企业从三步来控制采购成本,从“砍价”到“价值链重构”的12个关键路径

采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。

完善采购制度要注意以下几个方面：

1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行爲。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然後选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。

2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核後才能进入，如有可能要实地到供应商生産地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成爲归档供应商。

3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对於重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格资讯，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。

4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和産品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。

通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。

1、通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对於进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。如去年我公司从荷兰进口生产线，由於考虑了欧元的弱势走势，於是选择了欧元爲付款币种（我公司外币存款爲美元），从而降低了设备成本。

2、把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。如我公司的主要原材料聚碳酸酯（PC塑胶），去年年初的价格爲2.8美元／公斤，而到了八九月份，价格上升到3.6美元／公斤。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。

3、以竞争招标的方式来牵制供应商。对於大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处於有利的地位。

4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售後服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。

5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。

6、充分进行采购市场的调查和资讯收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和资讯的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处於有利地位。如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。

1、估算供应商的産品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。可以通过叁观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的资料；甚至爲了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之後，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双蠃的局面。要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商遇到赔钱的地步。

2、对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什麽，是源自於我们与竞争对手战略上的差异，还是源自於各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然後从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。

在当前的商业环境中，采购部门早已不再是单纯的“花钱部门”，而是企业利润的“第二创造中心”。真正的降本增效，绝非简单的压低单价，而是一场涉及供应链全链路的精细化变革。

以下为您拆解采购降本增效的12个核心策略，助您从战术执行进阶到战略管控。

战略寻源与规模效应：把议价权握在手里

需求整合：化零为整的“集采”智慧*核心逻辑：分散采购是成本的黑洞。通过物理上的需求合并，产生化学反应般的议价能力。*落地实操：打破部门壁垒，建立月度/季度需求蓄水池，将各部门零散需求“打包”成一张大订单；推行物料标准化，减少“一物多码”，将同类物资归拢，用规模换折扣，同时降低物流与管理边际成本。*实战案例：某大型装备制造企业曾面临各事业部各自为战的局面，办公用品和MRO（维护、维修、运行）物资采购极其分散。通过引入集采机制，将20个事业部的需求整合，统一了5000多种物料的规格。结果，仅办公设备一项，单台采购成本就下降了12%，年度总采购成本节约了3800万元，同时供应商管理成本降低了50%。

供应商生态重塑：少而精的“黄金三角”*核心逻辑：供应商数量越多，管理成本越高，质量风险越大。*落地实操：实施“瘦身计划”，剔除低效产能，核心物料锁定2-3家主力供应商，构建“主供+备供”的安全格局；建立动态绩效评分卡（QCDS模型），将订单份额向高分供应商倾斜，以此换取更优的账期、价格与服务优先级。*实战案例：一家汽车零部件企业过去拥有超过200家供应商，管理混乱。通过绩效评估，他们将核心零部件的供应商从15家精简到5家A级供应商。作为回报，这些核心供应商不仅给予了5%的价格折让，还将交货准时率从85%提升到了98%，实现了真正的双赢。

长期框架协议：锁定未来的确定性* 核心逻辑：用长期的合作承诺，抵御市场的短期波动。* 落地实操：针对战略物资签署年度框架协议，锁定基准价与调价机制，规避原材料暴涨风险；在协议中明确“优先供货权”与“售后兜底条款”，将临时博弈转化为规则内的稳定合作。*实战案例：某家电制造企业与钢材供应商签订了为期3年的战略框架协议，承诺年度采购量。这使得他们在钢材市场价格波动剧烈的时期，依然能以低于市场价8%的稳定价格获得原材料，不仅保障了生产，更在成本上建立了相对于竞争对手的优势。

充分竞争机制：打破价格黑箱*  核心逻辑：没有对比就没有伤害，没有竞争就没有底价。*  落地实操：严守“三方比价”红线，对于新引入的高额物资，必须启动公开询比价或招标；定期引入“鲶鱼”供应商，防止老供应商产生“杀熟”心理，保持供应链的狼性与活力。* 实战案例：一家电商企业对包装材料实行“主副供应商制”，70%的订单给主供应商以保证稳定，剩余30%的订单每季度通过比价分配给副供应商。这种适度的竞争机制，在一年内就将包装材料的整体采购成本降低了6%。

