今天，中国企业需要考虑战略“归零”的问题，要回归公司经营的基本面，重新思考原有战略的合理性，来重新选择做什么和不做什么。
结合对中国家电企业近20年的战略思考，再比较韩国三星20年的战略布局，我认，应从两个基本面出发对中国企业20年的发展及遇到的瓶颈做出反思。
第一，企业的努力方向是否和行业发展的内在规律相契合。家电属于日常消费品，家电产品的消费特征决定了这是一个规模性行业，市场必然会集中到“寡头”手里。与国际大型家电制造商相比，中国家电企业必须为规模而努力。因此，不论是家电品牌相互间的购并，还是家电行业与其他行业或者资本市场的结合，只要是为规模而努力的企业，我觉得它至少有第一个存活的理由。回看海尔、TCL、美的、格力等家电企业这些年的举动，我们可以先大致判断其方向是否正确。若是方向对了，再看它的手段在当下的环境中是否可行。若是方向错了，一切就不足力论。
对于行业发展规律的认识是非常关键的，这个认识不是对行业自身的逻辑判断，而是对行业与顾客之间的关系的判断。我们必须清晰地理解：行业所服务的顾客的真实需求是什么？什么才是顾客无可替代的选择？例如中国的房地产行业，今天有些房地产企业遇到了瓶颈，或者说生意比以往要更难做一些，这实际是行业的成长规律在发生变化。过去中国房地产行业的内在发展规律是土地资源和资金资源发挥了巨大作用，把握住这两个关键要素，企业就能得到强有力的发展。但是，现在房地产行业的关键要素是顾客、资金有效性以及供应商价值链打造，只有拥有这三个要素，企业才会获得持续发展。如果一家房地产企业还停留在以往的经验中，就会被动。对企业而言，最关键的是，是否真的在行动中完成了发展规律的切换，是否真正切中今天行业的规律。所以，房地产企业的成长不应仅仅是规模的变化，而应是让驱动成长的关键要素发生改变，如碧桂园所表达的“希望社会因我们的存在而变得更加美好”，就是一个颇具价值的表率。如果有更多行业内的企业拥有这种内在动力并为之展开切实行动，那么这个行业一定会因遵循内在发展规律而创造出更多社会期待的价值。
第二，企业如何设计产业价值链。一家企业从追随者成长领导者，关键在于它设计产业价值链的能力。它必须关心产业价值链的分布，要知道它的供应商在哪里、渠道在哪里、消费者在哪里以及员工在哪里。
设计产业价值链，并不意味着从原材料到终端渠道都要由一家企业“包办”，自我投资、自我建设。这种“一应俱全”的想法是产品中心式思维。观察那些发展强劲、持续增长的企业，我们会发现它们一定是产业价值链的管理者，并且具有创造价值的能力，英特尔、可口可乐、IBM、微软、苹果等都是如此。而无法保持持续增长和顾客价值创造的企业，其失败则源于战略之误，比如忽略对供应商的管理，这导致它们无法成为产业价值链的管理者。
有时候我们会特别在意自己得到的利益，而忽略了产业链上利益相关者的价值共享，这不是一种战略性思维模式。所谓战略性思维模式是：企业选择自己价值贡献最大的部分去做，不做贡献价值小的部分，转而寻找能带来最大价值共享的合作者和产业联盟。在大部分中国企业的战略中，对于分销渠道的价值共享设计会摆在重要的位置，而努力培养供应商很少出现在战略中，因为后者无法立即看到成效。但是，企业需要调整自己的思维方式，不要把生意当成终端的游戏，要拥有在全球范围内整合供应商的能力。
沃尔玛的成功秘诀
因疫情，不少企业都遇到了经营挑战，沃尔玛的案例或许可以给我们提供一些启发。沃尔玛的代表性在于，一方面，其拥有再普通不过的“生意经”，就是用低价格或者说是平价提供好的产品，这的确是一切生意的基本规律，精准契合了顾客价值；另一方面，其战略成功的关键其实是运营能力，这是它真正与众不同的地方，是它常年努力建设的力量。而这样的实力在危机中往往会格外显现，或者说，危机会检验真正的实力。2022年，沃尔玛营收为6113亿美元，同比增长6.7%，在疫情期间仍做到了逆势增长，这就是真正的实力。这种实力让沃尔玛可以经受和超越不止一次挑战，持续成长。这启发我们要努力打造自身实力，更要意识到，这样的实力并不仅仅是在危机期间积累出来的，而是来源于日复一日、年复一年的运营坚持。
