“企业要么选择成本领先，要么选择差异化，夹在中间的企业注定被淘汰。”
但在今天的市场，无数企业正深陷这个“夹在中间”的困境——
01
夹在中间的企业
正在被市场悄悄淘汰
行业饱和、竞争同质、价格战惨烈……增长如同逆水行舟。追了风口烧了钱，最后发现大家都在同一条窄路上互相踩踏。
从十亿到百亿，企业面临的往往不再是“有没有机会”，而是“机会在哪里，如何打进去”。
这考验的不是盲目的扩张欲望，而是精准的市场洞察能力——
看清客户价值：客户真正愿意付费的到底是什么？功能、是体验、是安全感，还是情绪价值？
看准竞争对手：在跟谁抢饭碗？差异化到底存不存在？还是说只是“做得比他好一点点”？
看清自身控制点：团队、技术、供应链、渠道……哪一块你说了算？哪一块别人拿不走、抄不会？
不要十个篮子都放鸡蛋。把最锋利的刀刃，砍在最细的缝隙里。集中资源，找到那个真正的“发力点”。
否则，再大的市场，也与你无关。
近期羚川商学・百亿增长总裁班开课百余家企业、200多位企业家高管等核心决策者齐聚，大家背景不同，企业发展阶段不同，但说出来的困惑高度一致：
战略方向已经看见了，怎么拆解？怎么落地？怎么让整个组织上下同心一起干？
以下整理了几位学员的真实感悟，每一句都是干货。
02
学员的真实感悟
1） 从“科学家”到“企业家”：他学会了最重要的一件事——舍弃
湖南佳慧遗传专科医院，是在夏家辉院士推动下成立的遗传学专科机构。院长薛志刚，本身是一位科学家转型的创业者。医院的核心业务是通过基因检测，实现“未病先知，未病先治”，覆盖从出生缺陷防控到慢病管理的全周期。
然而，当医院从2000平扩建到4万平，薛院长却陷入了迷茫：“方向太多，什么都想做，战略变成了摊大饼。”
带着“如何做战略取舍”的困惑，他来到了总裁班。课程中的“战略定位”模块，让他瞬间清醒。
“昨天听完战略，晚上我就想清楚了该做什么，不该做什么。回去第一件事，就是召集核心班子，重新梳理战略，砍掉多余的方向。”
他的感悟直击要害：
“做医疗，尤其是做创新，绝不能铺得太散。要回归核心技术，一步步来。这是我作为科学家转型创业，最需要补的一课。”
2） 红海“卷王”的破局：再基础的模型，换个视角就是新大陆
禾丰集团，中国饲料行业前十，反刍饲料销量全国第一，白羽肉鸡屠宰量亚洲第一。然而，就是这样的行业龙头，也深刻感受到“内卷”。
关内区饲料板块副总裁王永杰总坦言：“行业高度饱和，盈利微弱，原本的明星产品增长都在放缓，我们太焦虑了~”
作为一个参加过无数次培训的老兵，王永杰起初对这次课程并未抱太高期待。他直言：波士顿矩阵我听过至少十遍，但张老师从区域、从动态视角重新解读，让我一下子豁然开朗。我当场就在本上画了好几遍，发现我们过去用得都太‘死’了。
他意识到，在红海中，不是没有机会，而是缺乏重新审视业务的视角。
理论联系实际，不是一句空话
百战归来，重要的是找到解决问题的底层逻辑
3）手握“遥遥领先”的技术，为什么就是落不了地？
北京斯利安旗下的创赢医疗拥有200多项发明专利，技术被中科院认定为国内绝对领先、国际先进，其针对妊娠纹的产品，临床有效率竟达到100%。然而，这样一家“手握金钥匙”的企业，却卡在了“落地执行”上。
总经理道出了痛点：“技术和战略都没问题，但一到执行就出现巨大偏差，结果和预期总是不符。”
课程中的一个工具——“价值刻度图”，让她找到了症结。
“老师引导我们，从客户视角画出自己和竞争对手的10个维度。画完后我们才发现，原来我们一直搞错了对手，很多人其实是友商，可以共同发展。而画完3年后的自己，我们有点看清了当下需要的发力点。”
这个简单的工具，帮她从“自我视角”切换到了“客户视角”和“未来视角”。
“以前觉得是竞争对手，现在发现是友商；以前觉得战略很虚，现在知道了如何一步步落地。站在友商的肩膀上，才能更好地发挥自己的优势。”
