案例 | 重建信任 化危为机——α国某生产线全面复产带动新增合作项目

文=中国万宝工程有限公司

中国万宝工程有限公司（以下简称万宝公司）是中国北方工业有限公司（以下简称北方公司）的全资子公司，是北方公司核心业务板块的重要组成部分，积极践行国家“走出去”战略，深耕国际经济技术合作领域。2011年，北方公司与α国签约合作建设其首个某型产品生产线，该项目由万宝公司负责执行。该生产线全部采用国产化设备，能够实现α国对该产品的自给能力。2015年项目成功交付，成为公司首个在α国落地中国标准的标杆项目。然而，产线移交后却因外方政策变动、公用工程频发故障、原材料供应链断裂等因素导致持续8年未能正常生产。但外方高层将问题归咎于项目本身“建设缺陷”，由此引发了用户信任危机，不满情绪迅速蔓延。

万宝公司坚持“以用户为中心”的服务理念。项目团队定制并实施复产方案，积极破局化解客户信任危机、扭转公司形象，进而提升公司市场影响力。在复产过程中彰显中方技术能力和管理智慧，并总结出一套可复制的海外项目生产管理经验输出方法。

遭遇信任危机，海外现场调研

2020年底，α国国内市场对该型产品需求急剧增加，但该产线已停产近1年。外方致函，希望中方能够提供技术支持。万宝公司于2021年5月至2021年10月派遣6位专家赴海外现场帮助外方重新打通了生产线，但由于设备工装备件库存紧张等原因，日产能仅恢复至2000件，不到设计产能的15%。产线低产状态远不能满足外方与日俱增的旺盛需求，由此造成了外方领导层对该生产线乃至北方公司的不满情绪，甚至一度扬言要将公司列入采购黑名单。

在得知市场负面情绪后，公司领导层第一时间组织会议专题研究，一致认为α国作为公司重要市场，其市场评价对整个地缘区域有着广泛影响，必须切实有效解决客户痛点，要求项目团队第一时间调查研究、分析制定解决方案。

为了摸清现场情况，2022年万宝公司组建了由项目经理负责、国内技术专家参与的项目团队。团队克服疫情出行风险和困难，实地开展售后巡访。走进生产车间，发现污渍覆满机器，传送带锈迹斑斑。外方缺少技术骨干，2020年以来关键岗位人员流失率超80%，工人生产经验和设备维护技能匮乏。生产线运营粗放，现场常现“工人随意缺勤，设备无人维护”的混乱场面。在团队提交巡访总结报告后，公司领导层再次召开专题会议分析研究，总结出问题根源——“技术修复非难点，管理缺失才是真正瓶颈，需系统性破局”。

耐心反复沟通，落地可行方案

在复产方案明确前，项目团队与外方有关领导曾多次赴现场查看、确认生产线状态并反复协商解决方案。最初，外方领导层一口咬定问题的主要原因在于产线的设计与质量，不愿承认自己的问题。由于生产线交付早已超出合同约定的一年质保期，项目团队充分认识到，如果外方不能客观承认问题的本质，那么复产工作所涉及的大量经济成本就需要中方单方面承担，届时会令项目陷入十分被动的境况。公司领导层在充分评估后得出结论——仓促启动复产风险极大，特别是项目的成本很难准确控制，成本完全由中方承担也实在难以接受，复产项目的推进一度陷入了停滞。公司领导层要求项目团队继续跟进调研，积极与外方沟通寻找突破口。

在反复调研中的一次偶然经历，终于打破了僵局。这一天，项目团队与外方工厂领导一起在车间查看设备状态，外方领导指着一台冲压机床喊道：“看到这台设备了吧，这是生产的第一道工序，现在已完全停车，无论我们怎么维护都没用，总是会出现各种问题，我怀疑这台设备存在质量问题。”面对如此情形，中方专家仔细观察并招呼当地工人将设备打开检查，当外侧挡板被打开的那一刻，问题的本质暴露无遗：外方工人因经验不足，误将冷却液当成润滑油加入设备，最终导致设备运行过热被烧坏。外方领导看到这一情形后，马上面露窘色，并将负责的工人严厉训斥了一番。此后，项目团队更加肯定了该生产线非正常运行的根本原因在人，并明晰了下一步工作的方向，而这一插曲也为后期双方理性协商解决问题埋下了伏笔。

