云峰会案例

Should Cost——算出来了，然后呢？

老麦给我发消息时，附了一份Excel，42个Sheet页。

他说，逸林，我算了一个月，没人用。

这句话后面，是一套他花了整整一个月搭出来的Should cost模型。交上去以后，采购不接，供应商不认，领导只留了一句：“数据不错，但没法用。”

老麦是云峰会成员，在一家定制化激光焊接设备公司做财务经理。公司两百来人，产品都是非标件，核心物料分四大类；品类一换，成本结构也跟着换。

他把每类物料一项项拆开，算出每类物料的“应该成本”。再跟供应商报价一比，差异从8%到35%不等。

他原本以为，报告交上去，采购会拿去谈价，领导也能看见财务做了什么。

结果，一个月的力气，砸在了一份没人接的Excel上。

我让他把过程从头讲了一遍。听完我大概知道了，这事不是算错，是报告出去以后没人接。

采购这关先过不去。

老麦把should cost报告交给采购部门，几个人的反应都不一样。负责光学镜片组的采购员跟供应商合作多年，扫了一眼就说："你这个数不对，报废率你没算进去。"负责控制系统的采购员认可数据，但摆摆手："这个品类利润本来就薄，压不了多少。"采购总监看完数据，点了头，然后问："如果按你这个数去谈，供应商不配合怎么办？备选供应商有没有？"

老麦当时就卡住了。他只算了"应该是多少"，没准备好回答"如果对方不认这个数，怎么办"。

供应商也把账打了回来。

老麦不甘心，说服采购拿着should cost去找两家供应商谈。两家的回应，都让他当场接不住。

光学镜片组的供应商，是一家做精密光学器件的厂子。对方的回复原话是这样的：

"你算的材料费是按标准石英玻璃算的，但我们用的是高纯度熔融石英，单价高40%。你算的加工工时没算我们为了你们的光斑均匀性（决定焊接精度）要求，额外做了一道检测工序。这道工序目前只有我们和德国一家厂能做。你的should cost里有没有算这道工序？没有？那你的should cost就不是'应该成本'，是'你想的成本'。"

冷却系统的供应商，是一家30来人的钣金加工小厂。对方的回复更直接：

"你算的钣金材料费没问题。但你把管理费用率按行业平均8%算。我们是一家30人的小厂，没有大厂的规模效应，管理费用率就是15%。你要按8%算，可以，那你帮我们找一家愿意8%接单的供应商。找不到？那8%就不是'should cost'，是'别人的cost'。"

两家供应商的反驳，对照来看：

一家说你不懂技术，一家说你不懂经营。话不好听，但都能说通。老麦那张表一下子站不稳了。

到这里，他开始怀疑自己是不是白忙了。

老麦跟我讲这些的时候，语气已经泄了。算了一个月，采购不用，供应商逐项质疑，他开始怀疑should cost到底有没有用。

我听完说：先别急着判失败，你手里多了一个以前没有的东西。

他没接话。

我说，你想想，在那两家供应商回应之前，你知道他们为什么贵吗？不知道。你只有一个"贵了30%"的数字，贵在哪、为什么贵，你一无所知。两家供应商把原因讲出来以后，信息就不一样了：光学镜片组用的是高纯度熔融石英，单价高40%，还多了一道只有两家厂能做的检测工序；冷却系统那家是30人的小厂，没有规模效应，管理费用率就是15%。

这些信息，你坐在办公室里再算一个月，也算不出来。供应商自己说出来了。

采购喊"你贵了"喊了很多年，供应商也听了很多年。should cost能帮你的地方，是把报价拆到每一项，让对方没法只用一句"我们就是这个价"挡回来。材料费为什么高40%，管理费用率为什么比行业平均高7个百分点，他得一项一项讲。

他一讲，你就拿到了以前拿不到的信息。过去他不主动讲，不是因为他不知道，而是因为他没必要讲。should cost给了你一个追问的入口。

我让老麦先别急着证明自己对，先把这些信息用起来。三步：

第一步：先打一仗 — 选供应商透明、差异最大、采购配合的品类，先跑通一个

第二步：问问题，不判报价 — 从"你报高了"换成"为什么高"，让对方把账拆开

第三步：做一张能派活的表 — 每项差异标注归因方向，从财务报告变跨部门行动地图

先别四条线一起推。

老麦之前四类物料同时算、同时推，最后哪个都没推下去。我跟他说，先挑一个品类打第一仗。标准不用复杂：供应商透明、差异大、采购愿意配合。四类物料里，冷却系统的should cost差异最大（35%），供应商规模最小（30人），逻辑也最简单，就是材料、人工、管理费和利润。采购那边阻力也小。先攻这一个。

先让一个品类跑通。有人看到它省了钱，后面再推其他品类，话就好说了。

先用should cost问问题，不要一上来判别人报价高。

老麦之前拿should cost去找供应商，姿态是"你报高了"。这个姿态一摆出来，供应商马上防御，要么找理由反驳，要么干脆不配合。

我让他换个问法。比如冷却系统那家，别说"你的管理费用率不该是15%"，改问："你们15%的管理费用率里，主要构成是哪些？哪些成本可以通过规模化摊薄？"你问原因，对方才可能把账拆开。

供应商回答这些问题时，你也在验证。他说管理费用率高，是因为订单量不够、产能不能满载，你就知道这是规模问题：要么帮他找规模化路径，要么换一家更大的供应商。他说高纯度熔融石英贵40%，是因为你们的光斑均匀性要求太高，这就得拉研发进来问一句：指标能不能降一档？

问出了原因，还要往下追一句：这件事谁来接？

这张表不能只留在财务手里。

我帮老麦把原来的分析表改成一张新表，不叫should cost分析表，叫"成本差异归因表"。

设计这张表时，老麦先提了一个思路：每一项差异标上"是不是供应商的问题"。我说方向对，但太粗。不是供应商的问题，那是谁的问题？他想了想，说设计要求太高也算一个。我说对，再往下想。两个人一条一条推，最后梳理出五个归因方向：

表里的规矩很简单：每一项should cost与报价的差异，都要落到一个归因方向。

这样标完，每一项差异后面都站着一个人、一条路。采购知道该找谁谈，研发知道哪些设计指标把成本推高了，领导也能看清哪些差异能动、哪些先动不了。这时候，should cost就不再只是财务报告，而是一张能派活的表。

老麦按这个思路重新推了一遍。先从冷却系统入手，带着归因表去找采购，采购看完觉得能用；再拿着具体问题去找供应商，供应商没有再顶回来。因为这次老麦不是上来判他贵，而是问："我帮你算了一下，你的管理费用率比行业平均高7个点，主要高在哪？"

一个月后，老麦跟我说，冷却系统的采购成本降了11%。幅度不算夸张，但这是第一次，should cost在他公司推动了实际动作。我回他：先别急着庆祝，把冷却系统这套打法复制到光学镜片组上，那才是大头。

回头看老麦这两个月走过的路：

should cost算完，事情才刚开始。你还得把"你贵了"拆成"贵在哪、为什么贵"，再把原因分给该处理的人：采购能谈什么，研发能改什么，供应商能改善什么，领导需要拍什么板。走到这一步，Excel才不只是财务的自证材料。

云峰会里，类似的卡点我们见过很多次。大家真正难受的，往往不是不会算，而是算完以后不知道怎么往前推：供应商的话怎么问出来，差异怎么归因，采购、研发和老板怎么愿意接下一步。我们平时陪成员做的，大多就是把这些地方一个一个拆开。详情了解：杨逸林·云峰会——10年，财务人共生成长

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