主管应该用什么方法来对生产线进行改善，以便生产出满足质量、数量和成本的货物？
首先，思考一下管理的方式。尽管我们只想到了少数几个，但有很多事情是需要主管的管理的。人员、工作分配、传授 "知识 "和质量、完成或调整生产计划、设备、安全、库存、安排原材料、设置等等。这些工作不可能由你一个人同时完成。
在TPS中，我们教授这些要素的标准化，然后关注那些偏离标准的异常情况。这就是所谓的生产异常情况管理。
操作阶段的标准化是指决定标准作业并遵循它。在材料和库存管理方面，就是要明确其指定的位置和数量。在生产指令方面，它指的是 "看板"，而在安全方面，它是关于处理的标准。简而言之，标准化是为生产过程的每个阶段制定准则，以确定每个操作者必须如何完成每项任务。
通过组织生产的每一个环节，制定标准，并确保员工遵守标准，你可以发现那些偏离标准的 "问题"，并集中精力解决它们。你越是彻底地应用这种方法，主管应该做什么就越清楚。
作为主管，你应该做的第一件事是组织你所负责的生产线。说得更详细一点，这就意味着建立标准，决定材料和零件的留置位置，决定生产数量，建立看板，并安装呼叫按钮、生产线停止按钮等等。一旦制定了标准，表明了主管 "如何正确完成工作 "的意图，那么主管就必须观察工作场所因此而发生的情况。
主管需要采取必要的措施来纠正那些不符合初衷的异常情况。区分什么样的活动是正常的，什么样的活动是不正常的很重要。
虽然主管可能已经明确了标准，但如果他们不能认识到什么是不正常的，或者忽略了纠正这些不正常的现象，那么他们就不适合做主管。
重要的是要设计出一些方法，让任何人都能马上看出有异常。拥有一双发现异常的眼睛是改善工作的第一步。让我用一些例子来解释这一点。
如果每个人都按照标准做自己的工作，并且零缺陷，那么他们在工作时间结束时就应该有生产线每天所需的产品数量。
由于工作的分配并不完美，所以不可能从一开始就把均衡的工作量分配给所有的人。
例如，操作员A有少量剩余。他们每隔一段时间就在等待。或者库存经常堆积在他们身后。或者他们开始做一些不包括在他们标准工作中的任务。这些都是不正常的现象；操作员A没有足够的工作。
在另一种情况下，操作员B没有在时间内完成他们的工作。他们停止了生产线。或者可能，他们偷工减料，生产出有缺陷的物品。这些也是不正常现象。操作员B的工作太多。
如果操作员A能在规定的时间内完成操作员B的工作，那就意味着主管教导操作员B的方法不尽人意。
操作员C正在帮助一台机器进行自动送料。(这是标准作业之外的动作。)这也是一种异常。当主管检查这个异常情况时，他们发现机器正在磨损。除非操作员把手放在上面，否则它就会生产出有缺陷的产品。主管应立即联系技术人员或维修人员，并将其修复。
在生产线后面，有的产品上没有看板（工单信号）。这是一种不正常的现象。
可能是设置了错误的节奏，生产速度过快，也可能是所有的人都有太多的时间，或者虽然下面的工序停止接收，但他们并没有停止生产物品，因为发生了错误（违反了看板标准）。无论如何，这些都不应该被忽视。
这些只是几个例子。所有这些都应该被制定标准的主管人员认为是不正常的。在大多数情况下，如果对异常的根本原因进行调查，往往会发现，由于标准本身负担过重，零件或原材料有缺陷，或设备发生故障，所以无法保持标准。
停线、缺陷的发生与数量和质量直接相关，所以我们可以立即判断出它们是异常情况。
会增加成本的异常情况被忽略了，或被认为是次要的，因为它们是不必要的小活动或违反标准的情况。
这些都是关于改善的重要线索，导致成本的降低。无论它们看起来多么小，我们都要避免忽视它们。
