白酒行业半年营销工作会议密集打响,集中释放出哪些信号?

进入7月，白酒行业半年营销工作会议进入密集爆发期。从茅台酱香酒、郎酒等头部企业，到西凤酒、衡水老白干等区域龙头，再到枝江、孔府家、临水等地方名酒，数十家酒企先后召开半年度总结部署会议。与往年追求规模增长的基调不同，今年的半年会普遍透露出强烈的"调整"信号：控库存、稳价盘、向C端、提效率成为高频关键词。

在存量博弈持续深化的行业背景下，这一轮半年会不仅是对上半年经营数据的复盘，更是酒企对行业新周期的系统性回应。当规模扩张的红利消退，当渠道库存压力传导至全产业链，当消费者主权时代真正到来，白酒企业正在集体告别粗放式增长，进入一场比拼精细化运营能力的全新竞赛。

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头部酱酒：市场化转型进入深水区

贵州茅台酱香酒营销有限公司：7月9日在茅台会议中心召开半年营销工作会，茅台集团董事长陈华、总经理王莉悉数出席。作为茅台集团系列酒运营平台，酱香酒公司2026年定位为"市场化转型开局之年"，上半年已顺利完成既定经营任务。会议明确"拼市场转型、强体系支撑、聚奋进合力"三大方向，核心抓手包括：坚持"2+N"产品布局构建弹性产品生态；完善批发、零售、电商、餐饮、私域五大渠道布局；把"触达消费者、促进开瓶"作为市场活动核心衡量标准；搭建全域标准化会员运营体系，实现"线上管触达、线下管转化"。值得注意的是，会议首次提出从"把货卖出去"转向"把市场做起来"的根本性转变，标志着茅台系列酒正式进入消费者运营时代。

郎酒股份：7月6日召开全体经销商半年视频会，全国销售团队及经销商共计7000余人参会，规模为行业之最。郎酒股份总经理汪博炜以"强壮，稳健，挤压增长拼³，再向前推进一公里"为主题发表讲话，围绕"极致品质、极致品牌、极致品味"三品战略，从战略、组织、产品、战术四个维度部署下半年工作。"拼³"战略的提出，意味着郎酒在酱酒调整期选择主动进攻，通过厂商一体化深度绑定，在存量市场中实施挤压式增长。

老牌名酒：改革与稳盘并行

西凤酒：7月9日同步召开总公司大会及营销管理公司、营销发展公司、红西凤事业部三级会议，形成"总公司统筹+三大板块协同"的部署体系。会议明确"省内是根基，省外是空间，红西凤是品牌制高点"的战略定位，提出"分工不分家，全营一杆枪"的协同要求。产品策略上，将结构调整作为核心主线：拉升绿瓶系列价格稳住基本盘，导入盒装酒重构渠道盈利模型。市场布局实施差异化攻坚策略，针对不同区域分类施策。在行业深度调整期，西凤选择以定力守根基、以改革破痛点、以合力拓市场，为老牌名酒转型提供了差异化样本。

衡水老白干酒业股份有限公司：7月8日在衡水酒都大厦召开上半年营销交流会，涵盖衡水老白干、板城、文王、武陵、十八酒坊五大事业部。作为多品牌、多区域运营的代表性酒企，衡水老白干采用集团统筹+事业部独立作战的模式，在河北、湖南、安徽等多个区域市场形成协同效应。会议聚焦各事业部市场表现复盘，重点讨论跨区域资源整合与品牌矩阵优化，意在发挥多品牌组合优势对冲单一市场风险。

区域名酒：本土深耕与结构升级

枝江酒业：7月9日召开半年销售工作总结会，交出了一份逆势增长的成绩单：上半年销售收入同比增长6.9%。在行业整体下行的严峻形势下，枝江通过稳固本土基本盘、优化产品结构实现韧性增长，核心主力产品表现尤为突出。董事长曹剑忠指出，白酒行业已进入深度洗牌的存量博弈阶段，下半年将重点发力外埠市场拓展与核心渠道深耕，进一步巩固区域龙头地位。

