如前篇“十五五”时期建筑业的三大趋势所研判，当前我国经济长期向好的基本趋势没有变，建筑业的基本方位没有发生改变，但行业发展阶段转换和高位降速的趋势愈发明显，行业进入深度调整和分化发展时期。建筑业是一个典型的顺周期行业，在行业低迷期，全球建筑业领先企业主动在危机中寻找机遇，通过前瞻性的战略调整，积极巩固甚至提升其市场地位，锻造出穿越周期的强大韧性。这为当前及未来一段时期我国建筑企业的发展提供一个可供借鉴的战略框架。
考虑数据可得性和全球行业发展的典型性，本文选取中国、美国、英国、日本四个典型国家作为观测对象。如图1所示，这四个国家近30多年来建筑业的发展呈现出了完全不同的三种路径：
中国建筑业增加值呈现线性增长态势，2025年首次出现负增长，这主要是基于40多年的经济增长奇迹和快速的城镇化进程。
美国和英国建筑业呈现出阶梯性上升特点，20世纪90年代初期有一个短期平台期，在2008年金融危机时期进入行业低迷期，走出低迷后，保持持续增长。在全球金融危机期间，英国建筑业增加值的底部出现在2010年，较之前高点（2008年）下降了16%，2014年恢复到2008年水平，之后除新冠疫情时期出现负增长外，一直保持稳健增长；美国建筑业增加值底部出现在2010年，较之前高点（2007年）下降了26.6%，2015年恢复到2007年水平，之后持续保持0.5%～10.2%增长。
日本建筑业则呈现断崖式下跌后缓慢修复的态势。建筑业增加值于1996年左右达到峰值，后出现断崖式下跌，于2011年左右探底，较之前高点下降了45%，后进入缓慢修复期，至今尚未恢复到其历史高点水平（不考虑价格因素，2024年日本建筑业增加值约为其1996年的75%左右）。
可见，建筑业的发展与宏观经济的增长密切相关，深受国内外政治经济局势的影响。各国国情和发展阶段各异，建筑业也呈现不同发展路径，但是优秀企业如何通过自己的管理实践穿越行业低迷却具有一定普遍借鉴价值。接下来本文将分别在欧洲、美国和日本选取2家领先建筑企业，考察其在上述相应行业“低迷期”的战略应对和转型举措。
图1：近30余年全球典型国家建筑业增加值
（一）万喜集团（VINCI Group）
万喜集团（VINCIGroup）的主要前身包括法国通用建筑公司（SGE）和格兰迪工程公司（GTM），两者于2000年重组成为现代的万喜集团。其历史可追溯至1899年，经过一个多世纪的发展，通过内生增长和一系列大规模的战略性并购，万喜已从一家法国本土的建筑承包商，成长为全球领先的建筑、基础设施特许经营和相关服务的综合性集团。其业务范围覆盖全球120多个国家；主要分为两大核心板块：特许经营（包括高速公路、机场、体育场馆等的建设、融资、运营和维护）和工程承包（包括建筑、能源、路桥、土木工程等）。2024年，万喜营业收入724.59亿欧元，同比增长约4%；净利润48.63亿欧元，同比增长约3%。独特的业务组合是理解其战略韧性的关键。
1.“特许经营－工程承包”双轮驱动模式
2000年合并完成后，新万喜集团启动了一项重大重组计划，明确了其四大核心业务领域：特许经营（Concessions）、能源（Energy）、道路（Roads）和建筑（Construction），为后续的“万喜模式”提供了基础框架。所谓“万喜模式”（The VINCI Model），即特许经营与工程承包两大业务板块的协同发展。这构成了其穿越经济周期的稳定器和增长引擎。特许经营业务包括高速公路、机场等长期基础设施的运营权，具有现金流长期稳定、进入壁垒高、抵御经济周期等特点，运营期现金流比较稳定，可满足工程承包业务的现金流需求，有助于提高、改善公司的现金流情况；工程承包业务则具有项目周期短，周期性强等特点，能为公司发展提供规模支撑和当前收益，保持公司规模和效益的长期稳定性。双轮驱动模式下的万喜集团扮演多重角色，既是投资者、开发商，也是设计者、建造者和最终的运营商，不仅最大化了项目的价值链利润，也通过内部协同显著提升了整体的运营效率和抗风险能力。2024年，万喜特许经营板块营业收入占比由2000年的7.7%上升至16.1%；净利润占比由2000年的30%左右上升至56%（2019年特许经营板块的净利润占比为历史最高水平，达到71%）；而同年工程承包板块营业收入占比为43.8%，净利润占比为17.7%。
