3%看似不高，但对于一个仅靠14家门店、三年内自有品牌SKU从不足50个飙升至230多个的区域零售商来说，这是真正的“渗透开始”。DL黑豆酱油去年底上市即被抢购一空，超市不得不限购——每人每次最多2瓶。在酱油存量竞争市场中出现“供不应求”，背后折射的不只是产品力，更是一场商超与调味品牌之间关系模式的根本性重构。
与此同时，2025年调味品上市企业财报揭示了更深层的行业变局：新调味统计的22家上市企业总营收1419.04亿元，同比微增0.63%；归母净利润186.52亿元，同比增长3.92%。营收增速放缓，利润却在修复。海天味业以288.73亿元营收、70.38亿元净利润稳居第一；莲花控股以30.45%的营收增速和52.59%的净利润增速双项领跑。10家企业营收增长，12家下滑；13家净利润增长，9家下滑——行业分化正在加剧。
胖东来“破圈”与财报数据共同指向一个事实：调味品行业的底层逻辑正在重构。大易兵熵书院院长李瑞国在《兵商战略》中提炼的“知变守常、知白守黑、知奇守正、知利守义”十六字箴言，以及基于《孙子兵法》与迈克尔·波特理论融合而成的ABCD战略模型（Agility敏捷、Benchmarking标杆、Convergence融合、Dedication奉献），为审视这场“货架攻防战”提供了独特的兵商视角。
要守住货架，先要读懂变局从何而来。
过去，商超的赚钱逻辑是“出租货架”——谁交的进场费、陈列费多，谁就能占据好位置。但胖东来调改潮席卷全国后，游戏规则彻底变了。2024年被视为“商超调改元年”，胖东来率先对步步高、永辉超市等商超进行帮扶；随后物美开出30余家“胖改店”，商品更新率达70%至80%；永辉调改门店突破150家，商品结构达到胖东来标准的80%；卜蜂莲花广州三元里店一次性引入124款胖东来自有品牌商品。
这些调改店有一个共同特点：卖场最醒目的位置，都划出了“胖东来专区”。卖场不收胖东来一分钱陈列费，却自发地把它的产品放在C位。这种“渠道信任的跨区域输出”，正是传统调味品牌面临的三重冲击的根源。
第一重冲击：货架空间正在被挤压。 根据行业观察，调改后的商超商品结构正在向“50%自有品牌 + 25%差异化品 + 25%一线名品”的理想模型演进。物美调改门店引入胖东来自有品牌90余种商品；永辉调改门店同样设立“胖东来商品专区”，陈列近60支特色商品。位置本来有限，如今更要与一个“外来和尚”争抢C位。对于大量非一线调味品牌而言，这不仅是位置减少的问题，更是生存空间的直接收缩。
第二重冲击：定价逻辑被重新定义。 胖东来调味品定价高于品类平均但低于一线高端线，正在成为新的“品质中位线”。480ml零添加特级黑豆酱油售价8.7元，低于市场零添加酱油15-20元的主流价格带。那些既没有品牌溢价优势、又没有极致性价比的中间价格带品牌，将面临最直接的挤压。过去消费者选择中间价格带品牌看中的是“性价比”，如今胖东来用“优质平价”重新划线，中间地带正在变成“价值陷阱”。
第三重冲击：合作模式正在变化。 “裸采、直采”已成为调改店的标配，过去靠进场费、条码费维持关系的模式正在失效。更关键的是，更多零售系统正在效仿胖东来开发自有品牌调味品。从盒马、山姆到区域连锁，自有品牌占比普遍从5%-10%向20%-30%跃升。传统OEM/ODM订单面临被截流的风险——零售商不再满足于赚取进销差价，而是直接掌握产品定义权。
这三重冲击叠加的结果，是调味企业过去赖以生存的“渠道壁垒”正在快速瓦解。而2025年财报中12家企业营收下滑、9家企业净利润下滑的数据，正是这一变局的财务映射。《孙子兵法·势篇》曰：“善战者，求之于势，不责于人。”面对势的变化，企业首先要做的是认清大势，而不是责怪对手太强。
面对变局，必须以系统的战略视角做出回应。李瑞国《兵商战略》ABCD模型将东方兵学智慧与西方战略思维融会贯通，为调味企业提供了四维破局框架。这四维不是孤立的选项，而是一个动态平衡的系统——敏捷应对外部变化，标杆确立方向，融合构建生态，奉献夯实根基。