技术与计划驱动：从源头“挤”出利润

技术降本（EVI）：设计阶段的成本突围*核心逻辑：70%的成本决定于设计阶段。采购越早介入，降本空间越大。*落地实操：推动研发与采购联动，寻找高性价比的替代材料或国产化方案；推动设计标准化，减少非标件与定制件，直接降低供应商的生产难度与溢价空间。* 实战案例：某科技公司在开发新产品时，采购部门早期介入，建议研发团队将一款定制化的铝合金结构件，替换为性能相近但价格更低的碳纤维增强塑料。这一改动不仅使物料成本下降了25%，产品重量还减轻了40%，极大地提升了产品竞争力。

库存精准控制：让资金转起来*  核心逻辑：库存是掩盖管理问题的“水位”，高库存等于高成本。*  落地实操：依据生产计划与安全库存模型下单，坚决杜绝“拍脑袋”采购；定期清理呆滞料，通过置换、折价处理等方式盘活沉淀资金，实现“零库存”或“低库存”运营。* 实战案例：某食品企业通过ERP系统打通了销售预测与生产计划，实现了精准的物料需求预测。这使得他们的原材料库存周转率提升了30%，因库存积压和过期导致的损耗成本降低了25%，释放了大量流动资金。

深度成本拆解：透视价格构成*  核心逻辑：不懂成本结构，谈判就只能隔靴搔痒。*落地实操：建立“Should-cost”模型，将报价拆解为原料、人工、制造费、损耗与利润；针对报价中虚高的“水分项”进行精准打击，用数据说话，而非情绪化压价。* 实战案例：在采购一批压铸件时，采购团队要求供应商提供分项报价。通过核算原材料净重、工时费率和合理的利润空间，他们发现加工费一项虚高了15%。凭借这份详细的成本分析，采购团队成功说服供应商降价，实现了精准降本。

交付周期压缩：时间就是金钱*  核心逻辑：缩短Lead Time（前置期），就是降低安全库存水位。*落地实操：协同供应商优化排产计划，推动供应商建立寄售库存（VMI）；优化物流链路，减少不必要的中转环节，以快交付换取低库存占用。* 实战案例：某化工企业与物流公司合作，将多个小批量的零担运输合并为整车运输，并优化了运输路线。这一举措不仅将平均交付周期缩短了2天，还使运费成本下降了18%。

运营卓越与风险管控：守住利润底线

质量成本管控：一次做对最便宜*核心逻辑：劣质成本（返工、报废、索赔）远高于采购单价。*落地实操：前移质量关口，加强供应商出厂前的检验，严守入库验收红线；建立质量索赔闭环，让供应商为质量事故买单，倒逼其提升制程能力。*实战案例：一家医疗器械公司曾因某批次原材料质量问题导致生产线停工两天，损失巨大。事后，他们加强了供应商的来料检验标准，并签订了严格的质量赔偿协议。此后，该供应商的产品合格率从92%提升至99.5%，彻底杜绝了因来料问题导致的生产中断。

流程标准化：消除内部摩擦成本*核心逻辑：流程越顺，内耗越少，效率越高。*落地实操：梳理从PR（请购）到PO（订单）再到付款的全链路，剔除冗余审批节点；推行采购数字化，减少人工制单与沟通误差，让数据多跑路，让人少跑腿。*实战案例：某中型制造企业过去采购流程繁琐，一笔普通采购从申请到下单平均需要7天。引入数字化采购系统后，通过线上审批和自动化流程，将周期缩短至2天。紧急采购的比例大幅下降，因紧急下单产生的溢价成本减少了60%。