图2：近5年万喜集团营业收入情况
图3：近5年万喜集团净利润情况
自2006年起，万喜发动了一系列战略收并购，系统性地强化了其核心业务并加速了国际化进程。2006年收购法国最大的高速公路特许经营商ASF（Autoroutes du Sud de la France），一跃成为欧洲领先的高速公路运营商，极大地增强了其特许经营业务；2007年－2010年，先后收购了全球领先的岩土工程公司Soletanche Bachy、石油天然气工程公司Entrepose Contracting 以及能源和信息技术服务提供商Cegelec ，进一步强化了其在专业工程和能源服务领域的专业能力。2012年起，万喜着力打造全球机场网络（VINCI Airports）。2012年收购葡萄牙机场管理公司ANA，随后通过一系列收并购，将其机场网络迅速扩展至日本（关西国际机场）、柬埔寨、智利、巴西（萨尔瓦多机场）、多米尼加共和国、英国（伦敦盖特威克机场的大股东）、墨西哥（墨西哥机场集团控制权）。2021年，收购西班牙建筑巨头ACS集团能源业务（Cobra IS），获得了在能源（特别是可再生能源）基础设施领域的专业化能力。通过这一系列环环相扣的收购，一方面强化了其“双轮驱动”模式，另一方面也将其业务从以法国为中心，扩展至遍布全球近120个国家的庞大网络。2024年国际业务（除法国外）营业收入占比由2000年的38.3%上升至58.4%。通过不同周期业务对冲和地理对冲，万喜集团增强了其发展韧性。
图4：近5年万喜集团营业收入分区构成情况
斯堪斯卡（Skanska）是总部位于瑞典斯德哥尔摩的一家跨国建筑与开发集团，于1887年在瑞典马尔默创立，1983年更名后启用至今，业务覆盖欧洲多国与美国，在美国和欧洲市场均占有重要地位，是ENR排名前列的国际知名承包商。其核心业务含建筑施工、住宅及商业地产开发、投资物业等。2024年，斯堪斯卡公司营收1764亿瑞典克朗，同比增长5.6%；营业利润67.48亿瑞典克朗，同比增长27.8%。战略聚焦、组织变革和严守财务纪律是穿越行业低迷的制胜法宝。
1. 战略聚焦，剥离非核心业务
20世纪90年代初，瑞典房地产市场和建筑行业遭受了毁灭性打击。斯堪斯卡被迫进行了一场以“聚焦”为核心的战略收缩和资产重组变革，将释放出的宝贵资源集中投入到具有核心竞争力的建筑和项目开发领域。1993年出售总值约18.75亿瑞典克朗的资产，主要包括在Cardo等工业公司的股份；20世纪90年代中期出售其在SKF和Sandvik等公司的股份；在1997至2000年间，剥离了几乎所有剩余的非核心业务和资产，主要包括制造橱柜、地板等产品的组件公司等，资产总售价高达315亿瑞典克朗。通过出售非核心资产，斯堪斯卡获得了数百亿瑞典克朗的现金，改善了公司的资产负债表，提高了企业发展的安全边界；更重要的是，推动斯堪斯卡从一个业务庞杂、涉足多个行业的“联合大企业”，转型成为一家战略清晰、业务聚焦的全球性建筑与项目开发公司。2000年之后，斯堪斯卡工程建筑板块的营业收入占比一直维持在92%以上，2024年为96%。
图5：近5年斯堪斯卡营业收入情况
在1990年秋，斯堪斯卡启动了“广泛的削减成本和提高效率的计划”，旨在降低公司的盈亏平衡点，使其在业务量大幅减少的情况下仍能维持运营 。同时推行系统性管理变革，即“Operation 3T – Total Time Thinking”，以时间为核心，围绕全过程思考、全周期时间度量、全员参与三大关键原则，打破部门与产业链协同壁垒，通过优化项目全生命周期流程、推行并行工程与精益管理，实现项目工期压缩、成本降低、质量提升。面对市场需求萎缩，调整人员规模成为不可避免的痛苦抉择，斯堪斯卡采取了裁员措施以降低劳动力成本，使产能与市场需求相匹配。