孔府家酒业：7月3日召开上半年营销工作总结会，董事长石新勇、营销总经理李艳超出席。结合当前深度调整的市场大环境，孔府家将下半年重心放在渠道优化与消费者培育上，依托文化IP优势强化品牌差异化竞争力。作为鲁酒代表性品牌，孔府家在文化酒赛道持续发力，试图通过文化赋能突破区域限制。

安徽临水酒业：7月6日召开半年度工作会议，作为皖酒阵营的重要力量，临水酒业聚焦安徽本土市场精耕，重点推进洞藏系列产品的市场渗透，强化在六安、合肥等核心市场的终端掌控力。

山东兰陵美酒：6月30日至7月3日在济南雪野湖召开全国经销商大会，以"聚力同心，行稳致远"为主题，三百余家核心经销商参会。兰陵围绕运营革命"六把刀"完整体系，从厂商共荣、终端动销、费用管控等维度系统部署下半年工作，推动鲁酒龙头的全国化探索。

山东金彩山酒业：同期召开营销团队年中总结会，围绕品牌推广、市场动销、渠道建设、客户维护、电商运营、新品落地六大板块系统复盘。作为山东县级酒企的代表，金彩山坚持深耕本土市场，加密乡镇终端网点布局，通过精细化运营对抗头部品牌下沉压力。

城固酒业：召开2026中期会议，部署下半年营销攻坚战。作为陕南区域龙头，城固酒业继续深耕本土核心市场，加密乡镇终端网点，精细化运营核心消费场景，同时探索差异化市场打法对冲竞品价格冲击，全力守住本土市场份额。

歪嘴酒：7月2日召开半年度营销工作核心会议，各职能部门及全国营销片区参会。作为小瓶酒赛道的代表性品牌，歪嘴酒重点复盘餐饮渠道表现与终端动销数据，针对光瓶酒市场竞争加剧的态势调整下半年战术。

稻花香酒业：6月30日召开七月份营销大会，作为鄂酒代表企业，稻花香在调整期持续推进产品结构升级，强化核心市场终端建设，以月度部署的高频节奏确保战略落地。

上市酒企：业绩承压下的战略校准

舍得酒业：7月10日发布半年度业绩预告，预计上半年实现净利润1.35亿元至1.75亿元，营收同比下降约16%。业绩下滑主要源于公司主动坚持"稳价格、控库存、强动销"核心原则，适度控制发货支持经销商消化库存。舍得明确下半年将实施"品牌向上、渠道向下、全面向C"核心策略，继续加大消费者培育投入，以短期业绩承压换取长期市场健康。

水井坊：6月30日召开2025年度股东大会，新任总经理干晓峰首次公开亮相，定调"保持渠道健康优先"。水井坊在行业调整周期下主动控货、优化渠道结构，新任管理层具备深厚营销渠道背景，履新后强调全力聚焦经营，终端精细化运营与渠道利润维护成为核心抓手。

古井贡酒：6月26日召开年度股东大会，将2026年定调为"奋进穿越年"。古井坦诚面对经营压力，秉持"向下扎根，向上生长，精耕细作，坚守战略"思路，Q2主动控货去库存，重点推动经销商优化和消费场景创新。产品策略上，古20稳价优先，古5、古7及大众产品承担增量；区域策略上，全国化转向分类经营，重点聚焦环安徽优势市场。

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信号一：全面向C成为行业共识，渠道霸权时代将终结

从"渠道为王"到"消费者为王"的历史性转折正在发生，C端运营能力正在取代渠道压货能力，成为酒企核心竞争力的新标准。

观察本轮半年会，最显著的共性信号是"全面向C"战略的集体确认。这一转向的背后，是渠道压货模式的彻底失效。过去十年，白酒行业的增长很大程度上依赖于向经销商压货的渠道驱动模式，酒企只要管好经销商就能实现报表增长。但在存量博弈阶段，渠道库存高企、价格倒挂严重，货压在渠道里卖不出去，最终只会反噬品牌价值。当库存从厂家转移到经销商再转移到终端，却始终无法转化为真实开瓶消费时，整个价值链就走到了崩溃边缘。