财务杠杆应用：玩转资金的时间价值* 核心逻辑：账期也是成本，现金流是企业的血液。* 落地实操：在合规前提下，通过延长账期或供应链金融工具，提升企业资金周转率；利用现金折扣策略，在资金充裕时以“快付”换取“低价”。* 实战案例：一家大型零售企业利用其良好的信用评级，与核心供应商协商将账期从60天延长至90天。同时，他们为中小供应商提供供应链金融服务，帮助其以更低利率获得融资。作为回报，供应商同意给予3%的采购价格优惠，实现了双方资金成本的共同优化。

数据驱动复盘：构建持续改善闭环* 核心逻辑：没有复盘的降本只是一次性的运气。* 落地实操：建立月度采购经营分析会，监控价格趋势、降本达成率与异常波动；基于数据发现痛点，落实整改责任人，将“降本增效”从口号转化为可量化的KPI。* 实战案例：某家电企业通过采购数据分析系统发现，某款通用零部件的采购价持续高于行业平均水平25%。经过专项调查和谈判，他们成功将该物料的采购价下调了18%，每年节约成本数百万元。这种基于数据的持续复盘，让降本工作形成了良性循环。

结语

采购降本增效，是一场没有终点的马拉松。它要求采购人员跳出“买手”的思维局限，向“供应链经营者”转型。通过上述12个维度的深耕细作，我们不仅能实现成本的“硬下降”，更能构建起企业供应链的“软实力”，为企业的长远发展注入强劲动力。

CPPM课程设置

6个模块，培训3天(6小时/天)：

你是否已有很长时间没有加薪，同时也不敢跳槽，并且每天忙得焦头烂额？处理不完的申购单?材料市场价格的飙涨？成本降价的种种困难？供应商交不出货？各类标书的竞相争夺？每天要工作到很晚，你是否感到疲累？是否觉得力不从心？如果有其中一项，你该学习了，如果不学习，悲剧还要重演多少年？六大版块课程体系帮你快速学习并掌握采购经验、技巧、提高采购实战能力的捷径。让你减少工作中的摸索，少走弯路。

我要咨询报考注册职业采购经理

2025年SCMP排期表课程

我要咨询报考注册供应链管理专家

供应链职业资格认证

采购界小程序用户突破40000+

阅读浏览量100万+，点击上图加入高端资源库

为了更好的和更多优质资源厂商交流互动，我们逐步建立了一系列的粉丝群和线上社交平台（微信社群近100个）。要入群请加管理员caigoujie001，入群前请备注公司行业岗位：

采购界©caigoujie.net.cn®-全球电子信息产业采购与供应链公共服务平台：主要职能推动采购专业人才队伍建设和提供供应商综合能力成熟度采购评估认证与服务；致力于构建专业采购学习交流平台、新技术应用推广平台和电子信息产业供需对接平台，构筑产业体系新支柱，形成“产、学、研、用”一体化生态链，以此推动电子信息产业采购与供应链事业的发展，重塑产业链、供应链、价值链。

成员涵盖：中国电子、华为、中兴、康佳、创维、联想、传音、闻泰、华勤、龙旗、中诺通讯、荣耀、爱都、歌尔、华米、TCL、海尔、海信、格力、美的、比亚迪、吉利、东风、长城、广汽、欣旺达、阳光电源、宁德时代、大族激光、立讯精密、富士康、三星、苹果、麦克维尔、合元集团、电连股份、长盈精密、通拓、绿联、赛维时代等数十万跨境采购、终端采购、制造采购相互学习、经验交流、资源共享与助力成长的家园和100万+电子信息产业集群优秀供应链群体。

标志性活动：商务考察、采购论坛、采购对接会、采购经理人俱乐部、CFPF中外采购节|全球电子业采购大会暨“金采奖”颁奖典礼

热诚欢迎您成为采购经理人俱乐部成员

入会联系：李主席13632798885（微信同号）

全体采购人诚挚邀请您加入采购界大家庭

版权声明：采购界尊重版权并感谢每一位作者的辛苦付出与创作；除无法溯源的文章，我们均在文末备注了来源；如文章视频、图片、文字涉及版权问题，请第一时间联系我们，我们将根据您提供的证明材料确认版权并按国家标准支付稿酬或立即删除内容！

点击阅读原文，下载采购界APP体验不一样的精彩