3. 极其审慎的防御性财务策略
斯堪斯卡吸取90年代危机教训，长期坚持审慎财务管理。2008年金融危机时期，斯堪斯卡进一步强化了财务控制、风险管理和项目监督，采取了极其审慎的防御性财务策略。在雷曼兄弟破产后，其最高目标是“保护公司免受全球金融危机的影响”。为此，公司采取了“保护现金流和暂停投资”两个举措，“现金为王”的法则被提升到无以复加的高度，确保公司拥有充足的现金储备，以应对未来不确定性、支付运营开销并避免陷入债务违约。2000年以来，斯堪斯卡公司经营性现金净流量除个别年份外（2012年、2016年），均保持正值，2024年为91亿元瑞典克朗。
图6：2000年以来斯堪斯卡经营性净现金流情况
（一）特纳建筑（TurnerConstruction）
特纳建筑公司（Turner Construction）是一家拥有120多年历史的全球领先建筑服务商，1999年被德国建筑业领先企业霍克蒂夫公司（HOCHTIEF）收购，是美国最大的总承包商之一，总部位于美国纽约。特纳建筑公司业务组合多元，是医疗保健、教育、商业、体育、航空、制药、零售等多个细分市场的领导者。尤为值得一提的是，其在可持续绿色建筑领域常年位居榜首，并在数据中心、电动汽车电池制造等高科技建筑领域占据领先地位。2024年特纳公司营收192.6亿欧元，同比增18.9%；营业利润4.14亿欧元，同比增40.5%。公司通过相关多元化战略以及组织变革和技术创新的协同，不断增强其穿越周期的发展韧性。
1.建筑主业框架下的相关多元战略
特纳的业务根基深植于其工程建筑主业框架下的多元化市场布局，这是其抵御单一市场波动风险的重要防线。在20世纪90年代，面对美国商业地产市场的衰退，特纳将其业务重心战略性地转向了受经济周期影响较小的“防御性”领域，如医疗保健建筑、高等教育设施、公共建筑以及高科技制造设施。1995年，特纳公司营收较1991年实现12%的增长，其中医疗、教育类项目收入占比从1990年的21%提升至43%，公共建筑项目收入占比从15%提升至28%，同期商业办公楼项目占比从48%降至19%。在2008年金融危机时期，私人住宅和商业地产市场成为重灾区，特纳进一步深化其在医疗、教育、文化设施等领域的专业能力，同时积极寻求“美国复苏与再投资法案”（ARRA）等政府刺激计划带来的基础设施和公共建筑项目机会，并开始着力打造其在绿色建筑LEED认证等可持续建筑标准的核心竞争力。近年来，特纳积极布局于代表未来方向的高增长、高技术壁垒的新兴市场，抢抓数据中心建设、电动汽车电池制造，以及半导体工厂、生物制药设施等先进技术设施建设等领域的发展机遇，将自身业务与全球最前沿的科技和产业趋势绑定，塑造了技术领先、面向未来的现代化建筑服务企业形象。
2.组织变革与技术创新协同
在20世纪90年代，“精益施工”（Lean Construction）理念在美国开始萌芽。为了在价格战中生存，特纳开始采取更严格的成本控制，全方位节流减少浪费、优化施工流程的方法，加强项目预算和进度管理；推行“全面的质量管理（TQM）”以全员参与、流程持续改进提升质量、降低劣质成本、增强客户信心，将硬性成本控制与软性质量提升相结合。组织层面，实施人员削减与内部合理化调整，优化组织架构与团队配置，关闭了表现不佳的区域办事处，精简了总部的行政管理层级，并对项目团队的配置进行了优化。经历了90年代初的阵痛和中期的战略转型后，1999年特纳公司被德国霍克蒂夫公司以约3.7亿美元的价格收购。这次收购并非“贱卖”，本身亦是对特纳在20世纪90年代危机中所展现出的韧性的一个认可。2008年金融危机时期，特纳大力投资并推广 BIM 的应用，将其从一个技术工具提升为核心的业务流程，从而在投标和项目执行中建立起显著竞争优势。