一、时代背景
白酒行业在经过黄金十年的迅速增长后，价格不断提升，茅台一批价一度达到2000元之高，价格泡沫日益严重，同时行业存在盲目乐观、品牌过度开发、库存高企等问题。而后又以一系列外部政策的出台及安全事件的曝光作为导火索，白酒行业进入深度调整期：全行业产、销量增速放缓，营收和利润有所下降。
贵州茅台也进入了一个前所未有的低速增长期（即使如此低的成绩，也已是将应收账款中的全部隐藏利润体现在账面上的结果）
二、茅台的应对措施
（一）价格管控
一是调整期伊始，众多白酒厂商纷纷选择降价，而茅台在放量的同时选择强行限制经销商售价，对低于指导售价的经销商进行罚款，该举措显然是想继续保持名酒高端属性，然而该措施导致了两个后果：第一个是在其他厂家放下身段抢夺市场时没有及时参与，丢失了部分先机，第二是这种明显违背市场规律的价格管制行为招来了监管部门的关注，罚款2.47亿元，直接影响了当年的利润。
二是2014年经销商大会上，袁仁国表示2015年茅台酒将做到“三个不变”：不增加销量(稳定在今年的基础上)；不增加新经销商；不降低出厂价格。旨在稳定茅台终端零售价，继续保持其高端属性，同时也是为了保证经销商利润，确保其凝聚力、忠诚度。
（二）抓市场
茅台酒从前很长一段时间都处于供不应求的状态，导致茅台几乎不需要主动去找经销商，渠道管理一直非常粗犷，而此次危机使茅台不得不对市场精耕细作。
茅台在2013年7月首次打破专营渠道，并在此后的两年中多次放开已十几年未放开的代理权。此举主要是为加强县乡级经销商开发，快速推进空白市场布局和渠道下沉，积极挖掘新渠道并拓展新兴中产阶级消费群体。
茅台经销政策
2014 年茅台新增 343 家经销商和专卖店，为此带来了 1500 多吨的销售增量。渠道的拓展不仅帮助了茅台开发大众消费潜力，也推动了茅台从政务消费为主向大众消费为主的转型。
自然的，2013年茅台销售费用飙升，但在2014年销售增长的情况下，广告宣传及市场拓展费用反而从 2013 年的 16.6 亿元降至 2014 年的 14.9 亿元，降幅超过 10%。对比另一位酒业巨头五粮液，茅台的销售费用不足其40%，但营业收入是其150%，即便合并管理费用，茅台合计约 50 亿元，占当年营收的不足 16%。五粮液合计 63 亿元，占当年营收的 30%，不可同日而语也。
（三）推系列
曾经系列酒一直作为茅台酒的搭售卖给经销商，几乎不需要推广，相应的，系列酒能力自然非常差，彼时茅台酒销路都成问题，系列酒搭售自然无人再提。这就好像一个被家长精心呵护的孩子，突然需要一个人来面对社会的险恶：毫不意外的，系列酒经历了一个非常困难的时期，销量直接腰斩有余。
为此，公司2014年成立酱香酒营销公司，独立负责系列酒生产及销售部分，同时，收回赖茅品牌，成立股份公司实控的公司运营赖茅品牌，为此后系列酒的腾飞打下了坚实的基础。
（四）打假酒
假酒是从始至终都是让茅台头疼的一个问题，因此，加大防伪、打假力度，至少把那些想买真茅台而买假的客户争取回来，成为当时茅台保住营收的一大举措。
更进一步说，如果消费者买到假酒而不自知，从长久来看，必然会降低茅台的品牌形象（因为不好喝），因此无论顺境，打假酒都是一项必须坚持的措施
（五）扩产
茅台从2013年开始，出现了自2001年上市以来，固定资产、无形资产和在建工程最大幅度增加，也就是说产能的扩张不仅没有放缓，反而加速了，这表明了茅台管理层的充足信心，颇有“别人恐惧我贪婪”的魄力。这无疑为危机过后的腾飞奠定了坚实的基础。
三、危机过后的茅台
（一）市场份额提升，成为白酒之王
对于强者，危机从来都不是坏事。因为这往往是提升品牌力、行业集中度的好机会，在本次深度调整期间，茅台营收、净利润一举超过汾酒、老窖和五粮液之和，从营收、净利润、品牌形象等全方位都成为了当之无愧的白酒之王，是本次调整最大的赢家。
（二）消费人群完成转变，市场化加深