A——Agility（敏捷）：以速度对冲不确定性
《孙子兵法·作战篇》云：“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。”在渠道加速重构的环境中，敏捷是生存的第一要素。
柔性供应链建设迫在眉睫。传统调味企业依赖“大单品+广铺货”的粗放增长模式，在渠道碎片化时代已然失效。新兴渠道如会员店、内容电商、社区团购不断重构人、货、场关系，使企业陷入“不做新渠道等死，盲目投入怕找死”的两难境地。破局之道在于从“批发思维”转向“运营思维”——推出“小批量起订”的定制服务，通过快速反应贴近渠道需求。中小油企与调味厂已经开始探索“一件起订”的C端定制模式，切入商务礼品、节庆伴手礼等细分场景。
财报数据清晰显示了敏捷者的优势。海天味业线上营收16.39亿，同比增长31.87%，增速是线下的4倍。更重要的是，它为线上专门开发了“海天甄酿”“浓香鲜蚝油”等线上定制化产品——线上卖的不是线下同款，而是“线上专属”。这种渠道专属的产品策略，正是敏捷思维的体现：不是用一个产品打所有渠道，而是为每个渠道定制最合适的产品。
颐海国际的调整同样值得关注。其经销商渠道收入下降13.5%，但直营商超实现营收5.59亿元，餐饮及食品公司营收3.00亿元，同比增长73.3%——它主动调整渠道结构，从“大水漫灌”转向“精准滴灌”。恒顺醋业直销模式收入增长81.84%，虽然毛利率低，但战略意义在于直接触达消费者、掌控终端数据。这些案例表明，敏捷不仅是速度问题，更是结构调整的勇气。
渠道组合优化同样考验敏捷。社区团购的兴起分流了KA渠道的权重，即时零售正在改变消费者的采购习惯。调味企业不应将鸡蛋放在一个篮子里。胖东来目前核心影响力仍在华中、华北、华东区域，华南、西南铺市率不足2%——这些传统优势区域的壁垒仍在，特通渠道、社区团购等新通路的发展空间也亟待挖掘。兵家有“攻其不备”之说，在这些未被渗透的区域深耕布局，就是在对手的薄弱处建立防御。
《孙子兵法·九地篇》强调：“兵之情主速，乘人之不及。”对于调味企业而言，敏捷能力意味着：新品开发周期从12个月压缩到3-6个月，渠道响应从季度调整为周度，供应链从大规模生产转向柔性制造。这不是可选项，而是生存题。
B——Benchmarking（标杆）：借他山之石以攻玉
“知己知彼，百战不殆。”《孙子兵法·谋攻篇》这句话被无数企业挂在墙上，但真正做到的并不多。胖东来是零售商，但它在调味品领域的成功，本质上是一次“以渠道品牌降维打击产品品牌”的教科书级案例。其大单品战略的六步登天术——从精准选品、极致品质到渠道信任输出——值得调味企业深入研究。
而在调味品行业内部，标杆同样存在。金龙鱼的实践最具说服力。金龙鱼不仅为胖东来定制了DL黑豆酱油，还与山姆、奥乐齐、盒马、开市客、大润发和沃尔玛等主流商超全面建立了定制化合作。这种定制化合作模式有效提升了其在零售渠道的渗透率，胖东来凭借精准的消费洞察，与金龙鱼的研发及供应链优势形成互补，共同打造爆款产品。
再看海天味业，作为山姆加鲜蚝油等爆品的背后供应商，海天正积极与商超等零售业态联合开发独家定制产品，推动渠道协同与产品创新。更重要的是，海天高明基地拿下全球酱油酿造行业“灯塔工厂”——AI豆脸选豆每秒检测1.3万颗黄豆，AI大数据智能发酵模型让黄豆蛋白利用率进一步提升，制造费用同比下降9.98%。当同行还在纠结原料价格波动时，海天已经在用技术“锁死”成本和品质。这正是标杆学习的核心：不仅要看对手做了什么产品，更要看对手如何构建系统性优势。
千禾味业则走出一条差异化路径。在“零添加”宣称被国家叫停后迅速换装，直接将五种原料标注在包装正面，完成了一次教科书级的品牌自救。同时，其投资12.6亿元的“年产60万吨调味品智能生产线”建成投产，自动化率突破80%，总产能跃升至120万吨。规模上去了，成本下来了，还能保持品质稳定——智能制造的底气。