同时，根据技术变革调整其组织结构，纳特公司的内部组织结构向更加整合化的方向发展，推动设计、工程和施工团队的协作，即“整合项目交付”（Integrated Project Delivery,IPD）模式的雏形，以最大化 BIM 的协同效应。据特纳 2010 年《技术创新白皮书》披露，通过 BIM 技术实现项目返工率降低35%、材料浪费减少28%、工期平均缩短12%。当前，特纳还积极采用增强现实（AR）、人工智能（AI）等前沿技术，同时着力投资地产科技（PropTech）和气候科技（ClimateTech）领域，不仅关注当下的施工技术，更着眼于未来建筑的运营、管理以及如何应对气候变化等命题。
（二）柏克德（Bechtel）
柏克德（Bechtel）是全球领先的工程、采购、施工和项目管理公司，成立于1898年，总部位于旧金山，是美国第二大建筑公司。柏克德专注于全球范围内的大型、复杂、高技术门槛的EPC总承包项目，客户主要是各国政府和大型跨国公司，业务领域横跨能源（油气、液化天然气、核电）、基础设施（机场、铁路、港口）、矿业与金属，以及国防与政府服务等领域。2024年其营业收入159亿美元。全球化布局下的调整适应能力，以及对核心业务的极致专注，铸就了其穿越周期的强大韧性。
1.全球化布局下的适应性与组织变革
柏克德的百年历史本身就是一部不断适应全球政治经济格局变迁的历史。柏克德的业务重心随着全球能源和基础设施投资的热点转移而主动适应调整体现了其强大的组织适应性，其在1982年就已经实现了业务的全球化，超过一半的业务涉及海外市场。在20世纪90年代，对柏克德而言，美国的商业地产衰退影响有限。其战略重心在于全球，冷战结束后，政府服务业务迎来巨大机遇，例如参与前苏联的核武器销毁，以及海湾战争后的科威特重建等标志性项目，为其提供了稳定的收入来源。伴随着全球化进程加速，新兴市场对能源和基础设施的需求开始显现，柏克德凭借其技术和项目管理能力，在亚洲、拉丁美洲和中东地区积极扩张。在中国，1995年，柏克德公司成为首家获得中国政府颁发建筑许可证的美国企业。从1993年~1996年，柏克德公司的营业收入保持在73.4亿美元至85亿美元之间，1997年收入跃升至113.3亿美元。2008年全球金融危机时期，其持续深耕中东、澳大利亚等资源型经济体，形成了有效的地理对冲，2010年营收达279亿美元，接近其历史高点，新签合同213亿美元。
2.多元化教训后对核心业务的极致专注
如前文所讲，在20世纪90年代美国的商业地产衰退对柏克德影响有限，而90年代末期的多元化战略投资则几乎将公司拖入绝境。这一时期，柏克德进行了一系列多元化投资，主要集中在当时看似前景无限的领域，包括电子商务与互联网初创公司、电信行业、石油和电力工厂等独立发电项目（IPP）等等，投资达10亿美元。这次战略转型的初衷，是为了寻找新的增长曲线。然而，随着2000年初互联网泡沫的破裂和能源市场的剧烈波动，这些投资变成了巨大的财务黑洞，到了2002年，公司陷入了严重的财务困境。为了自救公司进行了痛苦的激烈重组，大规模核销投资、大规模裁员、暂停支付股息等。90年代末的多元化失败是一个代价高昂的教训，它以一种极端的方式强化了柏克德对主业的认知。柏克德2002年后的重组，本质上是一次深刻的“归核化”过程。公司剥离或核销了非核心业务，将所有资源和精力重新聚焦于工程、采购、施工和项目管理这一价值链，在核电、LNG、大型矿山、跨国管道等领域，建立的技术和管理壁垒是新进入者难以逾越的。这种专注使其能够避开低端、同质化的市场竞争，从而在行业下行期拥有更强的议价能力和生存空间，享有合理的利润率。因此，2008年金融危机时期，尽管全球信贷紧缩，但柏克德的业务表现出强大的反周期性。
日本建筑领先企业的战略演进，深受20世纪90年代初国内泡沫经济破裂之后“失去的20年”这一宏观背景的影响。这一长期的国内市场停滞，迫使它们走上了一条与欧美同行不尽相同的转型之路。