三公消费出台后，茅台来到大众市场搏杀，经历了一次从车水马龙，到门可罗雀，再到车水马龙的转变，这说明茅台的消费群体完成了一次转换，主要消费人员变成了富裕但是较为缺乏权力的这一批人。
从建国以来，政务消费领域一直是茅台的优势领域，其营收也大多来自于该领域，个人消费微不足道，没有到市场上直接和其他名酒竞争。这不得不让我们心中产生一些疑问，领导们喝茅台究竟是因为该领域的传统、惯性还是其口味？茅台究竟是不是中国最好的白酒？
本次危机促使的消费者转换完美回答了这些问题，据调研经销商显示，调整期间新增的众多茅台客户，基本为曾经五粮液、国窖1573的购买者，普通消费者们用真金白银投票：茅台更胜一筹。令人振奋之余，也会给茅台相应的危机感：如果质量、品牌力出现下降，这些消费者会掉头就走，立刻重新投入其他名酒的怀抱。
（三）锻炼出过硬销售队伍，状态更健康
即便茅台酒永远处于供不应求的状态，系列酒的扩产速度一定是快于茅台酒的，作为拓展酱香型市场份额的利器，系列酒不可能永远靠搭配完成销售，经过本次深度调整，茅台逐渐锻炼出了一套优秀的营销体系，构建了自己的营销渠道，2022年，茅台系列酒营收150亿元，如果独立出来，将是第7大白酒上市企业，这一切的基础，都可以追溯到本次危机中的调整。
四、从危机中看茅台
——沧海横流方显英雄本色
（一）功夫在诗外，质量、品牌深入人心，护城河深不可测
从根本上来说，危机中的胜利并不能主要归功于茅台在这期间做了什么，而是之前做了什么。从60年代以来，茅台就一直保持着质量为王的准则，逐渐形成了茅台强大的品牌号召力，质量号召力，文化号召力。这才是茅台在危机中屹立不倒的根本原因，时任董事长李保芳曾经霸气地表示：“你们（经销商）如果有眼光，现在就应该申请加量，一年以后，你再来找我，我不会批给你。”这就是对茅台强大品牌力的深刻认识。
（二）特殊商品属性构筑强大抗风险能力
由于高端白酒的特殊属性，其作为存货不仅不会跌价，反而会升值，面对市场的风云突变，可以操作的空间非常大，无论是停止罐装储存在酒库中，慢慢转化为老酒，还是罐装为成品，或经销商购入，成为渠道库存，都不会降低其价值，待到市场回暖，又能释放其价值。想想若是换成芯片，一两年的积压可能造成毁灭性的打击。
（三）始终坚守质量本心
国企中普遍弥漫着一股“不求有功，但求无过”，像朱江洪那样，拿自己的前途为赌注，为国家的企业做一些冒险性的决策，并且是英明的决策的人，绝对是少之又少。
当然这并不是批评茅台的管理层不思进取，事实上茅台管理层在本次危机中的表现可圈可点。但是巴神说过：“要买那些傻瓜也能经营好的公司，因为一切公司早晚会落到傻瓜手里”。将时间拉长来看，一个企业经历昏庸的管理层几乎是必然事件。
茅台已经将质量就是生命凝聚在了这个企业的基因中，在WG、放开价格管制、亚洲金融机、全球金融危机、12年白酒行业调整中始终都能坚守质量第一，力求保证其高端属性，在国企身份的影响下，不会轻易改变，这让我们坚定地相信，茅台在面对下一次危机时也会继续坚守本心，质量为王。
（四）高端属性带来的示范效应
反三公消费出台后，政务消费骤减，而在此之前，茅台大众消费占比很少，原因无他，难购买尔，据《糖烟酒周刊》数据，2008 年茅台 60%左右的销量来自政务团购消费，超市与餐饮渠道销量只占 20%，其余的是专卖店销售。
根据微酒网数据，到2015年，白酒政务消费仅占5%，余下份额被个人消费和商务消费均分，而后二者消费场景是我们生活中经常会参与、见到的。他们作为普通人中的意见领袖，其口味、选择会深深地影响到其他人。因此，消费用户主要为意见领袖、高净值人群的茅台就进入了强者愈强的良性循环，其用户规模必将不断扩大。
参考文献：
唐朝老师雪球旧文
兰读汇：10.茅台酒公司的渠道
白酒行业深度复盘之2013-2015年：品牌力及渠道力较强的酒企拥有穿越周期的力量
贵州茅台（600519）：渠道视角剖析成长：渠道变革史回顾暨未来直销发展贡献展望