基于2021年帮助外方打通产线所做的努力，项目团队经过多次耐心沟通，终于使外方领导层认识到当地工人确实存在生产经验不足和部分车间公用工程条件不达标的客观事实，并同意承担约一半复产成本。这大大降低了项目的成本风险，复产的可行性大大提高。随后，项目团队基于丰富的海外项目执行经验提出了外方认可且能落地实施的复产方案，于2022年8月与外方达成复产共识，并计划2023年4月正式启动复产。

技术支撑复产，维修恢复设备

生产线复产的基础是解决“设备瘫痪”难题。项目团队结合现场实际情况以“问题诊断→方案制定→维修恢复”为路径，探索建立了一套高效立体化的运作机制。

高效物流攻坚。设备的修复工作依赖大量的工具备件，没有工具备件那就等同于“无米之炊”，修复工作就无从谈起，而外方国内市场不具备高精度加工工具备件的能力，甚至连一颗达到指标的螺丝钉都需要中方从国内提供。同时受制于外方地缘冲突的不利影响，海关对于金属制品的监管十分严格，部分工具和零部件可能面临长期滞留和高额税费，无法确保供应的时效性。

项目团队经过充分讨论，决定迅速搜集一切可以利用的往返两国间的物流机会，按照货物供应时效要求划分物流等级并兼顾运输成本。针对货物清关慢的问题，团队决定依托外方合作单位的政府背景，让其工作人员提前给机场发函以协助加快完成海外货物清关。同时要求中方专家团队梳理好工具备件清单，列明需求数量及时间，提早规划物流方案。多措并举，无论如何要打通一条高效可靠的物流运输通道。

对于小批量时效要求高的产品，采取国际DHL货运专线代理运输，此方案清关速度快但成本较高，一般7天左右可抵达现场。对于较大批量且时效性要求较高的货物，团队选择货运经验丰富的国内跨国空运代理，货物发出后通常两周内可到达现场；对于时效性要求不高的货物，采取海运，约45天能运达现场。多样的物流方案打通了“输血”通道，物流效率提升50%，有效解决了现场的物资供应紧张问题，累计运输货物120吨，覆盖工装工具、备件材料等复产关键用品。

组建“一专多能”的专家团队。复产项目的最大成本即人力成本。因此，要做好复产项目的成本控制，必须优化控制进驻现场的专家人数。同时为了保障高效高质量完成有关工作，需要挑选经验丰富的专家组建技术团队。为此，项目团队专门在国内挑选了一批“一专多能”的技术专家，先行3名专家于2023年4月抵厂，边小批量生产边暴露设备问题。

项目团队还建立了“专家增派制”，按现场进度需要每期增派3—4人，前后累计投入20名技术专家，修复完成89台设备（占产线全部设备的71%），其中包括原来被外方工人视作“严重损坏”的检验机。一幕生动对话发生在2023年7月，一名外方工人指着检验机叹道：“这机器都停三年了，能修好肯定是奇迹！”中方专家拍着胸脯说：“今天教你怎么拆解修复！”两人共同协作3天，成功将设备重启。中方专家丰富的技能和经验赢得了外方工人的一致认可。

截至2024年1月，经过8个月的不懈努力，生产线全线贯通恢复运转，日产达到了6000件，产能显著提升三倍，但距离约定的日产目标16000件还有很大的差距，复产工作再一次进入了瓶颈。

管理支撑复产，实现产能跃升

为了进一步提升产能，项目团队经过不断观察总结，终于找到了新的破局思路——“设备是动了，但工人还是懒散，产能卡在管理缺失！”团队经过多轮诊断发现复产工作“人”是关键。α国工作文化表现为“慢节奏”，在工作日每天两次的“咖啡时间”，当地工人离开车间经常超过一小时，有的甚至“一去不复返”。

同时，当地工人在从事生产工作时有明显的“大锅饭”现象，这归咎于外方生产管理和激励制度的缺失——由于工人们居住得大都离单位很远，每天早晨坐班车通勤到车间签到就意味着一天的固定工资到手，干多干少一个样，有的甚至不请假随意缺勤。这直接导致生产时间和生产积极性无法得到保障，进而导致生产效率低下。然而，想要参与当地的生产管理，让当地工人服从中方团队指挥并非易事，这牵扯到当地一直以来的工作习惯和管理制度。例如，中方专家要求当地工人将喝咖啡时间控制在10分钟内，可是只要人一走开便很难再找回来，当地工人的工作习惯让中方团队犯了难。