"全面向C"战略的转向意味着白酒行业的游戏规则正在改写。过去比拼的是经销商数量、渠道覆盖广度和压货能力，未来比拼的是消费者数量、用户运营深度和复购率。酒企的营销部门需要从"管理经销商"转向"运营消费者"，市场费用需要从"渠道返利"转向"消费者培育"，考核指标需要从"发货额"转向"开瓶率"。这是一场涉及组织架构、考核体系、费用结构的系统性变革，转型快的企业将在下一轮竞争中占据先机。

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信号二：控库存稳价盘成主旋律，挤压式增长替代规模扩张

行业集体从"求增长"转向"求健康"，主动控量挺价、消化库存成为主流选择，白酒行业正式进入挤压式增长的存量竞争新阶段。

本轮半年会释放的第二个强烈信号，是对价格体系和渠道库存的空前重视。舍得酒业主动控货导致营收下滑16%，但明确表示这是为了"稳定市场价格，保持市场和经销商良性运转"；水井坊新帅上任首提"渠道健康优先"；古井贡酒Q2主动控货去库存，渠道库存环比明显消化；泸州老窖提出"控量挺价是立足长期发展的战略抉择"；茅台严格按照"随行就市、相对平稳"准则进行价格管控。

与过去一遇调整就降价保量的思路不同，这一轮酒企普遍选择了"保价弃量"。背后的逻辑很清晰：在存量市场中，价格体系是品牌的生命线，一旦价格穿底，品牌价值受损，恢复起来需要数年时间。短期的业绩下滑可以接受，但价格体系崩盘将是致命的。2023-2025年的行业调整已经证明，那些坚持挺价的品牌虽然短期业绩承压，但调整过后恢复更快；而那些降价甩货的品牌，虽然短期保住了规模，却陷入了"越降价越卖不动"的恶性循环。

郎酒的"挤压增长"理论代表了头部企业的新思维——不再追求行业整体扩容带来的普惠性增长，而是通过更强的品牌力、更优的渠道效率、更好的消费者体验，从竞争对手手中抢夺市场份额。7000经销商参会的规模、"再向前推进一公里"的口号，都显示出郎酒在酱酒调整期主动出击、蚕食竞品市场的战略意图。

西凤酒的产品结构调整策略同样值得关注。通过拉升绿瓶系列价格稳住基本盘，同时导入盒装酒重构渠道盈利模型，本质上是在价格带升级中寻找增量。绿瓶西凤作为大单品贡献销量和现金流，红西凤作为高端产品拉升品牌形象，中间价位的盒装酒则承担利润和结构升级的重任。这种"金字塔"式的产品矩阵，在调整期比单一产品更具抗风险能力。

衡水老白干的多品牌、多区域战略也是挤压式增长的典型路径。通过收购整合板城、文王、武陵等区域品牌，衡水老白干在河北、湖南、安徽形成多个区域根据地，避免了对单一市场的过度依赖。当某个区域市场承压时，其他区域可以对冲风险，整体业绩更加稳健。这种"区域分片包围"的模式，是区域酒企对抗全国性品牌下沉的有效策略。

（一）品牌分化加剧：头部集中与区域抱团并行

行业分化将从"规模分化"升级为"质量分化"，具备品牌力和C端运营能力的头部企业持续走强，缺乏特色的区域中小酒企面临出局风险，深耕本土的区域龙头仍有生存空间。

从一季度数据看，20家A股白酒上市公司合计营收同比下滑0.7%，净利润下滑1.75%，但仅茅台、五粮液、迎驾贡酒、老白干酒四家实现营收净利双增，大量中小酒企业绩大幅走弱。这种分化在半年会的部署中进一步强化：头部企业有资源、有能力推进C端转型和数字化建设，而中小酒企连维持渠道稳定都捉襟见肘。

