净值回报，对于优质项目他们的诉求是快速进入和快速退出，所以在一定程度上说，投资人要求的优先清算权和优先认购权是非常合理的诉求，创始团队在面临这些诉求的时候，一定程度上还是需要理解。
股权是多种股东权利的集合体（投票权、分红权、知情权、经营决策权、选举权、优先受让权、优先认购权、转让权等），其中，表现最为重要的是股票权和分红权。
在人力资本驱动的创业时代，我们要思考的不仅仅是股权比例的问题，而是围绕着股权做体系化设计。
为了严谨我得先约定股权生命线的前提是【同股同权】
1、67%绝对控制权（有权修改公司的章程、增资扩股）
2、51%相对控制权（对重大决策进行表决控制）
3、34%否决权（股东会的决策可以直接否决）
4、20%界定同业竞争权力（上市公司可以合并你的报表，你就上不了市了）
5、10%有权申请公司解散（超过公司10%的股东有权召开临时股东大会）
6、5%股东变动会影响上市（超过5%的股权所有权就要举牌）
7、3%拥有提案权（持有超过3%的股东有权向股东大会提交临时提案）
✪注释：这里就再简单讲一下【同股不同权】的情况，一般采用投票权委托协议和一致行动人协议来约定从而实现同股不同权的效果，如果你想做AB股/双层股权架构设计，或者三层股权架构设计，就要考虑在海外上市了，不然就不用想了。
董事会
董事会的决策机制区别于股东会，按照【一人一票制】
*注释：董事会成员是由股东会选举产生，董事会对股东会负责。
1、三分之二以上，依据董事会议事规则执行。
2、半数以上，董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。
3、三分之一以上董事或者监事会，可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到提议后十日内，召集和主持董事会会议。
4、特殊约定除外（例如：一票否决权）【依据董事会议事规则执行】
以上描述的这些都是控制权要点，而创始人层面要思考的是如何绊随着融资节奏一步步稀释，整体防止控制权的丢失，这里就不展开讲，涉及的内容是从公司层面整体出发的，操作起来非常复杂，基本上都是个性化设计的！
主要是量化分配【量化】和分期兑现【动态】
【量化】在早期股权分配的时候，通常情况下，我们只用考虑到创始团队成员之间的股权分配的问题，那么股权怎么分比较合理呢？在这里我们要区分的是人力资本驱动的互联网轻资产行业和财务资本驱动的重资产行业，以下观点是基于人力资本驱动的互联网轻资产行业考虑的：
1、创始人股：为保障创始人控制权，通常情况下会有一部分蛋糕是创始人独占的，我建议是20%-30%（具体根据发起人人数确定）
2、身份/发起人股：为保障联合创始人话语权，这个维度上的蛋糕是大家一起均分的，我建议是8%-15%之间（具体根据发起人人数确定）
3、风险/资金股：回到最开始讲的早期风险的承担者和价值贡献输出者，在这个维度上就是早期的风险承担部分，这个维度上的蛋糕是依据实际出资来确定，我建议是10%-25%（具体根据实际出资总额和工作年薪与现行工资差额来确定）
4、贡献股：围绕着基于人力资本价值输出的高度认可，这部分蛋糕我的建议是30%-62%，大致分为基础贡献股（公司背景和工作年限）和岗位价值贡献股（基于行业属性判断的岗位价值权重）
【动态】大多数轻资产的互联网公司都是基于人的价值输出带动公司的快速发展，但是由于人力资本的不确定性太强，特别是一些核心关键岗位的leader（通常就是合伙人/联合创始人）一旦发生人力价值输出终止通常给公司带来的伤害也是毁灭性的。这样不仅让公司无法正常运营，同时也带走其名下的股权。给后期的发展埋下深深的隐患。所以，基于此建议股权是动态的：
成熟期：3-5年
成熟机制：以4年成熟期为例 1+1/36 1+1+1+1 2+2 3+1 1+2+1
成熟原则：创始团队成熟机制尽量保持一致
立刻成熟份额：基于合伙时间确定（3个月5% / 6个月10%）
课程时间：
课程地点：全国各大城市（具体地址报名后24小时内会有专业咨询师联系）
课程价格：980元/人
主办方：华一世纪
咨询老师：18396836355 董老师
【温馨提示：】
为了使您更好的体验《公司控制权与股权激励》课程，共同营造良好的学习环境，请认真阅读以下温馨提示：
1、参课时间：早上8点30-9点，请准时参课，领取学习物资。
2、参课地点：
全国各大城市（具体地址报名后24小时内会有专业咨询师联系）
3、参课前凭借身份证、名片到现场参课。
感谢您为营造良好学习环境所付出的大爱，愿功德伴您同行！
万水千山总是情，给个“在看”行不行?