4）中华老字号的“新长征”：方法论要听，更要听背后的逻辑
建昌邦药业，是一家拥有1000多年历史、被列入“中华老字号”和“非物质文化遗产”的中药企业。其独特的“建昌帮”炮制技艺，是四大中药炮制流派中技艺最精湛的。营收已达七八亿规模，并开始布局海外市场。
看似“家底殷实”，但企业同样面临从“机会驱动”向“管理驱动”跨越的难题。负责人鄢佳军听过无数培训，对一般的“大路货”早已免疫。
但他对这次课程的评价却很高：“很多课只讲面上的东西，不讲背后的逻辑。但不知道逻辑，方法论就没办法真正落地。”
他特别提到了华为的“五看三定”和“波士顿矩阵”的动态应用。
“老师点透了‘动态’这两个字，太重要了。市场是变化的，你的产品矩阵就不能是静态的。昨天听完，我立刻把工具发给了香港的同事，让他们按这个逻辑去落地新市场。”
“做对的事，比把事做对更重要。方法论不是拿来复制的，是拿来理解背后的逻辑后，为自己所用的。
5）新兴赛道的“探路者”：在不确定中，找到战略的锚点
交控科技，是轨道交通信号系统的领军企业。集团旗下新成立了交控航空科技（深圳）有限公司，切入当下最火的低空经济赛道，为政府提供“一网统飞”解决方案。去年营收约一个亿，正处于高速成长期。
然而，新兴赛道的“红利”背后，是巨大的不确定性。负责人陆启进坦言面临三大难题：
“第一，低空行业本身在形成期，政策变化快，技术成熟度不高，战略制定很难；第二，组织建立和选人难；第三，怎么把各环节连起来，形成闭环的经营逻辑。”
课程中的“五看三定”市场洞察方法论，给了他清晰的抓手。
“我要把战略制定得更清晰，让大家理解得更充分，统一思想。特别是做业务的人，要让他们学会经营，然后用分配机制支撑他们去奋斗。”
“在新赛道，最怕的不是跑得慢，而是方向没看清就猛跑。方法论帮我避开了盲区。”
6）从B端到C端的“跨界者”：方向对了，剩下的就是时间问题
威高集团作为中国医疗耗材领域的龙头企业，1988年建厂，年营收约500亿。骨科、血透、输液器……在B端市场，它是无可争议的“隐形冠军”。
但近年来，威高开始向C端家庭医疗市场进军，以呼吸机、制氧机为切入点。然而，从B到C，打法完全不同。
我们的产品性能可以媲美国际高端品牌，但老百姓不知道。线上流量太贵，线下需要教育市场。从白牌到品牌，这是一道坎。
“老师讲的打法——线上怎么打、线下怎么打、海外怎么打——给了我们很清晰的思路。回去我们就按这个落实。方向对了，就是个时间问题。
更让她惊喜的是，课程推动了“业财融合”的落地。
业务可以变成数据，数据可以驱动业务。这不只是营销课，更是打通整个经营逻辑的课。
03
这六位管理者
说出了同一个共识
这六位管理者，来自遗传医疗、农牧、医疗器械、中医药、低空经济、医疗耗材等完全不同的行业，却得出了同一个共识：
当企业从“机会驱动”走到“管理驱动”，组织能力就不再是虚的软实力，而是决定能否持续增长的硬壁垒。
战略的舍弃、红海的破局、技术的落地、老字号的创新、新赛道的锚定、B端到C端的跨越……所有问题的背后，都指向同一个核心——如何让整个组织“上下同心”，朝着一个方向发力？
而这一切的起点，正如课程所传递的：
组织建设的本质，从来不是把人管住，而是把人激活。
华为讲“以奋斗者为本”，很多人理解成“给奋斗者多发钱”。但这只是表象。真正的内核是：
给奋斗者搭对台子、给对权力、分对钱，让每个人的长处都能充分发挥。
这样，整个组织才能自己转起来，而不需要老板一个人在后面推。
当你的企业也感受到那“夹在中间”的隐隐阵痛时，或许，是时候停下来，重新思考一下：我的战略，真的被看见了吗？我的组织，真的被激活了吗？
2026年，我们将在杭州、深圳、上海……持续开课。
如果您的企业也正在经历——
战略停在老板脑子里，事业部执行各说各话
客户结构不清，被大客户绑架利润
新兴业务还在用老办法定目标
销售和产研协同不起来