（一）大林组（ObayashiCorporation）
株式会社大林组（ObayashiCorporation）是日本顶尖的综合建设企业，也是日本五大建筑领先企业之一，1892 年创立于大阪，总部迁至东京。公司核心业务涵盖建筑工程、土木工程、不动产开发及工程咨询等，擅长超高层地标、交通基建、水利与海洋工程，业务布局覆盖日本本土及东南亚、欧美等全球多地。根据2025财年（2024年4月—2025年3月）财报，公司实现营收26201亿日元，同比增长12.7%；营业利润1434.4亿日元，同比增长80.7%。稳健的财务管理、持续的技术创新、审慎而持续的国际化构成了在穿越行业低迷期的强大韧性。
1.极端稳健的财务管理
经济泡沫破裂后，大林组深刻意识到高杠杆的巨大风险，在整个“失去的20年”期间，持续不断地进行去杠杆化操作，系统性地减少了对债务融资的依赖，转而依靠内部利润留存和更为谨慎的股权融资来支撑运营。其资产负债率从20世纪90年代初的90%左右，稳步下降到2007年的约72.64%，之后总体延续递减趋势，2025年为60.23%。现金及其等价物占总资产比重呈稳健上升趋势，2007年为6.53%，2025年为12.97%。经济持续低迷、项目回款周期拉长的背景下，稳健的财务结构使大林组能够抵御更大的市场波动和意外损失。大林组将财务稳健性置于比规模扩张更优先的位置，这种保守主义策略使其在短期内牺牲了部分增长速度，却换来了长期的生存权。在同行纷纷倒下的时代，能够“活下来”，本身就是最大的胜利。
图7：2007年以来大林组公司资产负债率（单位：%）
大林组的技术研发传统由来已久，但在“失去的20年”期间，这一战略的重要性被提升到了新的高度。公司在这一时期持续进行技术创新和研发投入，开发了多种引领行业的技术，例如环境与岩土技术、防灾减灾技术、抗震技术、超高层建筑技术等，这些技术构筑了竞争对手难以模仿的核心竞争力。同时将技术与管理深度融合，研发了各种建筑机器人和自动化系统，积极拥抱信息技术。其在2000年的报告中就已提出要利用信息技术优化运营，后续大力推广BIM（建筑信息模型）技术、RPA（机器人流程自动化），以及利用物联网和人工智能提升建筑智能化水平等。新冠疫情期间（2020年~2022年）BIM全流程应用项目占比达92%，远程项目管理覆盖率达87%。当前，大林组的技术突破聚焦于“安全、效率、低碳、智能”四大核心，在数字化、自动化、绿色低碳与新材料应用等领域，取得了较大进展，下一步研究将围绕“技术平台化”与“生态协同化”深化，构建从单点创新到系统解决方案的可持续技术体系
3.审慎而持续的海外市场拓展
大林组是日本最早“走出去”的承包商之一。早在1962年，它就成为第一家承接海外建设项目的日本总承包商。面对日本国内市场的长期萎缩，大林组有意识地加大了海外市场的开发力度。但其策略并非盲目扩张，而是有所侧重，并采取了因地制宜的进入模式。在北美市场，大林组通过设立全资子公司（如大林USA）进行本地化经营，并采取战略性收购的方式来整合当地优质资源（2007年并购Webcor），快速增强实力和扩大市场份额。在澳大利亚市场，20世纪90年代后期，大林组主要作为EPC（设计－采购－施工）承包商参与了4个PPP项目，包括一个下水道隧道、两条收费公路和一个体育场，四个项目均未参与运营，收回出资后退出，这大大降低了长期运营的风险和资金占压，亦符合其整体稳健的财务策略。亚洲市场，是大林组其海外扩张的起点，最早始于1954年的战后重建项目。之后，大林组在东南亚持续布局、长期深耕，秉承本地化业务管理宗旨，在泰国、印度尼西亚、新加坡、越南、中国台湾等地设立子公司或办事处，持续参与当地的基础设施和楼宇建设。新兴市场的经济增长潜力为大林组提供了长期的发展机会。2025年，大林组海外业务的营业收入占比为28.91%，其中，北美占比约为20.51%，东南亚占比约为8.25%。
（二）清水建设（Shimizu Corporation）
