商品速度、供应链效率，是当下零售企业核心竞争力，而这些都依托于零售企业的商品枢纽“物流配送中心”。
一、不同类型企业的物流配送中心
企业物流配送中心，是企业供应链核心，也是连锁零售企业的大后台、发动机。物流配送中心，在零售行业内不同的企业有着不一样的定位，当然其发挥的作用也有着天壤之别。
现代连锁零售企业从企业成立之初的企业组织架构里就有物流配送中心，企业布局开疆拓土前肯定是先布置区域仓，比如京东、盒马鲜生、万辰（好想来）……这类后来居上者企业就是靠商品的速度、供应链效率在抢战市场。
传统区域龙头连锁零售企业也在企业的发展过程中逐渐升级、改造、扩容，完成了前期的积累。这类企业凭借区域门店密度与区域供应链优势独霸一方，有些优秀企业在固守根据地并尝试走出去。
中小传统连锁零售企业与一些网红企业由于老板与创业团队认知问题还停留在供应商直接到店、无限扩大店仓（店内仓库）来满足销售。
以前大家各自为营物流配送中心（集配）的影响不是太明显，随着市场的变化现代连锁零售企业的下沉、区域龙头连锁零售企业的外出及居民消费场景变化。
当下零售市场拼的就是商品的速度、供应链效率与企业运营、经营成本控制，供应链优势（物流配送中心）直接拉开了企业的竞争差距，甚至在改写零售市场的局面。
消费市场上零售企业竞争分为四个阶段，商品、场景、效率、成本。
商品阶段，只要是商品好放在大街上就抢了（商品供给不足）；场景，门店位置、装修购物加休闲；效率，供应链效率、商品速度，互联网企业（线上）靠资本拉开了序幕；成本，随着居民收入下降消费模式变化开始追求极致性价比，同时信息化发展消费方式多元化、渠道多样化，零售企业连年销售、毛利双下滑，有效的控制企业运营成本是企业在市场上生存、发展的核心竞争力。
无论是效率、还是成本，对于连锁零售企业来说都离不开企业物流配送中心，甚至说只有通过企业物流配送中心来提升企业竞争力。
二、中小连锁零售企业对物流配送中心的“误解”
近期参会遇到一些中小企业老板，也走访一些企业，发现大多数企业老板与团队对企业物流配送中心都存在一些“误解”或“误区”，整理与大家分享下：
物流配送中心中心投入高、周期长
疫情后从国家到地方多次提到鼓励区域连锁零售企业建物流配送中心中心，并强调一县域至少两家以上。从用地、建设、车辆到物流设备设施都有相应政策性优惠或补贴。这些能相对的降低些资金投入，比较适合三四线城市或城镇年销售3-5个亿左右连锁零售企业。
当然自建也不是唯一的办法，现在社会物流地产相对供大于求租赁对于小企业来说是不错的选择，小城市（镇）没有标准化物流地产的利用标准化生产厂房改造成本也不高。这样两三个月就能完成初步搭建并投入使用，另外一些物流、仓储设备也可以利用社会资源合作或者租赁来降低前期投入成本与风险。
物流配送中心是成本中心，不创造利润
物流配送中心是不产生销售、不创造利润，但不代表不创造效益，换个角度站在企业的高度看物流配送中心。如果有企业物流配送中心大卖场可以把店仓（门店仓库）减少三分之二，对于标超、社区店完全可以取消店仓，降低门店经营成本。集配，减少门店员工收货时间，如能单元化运输提高门店收货效率。
拆零配送，能减少门店库存与存储用地，还能降低企业经营资金。
关于物流配送中心统配与拆零配送以前专门写过一篇文章，这里不再多说了，有兴趣的可以点开下面链接阅读。
商品经过物流配送中心太麻烦
这是中小连锁零售企业最大的误解，生鲜商品打理包装，标准化打理、单元化装载运输（物流载具使用）有效降低损耗，减少门店用工；自采、自营商品的统配、拆零减少企业商品库存降低企业经营资金；礼盒包装、散干分装等在物流配送中心操作企业统一标准，成本低。
物流配送中心不好管理
专业的人做专业的事，物流管理是传统零售企业管理中最大的短板。特别是中小企业招聘专业管理人员成本太高，可以找个专业的人把团队搭建起来，流程跑通过采用项目合作制、指导、培训、陪跑、顾问的方式合作来降低企业管理成本。