每当想到这一点，沃尔顿团队勤奋工作的画面就会在我的脑海中浮现出来。“从一开始我们就每周一次把所有的分店经理聚集起来进行自我批评，那实际上就是我们的采购机制。每个星期六一大早，一大群分店经理就聚集在一起，也许是在本顿维尔，也可能是在某个地方汽车旅馆的房间里。我们会回顾上周采购的货物，看看在上面花了多少钱。我们会筹划促销活动，挑选我们计划购进的商品。我们实际上正是在制定我们的销售计划。这种方法非常有效，这些年，我们发展壮大、成立了公司，它已经成为我们企业文化的一部分了。我想那就是我们周六晨会的前身。我们想让每个人都知道接下来我们要干什么，想让每个人都了解我们曾犯下的错误。当某个人犯下严重错误时，不管那个人是我本人还是别的什么人，我们都会讨论、承认错误，试着找出改正的方法，然后投入到第二天的工作中去。”这就是沃尔顿记录的他们日复一日的运营工作，朴素，但务本，长年累月下来，为战略实现提供了强大持久的支撑力量。日复一日的运营努力不仅能帮助我们克服今天的挑战，还会因运营能力的积累而使我们在下一个挑战来临时有稳定甚至与众不同的卓越表现。
在运营能力上，供应链管理和现场管理成为实现战略的关键能力。在了解宝清的商业模式时，我被它的“颠倒金字塔”商业模式吸引。这是宝洁和零售商协作的一项创新。宝洁与外部协作创新的一种重要形式就是和沃尔玛、家乐福、麦德龙等大型零售商合作，通过创新为购物者创造价值，同时使这些零售商获得内生性增长。
如今，宝洁负责与沃尔玛合作的是一个跨部门团队，包括营销、财务、供应链/物流以及市场研究等领域的专家。这一商业模式的变革始于1987年，做出改变的前提非常简单，就是更好地满足顾客的需求，降低供应链上的成本，使双方都得到增长。宝洁将这一对购销模式实施的创新称为“颠倒金字塔”。过去双方是通过金字塔的一个点，即采购人员与销售人员进行沟通与合作的，而把金字塔颠倒之后，双方的各个部门都开始对口沟通，共同规划。这个时候，双方是专家对专家，大家使用共同的语言，目标及衡量的手段也一样。
这个全新的厂商模式也是沃尔玛成功的关键，这个模式不仅让宝洁获得成功，也让沃尔玛的所有供应商获得成功。2004年我们曾出版过一本名为《争夺价值链》®的书，我们写这本书的诱因是大型跨国零售企业来到中国市场后给中国制造业带来了压力，在书中主要分析了沃尔玛和家乐福等在中国市场的做法—是争夺价值链，还是共享价值链。沃尔玛的方法就是共享价值链。这两种做法最关键的区别是，零售商到底是从自己的能力出发做经营，还是从顾客的价值出发做经营。沃尔玛的做法更好一些：先看顾客需要什么样的产品，需要什么样的价格，再一起看哪些供应商能够满足这些要求，然后下订单付定金，按时付钱帮制造商把货销掉。
沃尔玛是从降低渠道成本的角度实现自己的战略展开工作的。在沃尔玛的认识中，减少不必要的渠道费用，让生产厂商的产品最直接地到达顾客端，是最有效的。为此沃尔玛做了很多努力，比如，构建信息系统，租用卫星做全球配送，让所有销售信息与每一个供货厂家联系在一起，使每一个销售信息和每一位顾客的需求都能第一时间传递给生产厂商，使生产厂商能够按照顾客的需求进行生产，减少不必要的浪费。同时，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品。发货管理、配送管理和全球卫星联机的管理信息系统等管理方法，看似平淡无奇，却让沃尔玛的采购成本比同行低 1%。
除了供应链管理外，沃尔玛更令人敬佩的是其现场管理水平。百货卖场的现场管理通常是非常琐碎和繁杂的，但也正是现场管理水平决定了其运行效果和成本能力。沃尔玛深知这一点，因此在现场管理中没有任何懈怠，无论是每一个员工的效率，还是服务的质量，抑或是货架和顾客购买路线的设计，都是按照顾客的思维习惯安排的。同时，沃尔玛还非常关注人员的合理设计以及销售面积的设计。可以说，现场的每一个管理细节背后都有很详尽的分析和安排。
过去几十年，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，因为它的成功基于简单的管理规则，关键在于执行这些规则而又不墨守成规。人们只能看到沃尔玛的低价策略，却无法了解到低价并不是其策略的真正核心，其策略的真正核心是“顾客省钱”。围绕着这个核心，沃尔玛从自身管理能力出发寻找答案，它没有降低供应价值，也没有降低产品的价值，而是降低了供应链中不必要的成本，降低了管理本身带来的成本。这才是我希望中国企业了解的沃尔玛成功的关键。
