2026年一季度，金徽酒交出了一份成绩单：营收11.29亿，其中省内7.9亿，省外2.87亿。

单看数据，算不上惊艳。但放在整个白酒行业的大背景下，这份成绩单透露出的信息，远比数字本身更有意思。

2025年，中国白酒产量354.9万千升，同比下降12.1%。这已经是白酒产量连续第九年下滑。与2016年1358.4万千升的历史峰值相比，产量萎缩了近74%。

74%。四分之三没了。

与此同时，行业正在经历一场史无前例的"决裂"——一线名酒与区域龙头形成双增长极，中间地带的全国化二线品牌被双向挤压，大量无品牌、无品质的中小酒企加速出局。

这不是"分化"，这是"决裂"。

在这个大背景下，一个年营收30亿级别的区域品牌，不仅没有收缩，反而喊出了"布局全国"的战略目标。它凭什么？

答案藏在它的转型路径里。

一、"二次创业"：一个白酒企业能有多大的改革决心

金徽酒的转型，要从2019年说起。

那一年，管理层做了一个决定：启动"二次创业"。

很多人听到"二次创业"这四个字，第一反应是：又在喊口号。但如果你仔细看金徽酒这几年做了什么，就会发现这不是口号，是真刀真枪的自我革命。

他们从六个维度同时发力：产品、市场、营销、品牌、管理、文化。

先说产品。

金徽酒的产品线经历了系统性的重构。世纪金徽星级系列站稳200元以内的大众消费场景。柔和系列卡位100-400元区间的入门级商务场景。年份系列的18年和28年，分别冲击400元和1000元的高端政商务宴请市场。能量系列作为省外市场主力，专攻100-400元价格带。

这是一个"全价位、全覆盖"的产品矩阵。从老百姓日常喝的口粮酒，到企业老板请客用的高端酒，每一层都有产品卡位。

但真正见功力的，不在产品本身，而在产品培育。

拿金徽18年来说。这款定位400元价格带的产品，从2018年重新定位至今，他们用了整整5年时间培育。怎么培育？不是靠铺天盖地的广告轰炸，而是实打实地做赠饮、做品鉴会、做餐饮绑定、做企业公关。咬住一个价格带，用"笨办法"反复渗透。

5年后，金徽18年成为甘肃省内400元价位带的大单品。

这就是耐心。

再看渠道。

2018年之前，金徽酒的经销体系是传统的多层分销。2018年起，他们做了一个在很多企业看来"不可理解"的操作：把存量经销商拆分，把一部分分销商升级为经销商。

为什么要这么做？

缩短厂商到终端的链条。把渠道变扁。

他们采用了"一县一商、一产品系列一招商"的县级经销商代理模式，营销网络下沉到全省所有城乡市场。经销商数量从2018年末的391家，扩张到2024年末的1001家。

翻了一倍多。

但这还不是最关键的。最关键的是他们对渠道健康度的管理。

金徽酒有一条规定：制定月度安全库存标准，库存超过"红线"，即使经销商打款也不发货。大区经理的考核按实际动销计算——动销不好，业绩可以为负。

这意味着什么？意味着他们宁愿少卖酒，也不允许渠道压货。

我见过太多企业，一到季度末、年底就拼命给经销商压货。报表好看，但渠道被压得苦不堪言，最终反噬品牌。金徽酒选择了另一条路。

这条路慢，但走得稳。

二、省内深耕：如何在一片红海里"挤"出空间

金徽酒的大本营在甘肃。

很多人对甘肃白酒市场的第一印象是：小市场，天花板低。

这个判断对不对？对，也不对。

对的是，甘肃白酒市场确实不算大。不对的是，"小市场"不代表没有增长空间。

金徽酒在省内的战略逻辑很清晰：结构升级加份额提升。

2017年以前，金徽酒在省内的主要消费场景是大众宴席，主流价位在100-150元。但他们发现了一个趋势——消费在升级。于是，他们开始引导消费者向上走：大众宴席从四星升级到红白五星，从H3升级到H6，价位从100-150元推到了200-300元。政商务和高端宴席场景，则用金徽18年（400元价位）持续转化竞品份额。

这套"向上引导"的打法，本质上是在存量市场里做增量。整体销量可能没有爆发式增长，但客单价在涨，利润空间在涨。

另一个值得注意的动作是他们对河西地区的深耕。

河西走廊，地广人稀。很多企业觉得这种市场投入产出比不高，不愿意下力气。但金徽酒从2017年开始加速布局河西，到2020年，河西市场营收从0.77亿增长到1.63亿，营收占比从6%提升到9%。虽然绝对值不大，但翻了一倍。

这说明什么？说明在别人放弃的地方，反而藏着机会。

有机构做过测算：参考古井贡酒在安徽的路径，金徽酒在甘肃省内的市占率有望从目前的水平提升到40%。对应报表收入约35亿元，成长空间超过50%。

"基本盘"三个字，说起来轻松，真做起来，要的是扎下去、蹲得住。

三、省外破局：从"游击战"到"阵地战"

2021年，是金徽酒省外扩张的分水岭。

在那之前，省外市场对他们来说，基本上是"零星游击战"——陕西做一点，宁夏做一点，哪里有酒卖就往哪里去，没有章法。

2021年之后，打法全变了。

首先是组织架构的变革。他们成立了西安销售公司、华东销售公司、北方销售公司，分产品系列进行针对性运作。省内也进行了专业化分工：在柔和事业部的基础上，新增年份事业部和星级事业部，把高端产品和大众产品分开运营。