插个小广告，本人专注于零售供应链、生产物流、流通物流，物流仓储、配送运输等前期筹备咨询、软件定制、设备招标指导；组织架构优化、业务流程再造、为企业经营降本增效；企业运营现场管理中的问题诊断、业务指导，提高运营效率、降低现场损耗；流程信息化、作业数据化、现场目视化提升；员工培训技能提升，团队能力提高。
三、传统连锁零售企业的物流效率为什么提不起来
没有对比就没有伤害，随着现代连锁零售企业的市场下沉，同一市场内多种类型企业、各种业态竞争，同样的市场、同样的商品甚至同样的价格或者略低，有的企业已经没有利润，而有的企业还能跨区域发展。这就是供应链效益与物流效率的体现。
传统连锁零售企业大多都是随着企业发展被动型搭建的物流配送中心，从三五家店的仓库或者说分货区，调个门店课长（主管），到物流配送中心成立调个店长或者其他部门经理回来。
传统连锁零售企业的物流配送中心，大多都是被动型服务，缺少其独立性、自主性，更没有成本概念与物流、供应链管理核心。
组织架构不清晰，有功抢，有过推
物流配送中心在企业组织架构里一定是一级部门，向总经理、董事长汇报，也一定是公司一把手直接领导。有些企业在企业管理中出于各方面考虑把其放在二级或者三级部门。造成下面问题反应不上去，上面计划不能及时传达，甚至放在财务、运营下面，更是缺少专业（专职）的管理。有功劳都是领导的，有问题都是下面的反正“我”又不专业也不专职。
部门职能不明确沟通成本太高
中小传统连锁零售普遍存在的问题，企业不大部门不少，沟通问题找不到具体的人，制定方案、流程审核的一堆。沟通成本是中小企业最大的内耗。
缺少专业性人才与职业化用人机制
中小企业的用人瓶颈，不用专业的只用听话的，没有职业化所有职位随机。
有关于企业（部门）组织架构、部门职能、岗位职责，工作流程、作业标准，用人机制、薪资结构等，以前专门写过一篇文章，这里不再多说了，有兴趣的可以点开下面链接阅读。
对专业性技术、设备、设施没有认知
物流技术除了物流管理的基础还有信息化技术（比如WMS），除了库内设备、设施还有运输工具、载具等。很多中小连锁零售企业的物流配送中心负责人甚至企业团队缺少这方面的认知与了解。在投入上没有合理的投入预算与合理方案，缺少关联性不但会造成投入浪费也限定了物流效率的发挥。
盲目投入、极端化执行
引用两个小案例：
其一：公司听从信息化软件服务商的建议上了自动补货模块，门店店仓没调整、拆零参数不认定，每天从物流配送中心拆零（以12瓶水为例）……10、11、13、14……进行拆零，更搞笑的是这边拆零配送的到店不是上架的而是入店库的。
同一家公司，老板参观完行业领头企业后拍板买了笼车，从入库到数年后竞争一直放置在仓库不用，问仓库经理说这个不实用、不好用。
自动补货、拆零配送是技术，技术如何落地、参数如何设置是需要根据现场实际情况而调整的。笼车是个工具，使用笼车的前提是运输车辆要有尾板，笼车与周转箱搭配的。
技术是为现场服务的也是约束操作的，但需要结合现场；设备，是为提高效率、减少损耗的，在对技术、设备设施的投入上一定要结合实际需求，或者说既然投入了就一定要利用起来、利用好，让其为现场、为人服务。
其二、物流配送中心仓库存在大量大日期、呆滞商品，经过采购、物流配送中心近半年的努力也逐渐在减少，后来采购与物流配送中心负责人相继离职后，采购与运营沟通自营、自采商品物流配送中心仓库不再留库存，到货直接发门店。这样物流配送中心报表上不会再有这类信息了，同时仓库货架也十净了。
因噎废食，被这个案例诠释得淋漓尽致。
总结
精准、效率、成本、效益、共赢
物流配送中心的管理目标很简单，保证各类数据精准，提高供应链效率，控制、降低运营（经营）成本，部门运营降本增效为企业创造效益，服务于企业内部部门外也要服务好供应链上下游企业或个人，达到全供应链共赢。
林说供应链 零售洞察 × 供应链深耕
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