对标不是为了做第二个谁，而是为了超越。《军政》所言：“言不相闻，故为金鼓；视不相见，故为旌旗。”学习标杆的核心，是在差异化竞争中建立自己的辨识度。调味企业可以从三个层面进行标杆学习：战略层面（如何定位）、运营层面（如何降本增效）、产品层面（如何构建差异化）。更重要的是，要将标杆学习转化为内部能力，而不是简单的模仿。
C——Convergence（融合）：从竞争走向共生
“万物负阴而抱阳，冲气以为和。”融合之道，正在成为新常态下最重要的战略选择。在传统商业思维中，品牌商和渠道商是零和博弈——一方多拿利润，另一方就少拿。但胖东来现象表明，当渠道商建立起强大的信任资产，品牌商与其合作可以产生1+1>2的效果。
融入调改，成为“品类共建者”，是当前调味企业最具前瞻性的策略。不是被动等待渠道采购来砍价，而是主动带着定制化方案去谈。金龙鱼走得最远，已经与十余家零售终端深度绑定，推出渠道专属产品——为胖东来定制黑豆酱油和菜花籽油、为Costco定制海外版稻米油、为快手电商开发零反式脂肪联名油。这些案例证明了“合作未必是对抗，也可以是共赢”。当零售渠道的定制化需求从“可选”变成“必选”，率先完成渠道定制的企业就在新型供应链生态中占据了优先位置。
品牌联合同样蕴含巨大潜力。四川省天府好粮油与红旗连锁的联名菜籽油，创下单品销量超平台全年总和的佳绩，验证了联名模式在区域市场的爆发力。此外，商务部数据显示，2022年到2024年中国快消品主要市场自有品牌创新产品占比从11%提高至26%，成为全球增速最快的国家。面对这一趋势，与其被动防守，不如主动将零售商的渠道势能与自身的品类专长结合，形成共赢。
更深层的融合是价值链的重新整合。传统的“品牌商生产→经销商分销→零售商销售”线性链条正在被打破。新的模式是：零售商基于消费数据定义产品需求→品牌商利用研发和供应链能力实现产品→双方共享利润。这种模式下，品牌商不再只是“卖货的”，而是成为零售商的“产品合伙人”。海天、金龙鱼正在这条路上探索，而更多中小品牌也可以通过与区域连锁的深度合作，找到自己的生态位。
《孙子兵法·虚实篇》云：“兵无常势，水无常形。”融合的本质是打破边界，在变化中寻找新的合作形态。对于调味企业而言，这意味着要重新思考：谁是朋友，谁是敌人？在自有品牌崛起的时代，与渠道商对抗只会两败俱伤，而共建才能双赢。
D——Dedication（奉献）：以诚为本，长期主义
Dedication是ABCD模型中最富哲学意涵的一维，对应着“知利守义”的兵商智慧。在西方战略框架中，D往往被理解为“专注”或“纪律”，但李瑞国将其升华为“奉献”——一种超越短期利益的价值观坚守。
消费者信任是最硬的通货。胖东来DL黑豆酱油上市即售罄，背后并非降价促销，而是“胖东来三个字就等于食品安全”的信任累积。网友评价：“配料表比我脸都干净！”“老百姓不是吃不起9块的酱油，老百姓就想用个放心的产品！”消费者的真实声音胜过一切营销话术。胖东来自有品牌走“精致小贵”路线反而大受欢迎，正是因为消费者信赖其供应链筛选能力。
品质壁垒是终极护城河。2025年财报显示，健康化不再是营销噱头，而是实打实的增长引擎。海天味业“以有机和薄盐为代表的营养健康系列产品同比增速达48.3%”，是公司整体增速的6倍多。千禾味业死磕“配料干净”定位，在负面舆情后坚持产品品质不动摇。恒顺醋业不仅与上海交通大学医学院附属瑞金医院达成战略合作，深挖食醋的健康价值，更推出了沙棘、藜麦、葛根等多款口服醋及健康醋饮——从“不添加”到“有功能”，健康化正在进入2.0阶段。
调味企业应在风味、原料、工艺上建立不可复制的壁垒——地域特色、非遗工艺、有机认证、专属配方，这些都是零售系统难以简单复刻的核心竞争力。DL黑豆酱油180天以上头道原汁发酵的特级品质，正是消费者愿意溢价买单的理由。长期来看，产品创新和品质坚守才是决胜根本。