这意味着什么？意味着他们不再把省外市场当作"卖酒的地方"，而是当作"打仗的战场"来经营。

再看具体布局：

西北五省是核心战场。陕西最早进入，目前规模已超3亿元；宁夏随后跟上；青海2022年全面发力，渠道布局初步完成；新疆2024年4月成立事业部，聚焦乌鲁木齐等三大重点区域。

华东市场走的是"体验先行"路线。2021年进入，推出金徽老窖系列，布局华东六省。但更有意思的是，他们在华东建了一批"金徽酒汇客厅"体验店。不是传统的烟酒店，而是沉浸式的品牌体验空间。让当地消费者先认识品牌、认可品质，再打开销售。

北方市场以内蒙古为根据地，聚焦能量系列。

省外中长期目标是30亿元左右。要知道，2024年金徽酒的省外收入只有6.7亿元。这意味着他们要实现近400%的增长。

不是小目标。

支撑这个目标的，是一套在省内已经被验证过的模式——"用户工程加市场深度掌控"。

2020年，金徽酒成立大客户部，搞"名酒进名企"、"金徽宴品鉴会"、"樱花春酿回厂游"等活动。2024年，这套体系升级为系统化、标准化、数字化的可复制商业模式。目标是服务一亿会员运营。

他们的核心逻辑是：小生态带动大生态。先通过大客户的BC联动，在一个区域内建立口碑和影响力，再辐射带动更多消费者。

这不是砸钱铺渠道的打法。这是做品牌、做口碑、做关系的打法。

慢，但护城河深。

四、一个区域品牌，凭什么在这个时代活下去

回到开头的问题：在白酒行业大洗牌的背景下，金徽酒凭什么谈增长？

我的答案是三个词：定力、深耕、升级。

定力。

白酒行业最不缺的就是诱惑。涨价能冲业绩，压货能让报表好看，炒作概念能吸引眼球。但金徽酒在渠道管理上选择了一条更难的路：库存超标不发货，考核看动销不看压货。这不是聪明，这是定力。

深耕。

全国化不是撒胡椒面。金徽酒的选择是：先在省内把一个价位带一个价位带地做透，把一个市场一个市场地吃透，再把被验证过的模式复制到省外。河西市场翻倍的经验在告诉他们：深耕比广撒网更有效。

升级。

从100元到200元，从200元到400元，从400元到1000元——不仅是产品价格的升级，更是品牌认知的升级。一个区域品牌想走出去，最大的障碍不是渠道，不是产品，是消费者"你是谁"的认知。金徽酒用高铁冠名、品鉴会、回厂游这些方式，在一步步建立这个认知。

五、品牌建设：不靠烧钱，靠"笨办法"

区域白酒品牌做全国化，有一个绕不过去的坎：品牌力。

你在甘肃可能家喻户晓，出了甘肃，没人认识你。这是所有区域品牌的共同困境。

金徽酒的解法，值得说一说。

他们没有选择铺天盖地的电视广告，也没有砸钱请流量明星。他们走的是一条更"苦"的路：高铁加圈层。

先说高铁。2022年6月起，金徽酒开始在西北六省三十座城市做高铁站和机场的广告投放。同时，在兰州、郑州、上海、南京等重点市场冠名高铁专列。

为什么选高铁？因为他们的目标用户是商务人群。商务人群出差多、坐高铁多，在高铁站和车厢里反复触达，品牌认知建立得更精准、更高效。

再说圈层。他们搞"樱花节"、"金徽之旅生态游"、"民间金牌品酒师大赛"、"名酒进名企"系列活动。这些活动有一个共同点——都不是"广撒网"，而是"做纵深"。

比如"名酒进名企"。金徽酒的团队带着酒走进各地的优秀企业，跟企业家面对面交流。不是直接推销产品，而是让企业家先了解品牌故事、品鉴产品品质。一旦这些企业家认可了，他们自带的影响力和人脉圈层，会帮助品牌在一个城市里快速打开局面。

这就叫"小生态带动大生态"。

更让我印象深刻的，是他们的"樱花春酿回厂游"。把客户和潜在消费者请到酒厂来，亲眼看到酿造过程，亲口品尝原浆酒，感受酿酒文化和自然环境。一趟回厂游下来，很多人从"听说过金徽酒"变成了"金徽酒的粉丝"。

这种品牌建设方式，投入大、见效慢、操作重。但它建立的品牌认知，是扎实的、有温度的、不容易被竞品替代的。

数据显示，金徽酒的广宣费用从2013-2020年的每年5000-7000万元，增长到2024年的近2.2亿元，增长了约250%。销售费用率约为20%。

20%的销售费用率，在白酒行业算不上低。但如果你仔细看这笔钱花在了哪里——不是烧在无效曝光上，而是投在了品牌认知的根基建设上——你会发现，这笔账算得过来。

当然，挑战同样不小。

省内增长在放缓。过去三年利润目标没有完全达到。省外渗透依然不足。大股东层面也存在资金压力。

但我想说的是：在一个越来越"卷"的行业里，能够保持战略定力、坚持做难而正确的事，这本身就是一种竞争力。

白酒行业的"决裂"还在加速。未来三年，会有更多品牌消失。但那些真正在做品牌、做渠道、做消费者的企业，会在洗牌之后站得更稳。

金徽酒的路径至少告诉我们一件事：区域品牌不是注定要被淘汰的。关键在于，你能不能在自己的基本盘上建立起真正的壁垒——不是靠低价，不是靠渠道垄断，而是靠品牌认知、渠道健康和消费者关系这三根柱子。

金徽酒能不能成为区域品牌突围的样本？

取决的不是行业怎么样。取决于他们能不能继续做那些慢的、难的、但真正有效的事。

这是一场马拉松。急不得。