3月20日，运城盐化召开日化板块2026年一季度工作会。会议通报了日化板块2025年四季度会议安排工作落实情况以及各销售大区、生产工厂及法人单位一季度指标和重点工作完成情况，安排部署了二季度重点工作。运城盐化党委书记、董事长刘立新出席会议，党委副书记、副董事长、总经理张国红主持会议，总会计师谢健康出席会议。
听取汇报后，刘立新指出，当前的日化板块正处于攻坚期，要以数据为镜，正视差距，统一认识，明确“生存必须靠自己”的核心理念，正视当前在思维层次与行业先进的差距，变“单兵作战”为“协同作战”，汇聚集团优势，形成整体合力，同时进一步强化“倒逼”机制，通过动真格、明规则、树文化三项举措，推动各项任务落地见效。
会上，刘立新强调，企业将从逼“指标完成”转向逼“完成指标的措施落地”，一是要以动真格的硬举措强化管控，二是以闭环式的系统管理，强化刚性执行。三是坚决扯下“遮羞布”，把问题亮在明处。他指出，一方面要“逼”出能动性。要敢于求变、积极创新，主动作为、引进人才，深入思考、制定举措，进一步激发人员的能动性，提高团队竞争力；另一方面要“逼”出执行力。要严格执行企业的既定措施，学习西安南风的管理经验，先从下到上的收集基层建议并汇集整理，再将企业层面的发展思路融汇贯通后从上到下的推动执行，确保各项举措的落实落地。
针对第六届“517洗涤节”品牌日活动，刘立新强调，要抓住时间窗口，高效协同推进。一是要明确功能定位。要持续发挥品牌宣传、新产品推出、赋能经销商三大核心功能，增加线下活动比重，确保与集团战略紧密关联；二是要压实主体责任。要抓住核心客户，优化奖励机制，确保资源精准投放；三是要强化协同落地。要紧密协同、抓紧推进，确保活动有声势、有价值、有进步，在挑战中抓住机遇，在变革中实现突围。
针对销售大区，刘立新要求，要聚焦能力建设，明确改革方向。一是要重构日化板块职能。要主动适应销售渠道三大板块的划分要求，针对不同渠道实施差异化的价格、服务和管理模式，做到精准施策，提升市场响应速度。同时，要积极配合集团集中采购、协同OEM等工作，增强大宗原材料的议价能力和协同效率，建立与线上渠道相匹配的供应链体系，确保各环节高效衔接；二是要深入参与产品研发与营销体系建设。 要将市场一线的客户需求和竞争信息及时反馈给产品研发部门，推动新产品研发前置市场思维，确保产品从配方阶段就明确利润率、目标渠道和客户。
针对生产工厂，刘立新要求，要统一思想，以思维升级引领行动突围。一是要提升经营思维层次。要深入学习行业先进企业的盈利模式，突破思维局限，从产业链协同、资源整合、模式创新等更高维度思考问题。要加强协同作战，打破信息壁垒，汇聚全集团的智慧与力量，形成拳头效应，共同提升集团的整体议价能力和市场竞争力；二是要聚焦现金流与边际利润。“一把手”要切实负起责任，将现金流管理作为重中之重，在原材料价格波动中把握机遇，优化库存管理，提升资金周转效率，确保企业健康运转；三是要抓好党建工作的转化与深化。各级党组织要切实提高政治站位，将党建工作与企业生产经营深度融合。要结合本单位行业特点、人员构成和业务实际，创造性地开展工作，将党建优势转化为发展优势，确保党建工作有特色、有实效；四是要系统谋划人才引进工作。要立足长远，提出符合自身发展需求的人才引进计划，明确所需专业、层次及培养方向。组织人事部要统筹考虑，制定科学务实、符合国企规范又兼顾企业实际的招聘方案，既要吸引高层次人才，也要注重本土化、稳定性，确保人才引得进、留得住、用得好。
张国红主持会议并提出具体要求，工厂方面，一是要清醒认识当前严峻的经营形势，持续增强紧迫感，坚决扭转被动局面；二是日化板块管理部要进一步深化对工厂的管理，深入分析共性问题、找准关键症结，做到精准指导、有效施策，切实提升管理效能；三是要聚焦采购、固定费用、加工费和对外OEM利润四个关键环节，精耕细作、深挖潜力，全面提升经营质量和盈利能力；四是要正确理解和运用切割价格机制，提前谋划、灵活应对，通过优化产品结构等方式，将价格波动转化为经营主动。销售方面，一是要深入落实集团内先进经验，聚焦拓网与动销两大核心，通过细化拓客拓店、陈列推销等具体动作，将集团明确的措施转化为扎实的执行力，切实扭转经营下滑态势；二是要认真做好经营措施计划，推动从管理层到一线共同细化量化各项措施，围绕费用管控、销量提升、市场营销等方面形成可操作、可量化的行动方案，确保集团要求真正落地见效。
谢健康结合分管业务，从现金流管理、库存管理、应收账款、按计划备货等方面给出了意见建议。
集团相关职能部门负责人，各生产工厂、销售大区、南风电商、工贸分公司班子成员、总会计师及大宗、劳保和出口业务中心主任，各派驻纪检组组长，相关单位业务科科长、销售财务科科长参加会议。
作 者：文图 /杜卫 视频/李辉
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