为了解决管理缺失的问题，在一次会议中项目团队总结道：“硬技术救活的是设备，软管理才能救活人心！不弥补外方管理缺陷，我们的工作就会前功尽弃，就不能证明中国设备的真正能力。”会议结束当天，项目团队就与当地工厂领导层联系召开协调会，表达了中方专家参与车间生产管理的诉求。外方领导复产心切，同意让中方尝试参与管理并在车间做了动员工作，明确要求工人不得随意请假缺勤，但也表示厂里没有办法为相关车间单独提高工资水平和奖励标准。

制度无法改变，如何有效激励只能靠项目团队自己想办法。经过几天的充分讨论，团队制定了一套管理复产的解决方案——将国内生产广泛使用的“三定”机制推广到当地生产中，并结合现场实际推出三项“小改进”。

输出“三定”机制。定岗定责，即为每台设备配专属外方责任人，为其制作姓名标签张贴在设备上。定量考核，即将每日产量目标打印上墙。定时激励，即当日达标即时奖励。起初，当地工人十分抵触，私下里经常抱怨：“凭什么多干活？又不多发一分的工资。”为了安抚不满情绪，中方专家在走访每个生产工位时不断劝说：“只有任务清晰了，产量才能提高。想想国家的发展需要，你们都是参与者和贡献者！”此后，项目团队也将定期邀请外方领导到车间巡视检查作为约束工人按时到岗的有效办法，提高工人对工作的重视程度，同时配合中方专家的现场示范和交流沟通，当地工人出勤率从80%提升至95%。

随着管理工作的深入推进，项目团队发现了越来越多可以优化的管理细节，透过这些细节也让团队坚信从细微处着手，小成本的投入改进也可以撬动高收益。

物流优化“小改进”。生产现场的半成品转运工作此前靠的是工厂为数不多的公用轻卡，多个生产车间轮流调用，且经常因为各种临时调度误工而没有办法随叫随到。2024年3月，项目团队决定向公司提出申请临时调用海外单位的闲置办公皮卡车专司转运。专车到达现场投入使用后，成效明显。第一天，中方专家就将转运排班表贴墙上，同时安排专人负责运输，确保随叫随到。有一次，一位当地工人因久等上游物料联系厂内司机无果而大声抱怨，中方专家一个电话专用皮卡5分钟内就开进车间，他当场愣住：“这是哪里的车？来得也太快了！”车间转场物流改善后，转场效率提升50%以上，也让产线日产突破了8000件。

环境改善“小投入”。外方生产工人在每天上午10点和下午3点会进入“喝咖啡”时间，集体走出车间扎堆进入休息室喝咖啡，由于咖啡杯数量有限需要轮流排队等候，很多工人无事可做。项目团队观察到当地工人每天两次外出喝咖啡会明显打断生产节奏，导致浪费超过一小时的生产时间。经过深入了解，项目团队得知“喝咖啡”并非工厂强制的休息时间，而是当地一种生活习惯，工厂出于尊重，为每位员工免费提供咖啡。为此，项目团队研究后决定主动联系厂家为车间购置200个咖啡杯分发给个人，并协调外方车间领导安排配送员直接将咖啡送到设备工位。曾有外方工人感慨：“以前等咖啡30分钟都等不到，现在5分钟就能喝完。”工人的休息时长从60分钟缩短至10分钟，积极性也有所提高，无形中增加了有效工时约20%。

激励创新“小举措”。外方工人在工作时存在“大锅饭”现象，经过长期相处，项目团队发现当地工人虽然生活水平低，但却喜欢相互攀比，因此推出了“每日物质奖励计划”。2024年4月一次现场会中，项目团队观察到当地工人对中方专家随身携带可乐和糖果的喜爱。由于物资匮乏、交通不变，当地工人居住区离最近的超市也有近20分钟的车程，同时了解到外方工人家中普遍生育多个孩子，因此一瓶可乐、一包糖果比现金更加诱人和实惠。于是，项目团队迅速组织中方专家连夜到市场采购了一批可乐和糖果，第二天和外方工人明确说明完成当日生产目标者有奖励。当天生产达标获得奖励的工人十分高兴，而这也激发了其他工人的工作热情。激励计划实行当月，车间平均日产出提升了30%。简单的物质激励契合本地重自尊的社交文化，促进了当地工人的良性竞争。