员工与企业文化的commitment同样重要。胖东来2025年销售额突破200亿元，其核心是服务、品质与员工关怀的良性循环。对手擅长的可以学习，但企业文化与价值观层面的“魂”最难复制。正如李瑞国所言，西方偏重于“形而下”的工具化、流程化方法，与《孙子兵法》“形而上”的哲学结合，可以给企业带来“道”与“术”的一体化战略思维。Dedication正是“术”背后的“道”——价值观的长期主义。
《孙子兵法·计篇》开篇即讲“五事”：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。“道者，令民与上同意也。”在商业语境中，“道”就是企业的使命和价值观，是让消费者、员工、合作伙伴“同意”的根本。没有“道”的企业，再多的技巧也撑不起长期的成功。
2025年财报的五重信号，与ABCD模型形成深度呼应，共同勾勒出行业未来的轮廓。
信号一：健康化硬着陆。 健康化不再是营销噱头，而是实打实的增长引擎。海天健康系列增速48.3%；千禾坚持“配料干净”；恒顺推出功能醋饮。健康化不仅是做减法（少添加），更是做加法（加功能、加体验、加信任）。这对应着D维度——以品质和诚信赢得消费者。
信号二：数字化成为必答题。 2025年，如果还有调味品企业认为数字化可有可无，那它已经掉队了。海天灯塔工厂、千禾智能生产线、安琪酵母工艺改进——数字化直接转化为成本优势和品质稳定。这对应着A维度和B维度——敏捷响应和标杆学习都离不开数字化的支撑。
信号三：线上已是主战场。 海天线上增速31.87%，是线下的4倍，且开发线上专属产品。仲景食品主动从流量投放转向产品、口碑驱动。渠道碎片化不可逆，企业必须构建“线上+线下+直营+定制”的全域能力。这对应着A维度——敏捷适应渠道变化。
信号四：出海成为第二增长曲线。 海天完成港股上市，海外生产基地落地；安琪酵母国外营收68.48亿，增长19.88%，占总营收超40%；颐海国际海外渠道收入4.26亿，增长45.4%；涪陵榨菜出口增长17.62%。出海不再是“试水”，而是头部企业的战略必选项。国内存量市场厮杀激烈，海外尤其是东南亚、一带一路沿线国家，还有大量空白地带。
信号五：行业分化加剧。 莲花控股营收增长30.45%、利润增长52.59%双第一，走“消费+AI科技”双轮驱动。梅花生物收购日本协和发酵资产，获30余个专利家族，切入欧美原料药市场。宝立食品和日辰股份深耕B端定制。而千禾受负面舆情影响业绩下降，加加食品亏损1.47亿但亏损收窄，老恒和酿造连续多年亏损。既没有核心大单品、又缺乏第二曲线、渠道变革反应慢的企业，正在被加速边缘化。
从财报数据可以提炼出三个确定的趋势：第一，健康化不是风口，是地基。未来调味品都将“健康化”，差别只在于谁做得更早、更真、更可验证。“配料表干净”是起点，“功能性验证”是终点。第二，数字化不是工具，是能力。灯塔工厂是实打实的成本壁垒和品质护城河。没有数字化能力的企业，在成本、效率、响应速度上都会被碾压。第三，分化不会停止，只会加速。头部企业通过国际化、B端定制、跨界并购继续拓宽护城河；腰部企业如果不能找到自己的“尖刀”品类或差异化赛道，生存空间会越来越窄；尾部企业则可能会逐渐消失在统计名单里。
兵商哲学的高维视角，恰恰在于提醒我们：世上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有应对局势变化的战略定力与不变的价值坚守。胖东来从“自有品牌”迈向“国民品牌”，给调味企业带来的启示是双重的：一方面，一个14家门店的零售商四年间就能在调味品全国市场切下一块蛋糕，说明传统调味品牌的护城河并非不可逾越；另一方面，海天、金龙鱼、千禾同样在不断进化和适应，它们的成功告诉我们：趋势只会淘汰最慢的，而不是最强的。