但分化不等于"赢家通吃"。枝江酒业上半年增长6.9%的案例说明，只要扎根本土市场、做好终端精耕，区域龙头依然能在调整期实现逆势增长。白酒的地域属性、社交属性和文化属性，决定了全国性品牌不可能完全替代地方名酒。关键在于区域酒企能否找到自己的差异化定位——或是文化特色（如孔府家的文化酒），或是品类特色（如白云边的兼香），或是渠道特色（如歪嘴酒的小瓶酒餐饮渠道）。

未来的行业格局很可能是"3+5+N"：3家超头部全国性品牌，5-8家区域龙头各守一方，加上大量特色小众品牌。中间地带的酒企最为危险——上攻无力、下守无方，既没有全国性品牌力，又没有区域市场绝对掌控力，将成为挤压式增长的主要被蚕食对象。

（二）模式重构：厂商关系从博弈走向共生

传统的"厂家压货-经销商囤货"博弈模式正在瓦解，厂商一体化、风险共担、利益共享的新型伙伴关系正在建立，经销商体系面临新一轮洗牌。

本轮半年会中，"厂商协同""厂商同心""厂商共建"被反复提及。过去厂商之间本质是零和博弈：厂家想多压货多回款，经销商想多要政策少打款。但在库存高企、价格倒挂的当下，这种模式走不通了——经销商没钱赚甚至亏钱，最终会选择用脚投票。所以酒企开始主动让利，帮助经销商去库存、稳价格，甚至直接介入终端运营。营销费用阳光化、方案化、前置化成为新趋势，费用直接拨付至终端门店，通过数字化系统全程追踪动销效果，避免了过去费用被渠道截留的问题。

这也意味着经销商群体的大洗牌。传统的"搬箱子"式经销商——只做资金垫付和物流配送，不掌握终端、不运营消费者——将被淘汰。未来的优质经销商必须具备终端掌控能力、消费者服务能力和数字化运营能力。厂家会更加重视小而精的核心经销商，而不是大而全的大商。那些能够下沉到终端、直接服务消费者的经销商，将成为酒企争抢的战略资源。

（三）组织进化：从销售驱动到运营驱动的能力升级

白酒企业的组织能力面临全面升级，营销系统需要从"销售型组织"转向"运营型组织"，数字化、精细化、专业化是必由之路，组织变革滞后的企业将被时代淘汰。

过去白酒营销的核心是"关系营销"，靠人脉、靠政策、靠返利就能做市场。但现在不行了，需要数据驱动的精准投放、用户分层的精细化运营、全渠道的协同管理。这对营销人员的能力要求完全不同——从会喝酒、会搞关系，变成会数据分析、会用户运营、会终端管理。

数字化是组织升级的基础设施。茅台的i茅台、会员体系、用户画像，本质上都是用数字化工具重建与消费者的连接。当酒企能够直接触达数百万、上千万消费者时，营销决策就从"拍脑袋"变成"看数据"，费用投放就从"撒胡椒面"变成"精准滴灌"。这种能力一旦建立，将形成难以逾越的竞争壁垒。

对于区域酒企而言，组织升级的紧迫性更强。很多区域酒企的营销团队还停留在"业务员跑店"的传统模式，缺乏系统化的终端管理、消费者运营和数据分析能力。在头部品牌渠道下沉、C端渗透的双重压力下，如果不能快速提升组织能力，本土市场的失守只是时间问题。

结语

从茅台的市场化转型到郎酒的挤压式增长，从西凤的稳盘破局到枝江的逆势增长，不同体量、不同区域的酒企正在用各自的方式穿越周期。但底层逻辑是一致的：白酒行业的粗放增长时代已经结束，精耕时代正式开启。谁能真正读懂消费者、谁能管好价格体系、谁能打造高效组织、谁能构建新型厂商关系，谁就能在存量博弈中胜出。这是一场没有捷径的马拉松，比拼的不是爆发力，而是耐力、定力和精细化运营的真功夫。

对于整个行业而言，这未必是坏事。挤掉渠道泡沫，回归消费本质，白酒行业才能走得更稳、更远。当每一瓶酒都真正被开瓶饮用，当每一分市场费用都真正触达消费者，当厂商真正成为利益共同体，白酒行业才能迎来下一轮健康可持续的增长。