此外，在管理复产的过程中，中方团队还因地制宜不断创新管理举措，如中方专家带徒强化关键生产工序、提升外方工人生产技能，采购电瓶车提升车间小件周转效率等。这些“小举动”非临时起意，而是基于深度观察和调研，“咖啡改革”和物质激励方案也都得到了外方领导的支持。行动的本质是让“中方管理经验”融入“海外生产节奏”，避免水土不服。至2024年6月，产线日产突破16000件。

实践成果

输出管理方法，积累成功经验。在复产过程中，项目团队进行了大胆尝试，实现了中方管理方法和因地制宜创新管理举措在客户国的有效应用，为公司其他海外技术合作项目积累了宝贵经验；同时，中方专家为海外用户培养了生产技术骨干20余名，帮助外方建立了相对独立且符合自身国情的自主管理体系。

实现全面复产，重建外方信任。产线产能从日产2000件跃升至16000件，且持续稳定运行三个月，复产成果得到了外方领导层的充分肯定。复产工作取得圆满成功，成功兑现了公司对客户的坚定承诺，也彰显了中国制造设备的质量经得起用户检验。

提升公司影响，新增合作项目。α国领导层公开点赞NORINCO，黑名单危机解除，彻底扭转了公司的形象，显著提升了公司的市场影响力。复产项目累计支出成本约800万元人民币，截至2024年6月已被新增项目利润覆盖。复产工作还为公司带来了新的合作机遇，累计带动新增技术合作项目2项，带动新增延伸供货合同6项，同时推动实现了公司在α国市场其他领域的技术合作，新增项目总金额累计超1亿美元。

经验总结

本案例通过实践总结出可复制的“海外生产线复产方法论”，核心要素包括以下四个部分。

一是坚持先调研后执行。盲目启动项目不可行，在制定方案前，一定要经过详细深入的调查研究，多方研讨评估可行性，明确项目潜在风险；在实施方案前，一定要经历试点，收集潜在问题，再大范围推广。

二是创新工作模式。项目团队结合海外现场实际探索出了“技术+管理”两步走复产方案，有效破解设备—工人链式难题。技术复产阶段聚焦物流畅通与设备恢复，问题的解决依赖于中方专家团队的丰富生产技能和经验；管理复产阶段聚焦中方管理方法的有效输出，其实施必须建立在对客户所在国工作文化和制度的深入观察上，切忌避免“一刀切”输出。

三是小投入撬动大效益。“咖啡杯”“物质奖”等微小创新印证了管理学中的“80/20法则”，即低成本催化关键产能突破。具体实施流程可以总结为：考察调研痛点→设计低成本方案→用户适配性测试→推广。

四是建立长效工作机制。项目团队引入了“三定”工作机制，定岗定责保责任—定量考核明目标—定时激励促动能。可以作为通用框架，适配不同的海外生产线项目管理。需要注意的是，定制适配才是成功的关键，否则再好的管理工具也是徒劳。

心得感悟

复产工作不仅是修机器，更是修人心。在α国，项目团队学会暂时放下对“生产效率”的执念。当看到外方工人因简单物质奖励而高兴不已时，我们懂得了一小瓶饮料、一小包糖果背后所传递的幸福，项目管理工作需“以心换心”。

复产工作不仅是技术攻坚，更是精神传承。在α国，项目团队不仅攻克了设备维修的技术难关，更在与外方工人的协作过程中实现了心态的成长。当看到中方专家从“怕失败”到“敢试错”的转变时，我们触摸到了“大国工匠”精神的温度——在实践中打磨的坚韧，在探索中沉淀的勇气。

授人以渔胜过授人以鱼。“海外项目，技术是船，管理是帆，唯有共识为舵，方能远航。”这一理念不仅推动复产工作高质量落地，更将单一的技术支持转化为“共享共赢”的全球责任观——以赋能代替包办，用情感纽带连接彼此，让合作真正扎根生长。

最后，复产不只是项目复活，更是中方技术标准与管理智慧同世界发展需求的共鸣。

（案例开发人员：王红涛 鲁佳 李豪 郭智昊）

责编 / 沈竹山

校审 / 李   翔

监制 / 庞婉君