基于ABCD模型和财报信号，我们可以为不同规模的企业提出差异化的战略建议：
头部企业（如海天、金龙鱼）： 强化ABCD四个维度的系统性优势。在A上，继续推进灯塔工厂建设和全域渠道布局；在B上，对标国际食品巨头，通过并购获取核心技术（如梅花生物收购日本协和发酵）；在C上，深化与头部零售渠道的定制化合作，成为“品类共建者”；在D上，坚守品质底线，同时布局出海，将国内优势复制到海外市场。
腰部企业（如千禾、恒顺、加加）： 聚焦差异化，在ABCD的某个维度形成单点突破。千禾的核心是D（品质信任）+B（对标健康化趋势）；恒顺可以深耕C（与区域连锁联名合作）+D（食醋健康功能化）；加加需要重新定位，找到“减盐”之外的独特价值。腰部企业最容易陷入“高不成低不就”的困境，必须明确自己属于未来货架格局中的“25%差异化品”，而不是被边缘化的中间地带。
尾部企业及新锐品牌： 以A（敏捷）为核心突破口，利用柔性供应链和精准细分市场切入。可以聚焦区域市场、特定渠道（如社区团购、内容电商）、特定人群（如儿童、健身人群）或特定场景（如露营、礼品）。不要试图与大品牌正面竞争，而要在“敌军”的薄弱处建立根据地。《孙子兵法·虚实篇》云：“出其所不趋，趋其所不意。”
兵商哲学的核心，不是教你如何在战争中取胜，而是教你如何让自己变得强大到无法被战胜。《孙子兵法·形篇》曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。”在这场“货架保卫战”中，与其焦虑于胖东来的进攻态势，不如思考：在“50%自有品牌 + 25%差异化品 + 25%一线名品”的未来货架格局中，自己到底属于哪25%？如果不能进入一线名品之列，那么你是否有足够的差异化价值，成为那不可或缺的25%？
“知变守常、知白守黑、知奇守正、知利守义”这十六字箴言，恰为调味企业的药方——
2025年，调味品行业交出了一份“表面温和、内里剧烈”的答卷。2026年，悬念只剩下一个：谁能在“健康化×数字化×全球化”的坐标系里，找到自己的最优位置？
值得深思的是，胖东来的崛起并非偶然。它用十几年时间积累的消费者信任，在调味品这个“高信任成本”的品类中实现了集中释放。消费者选择DL黑豆酱油，不是因为它的广告打得响，而是因为他们相信胖东来不会辜负这份信任。这种信任，是所有调味企业应该追求的终极护城河。
《孙子兵法·谋攻篇》最后一句是：“知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷。”对于调味企业而言，“彼”是竞争对手和渠道伙伴，“己”是自身的能力和资源，“天”是健康化、数字化的行业大势，“地”是线上、线下、海外等渠道版图。只有这四者都了然于胸，才能在货架攻防战中立于不败之地。
【兵商读书会】由军事科学院研究生院教授胡振中、大易兵熵书院院长李瑞国等人发起，北京兵商领导力研究院主办，是中国出版协会全民阅读推广平台。读书会依托军事科学院和军事文化研究会的专家资源，致力于融通商场与战场，聚焦企业家精神，用军事领导力提升企业指挥官打胜仗的能力。
李瑞国( 大易、马服山人）
MP：18511407611
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《兵商战略》- 作者
大易兵熵书院 - 院长
中国出版协会·全民阅读推广基地/
兵商读书会 - 主理人
中经传媒智库 - 兵商战略专家
山东省威海市政府 - 城市合伙人
滨州孙子研究会 - 兵学文化专家
北京师范大学国际产能合作与创新研究中心 - 智库专家
中国电力企业联合会 - 战略专家
北京奥海威科技公司 - 董事总经理
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