昨天晚上我和一位董事长吃饭，这家企业最近几年发展迅速，在其细分行业里处于领先水平，而且取得了不错的出海成绩。董事长带团队跟我交流关于企业管理的话题。
谈话中我们聊起了管理软件，他问我SAP 究竟有什么好？
我用十来分钟给他解释了为什么SAP ERP是管理思想而不是一个软件产品，董事长反馈自己茅塞顿开——确实SAP ERP 是个好东西，不过几年前他见过SAP公司的销售好几次，SAP销售就没给他讲明白SAP ERP是什么，他也就没明白SAP ERP 对自己公司有什么价值，该怎么用。
董事长又问我怎么看国产管理软件，我说只要钱给够、人选好，今天国内ERP软件公司基本能交付SAP这些功能，对他们也够用。
他说，他接触到的国内管理软件公司更没有销售人员能跟他讲得明白，自家产品究竟有什么管理思想的了。
我觉得中国的管理软件行业一窝蜂吹AI 是误入歧途了——或者说就是被资本市场给裹挟了，没有真正以客户为中心。
软件公司的老板们能不能了解下客户董事长们真的需要什么，问问他们真是需要AI还是需要管理思想？
SAP是企业管理软件行业的开创者，其产品水平是毋庸置疑的泰山北斗，然而，在今天的中国管理软件市场，曾经旺盛的SAP生态，被原厂涸泽而渔的销售体系给玩坏了。
跟董事长同行的企业CIO跟我说，SAP 销售人员告诉他们跟SAP 的商务合同可以签成两份，一份是跟SAP 公司购买若干年的SaaS服务许可， 另外一份则是SAP 公司指定的一家服务伙伴帮助实施部署——我从没听说过名字的公司，前者产品金额远大于后者服务金额。
我说现在这个世道完全变了，十多年前我还在干SAP ERP实施咨询时，咨询费是软件费的三倍以上。本来SAP ERP 的价值也不一定由SAP 公司销售给客户讲清楚，大多数情况下，是咨询公司给客户讲清楚的。而现在这种情况，既然SAP 公司不让实施咨询公司分到足够的钱，当然也就没有好的实施咨询顾问愿意来。
公平地说，我觉得也不能排除一种情况——可能是SAP 公司销售人员认为这家企业的项目预算不够高，所以就采取了粗糙的销售手段，希望快速收单，就既没有注重价值呈现，也没有注重伙伴质量。
然而ERP项目是董事长/CEO项目，一般这种项目在最开始不会有非常明确的预算的，当董事长/CEO 意识不到价值时，他当然不明白究竟该花多少钱；所以这种项目的销售周期都比较长，需要几个月到一年的价值教育时间。这就像挖井，是浅尝辄止，还是愿意持续努力。
是什么原因使得行业头部公司都丧失了管理思想的价值叙事能力？
早年的SAP 销售人员有很大一部分都是非常善于价值叙事的，这对于启蒙中国的企业管理软件行业起到了重大作用，但是最近十多年来可以明显感到SAP 生态的恶化，我认为有几方面原因：
其一，可能是SAP 公司感觉自己在中国市场的品牌地位不可撼动，从当年进入中国市场时的布道者心态，今天转化成了收割市场的心态，所以组织动力以短期销售业绩为导向——一位多年前的SAP 中国副总裁对我说：“能讲价值的销售都下岗了”
其二，因为软件公司销售的业绩压力，所以销售的心态不是以客户价值创造为导向，而是以自己的销售指标为导向，当以为自己能控盘跟客户互动的销售过程后，为了做大客户预算中的产品份额，就拼命排挤、压缩管理咨询和实施咨询，使得SAP 咨询的生态持续恶化。
其三，企业管理软件行业从十多年前起，全行业的销售叙事就从管理思想转化到了技术价值——十年前是数字化转型和云转型，今天是AI 转型。
其四，由于自媒体的兴起和最近两年 AI 生成文泛滥，ERP 进入大众传播视野，很多低价值从业者的言论，拉低了目标人群对 ERP 价值创造的认知。
一个行业的健康发展，取决于这个行业的头部公司的高度和格局，如果头部公司能树立价值标杆，就会带动全行业的欣欣向荣，而头部公司的价值矮化，不仅关乎自身在市场上能否可持续发展，还会连带影响到行业内其他公司的价值主张和生态建设。
对国产管理软件公司如果要跟SAP 竞争，并且获得好的经营业绩，我再次强调：
1、你们能不能准确洞察到企业董事长究竟要什么？
2、你怎么呈现你的价值主张、论证你的价值创造？
我认为这才是国产管理软件真正的崛起道路。