清水建设株式会社（Shimizu Corporation）是日本五大建筑承包商之一，成立于1804年，总部位于东京，拥有超过200年的悠久历史和雄厚的技术力量，被誉为世界著名的跨国建筑公司。公司业务涵盖建筑施工、土木工程和不动产开发等核心领域，涉及办公楼、工厂、学校、医院、桥梁、隧道和能源设施等多种项目，同时在替代能源、环境修复和数字化等新领域积极拓展业务，在全球250家最大建筑承包商中排名位列前列，并被《财富》杂志评为“世界上最值得尊敬的公司”之一。根据2025财年（2024年4月—2025年3月）财报，公司实现营收19443亿日元，同比下降3%；营业利润710.3亿日元。相关多元和持续的技术创新对其穿越漫长的低迷期具有关键作用。
1.立足主业的相关多元战略
清水建设在日本“失去的 20 年”期间，聚焦建筑主业构建相关多元业务体系，通过产业链场景延伸、主业内细分赛道深耕，实现风险对冲与稳健发展。以建筑施工主业为核心，向建筑全生命周期拓展，除工程建造外，提供从项目策划、设计、施工到后期运营、维护、改造的“一站式”服务。这创造了更长期的客户关系和更稳定的收入流。同时，清水建设通过PFI 模式向政府公共项目领域进行拓展。1999年日本PFI制度落地初期，清水建设率先拿下首个PFI订单 ——东京都水道局金町净水厂项目。此外，在建筑主业框架内，向高技术、高附加值细分领域布局，形成医疗设施、能源储罐、精密厂房等核心产品，通过细分领域多元实现“减量提质”，筑牢盈利基本盘。清水建设的这种多元化的趋势一直延续至今，其核心业务建筑工程板块占全部营业收入的比重从2011年的84.3%，逐步下降至2024年的70.3%，而包含全生命周期业务、绿色能源在内的其他业务营收占比则相应上升至19.2%。
图9:2012年以来清水建设营业收入构成（绝对值）情况（单位：亿日元）
2.坚持以技术创新为核心抓手
清水建设始终将技术创新作为突破行业竞争、构筑差异化优势的核心抓手。早在1991年，清水建设便前瞻性探索自动化与智能化施工，研发出“全天候建筑物自动施工系统 Smart System”，为行业提升生产效率、保障施工质量、应对恶劣施工天气提供了革命性解决方案；在可持续发展与资源循环领域，率先提出“生态城市”“零能耗建筑（ZEB）”等先进理念，于2002年研发出 “世界上第一个混凝土资源回收系统”，并在川崎设立土壤清洁工厂。新冠疫情时期，清水建设进一步加快数字化与智能化转型步伐，其“Shimz Smart Site”等智能化工地管理系统，依托IoT、AI和机器人技术，实现对工地安全、施工质量、项目进度的实时监控与智能化管理。当前，清水建设除了对施工建设技术长期深入研究外，重点研究的新技术领域包括了3D打印、数字化设计平台、氢能系统、AI辅助导航等，同时其海上城市、月球基地等极具未来主义的城市构想研发也备受关注，充分说明了其对技术创新的前瞻性和前沿性，正在从传统建筑企业向“智能创新公司”转型。
欧洲、美国、日本的全球领先建筑企业在行业低迷期的优秀实践，为中国建筑企业主动识变应变求变，穿越发展周期提供了重要启示。
（一）坚定聚焦主业，以相关多元筑牢企业基本盘
全球领先企业穿越行业低迷时期的关键在于聚焦建筑主业“延链”“扩域”、相关多元。伯克德在多元化教训后对核心业务极致专注，特纳建筑始终在建筑主业框架下相关多元，清水建设向建筑全生命周期延伸服务，从未脱离建筑服务中心；万喜集团以“特许经营 - 工程承包” 双轮驱动，均围绕基建核心能力展开。在过去一段时期国内基础设施投融资体制改革背景下，受万喜模式影响，当前不少国内头部建筑企业已经积累了大量的“特许经营”类资产。但值得注意的是，万喜特许经营业务的成功具有其独特性，国内建筑企业不可盲目复制：一方面欧美发达国家城市化水平较高，增量基础设施增长较为缓慢，特许经营类基础设施利用率和投资回报水平均较高；另一方面其主要通过收并购获得运营收益良好的存量资产，与当前我国建筑企业大部分通过投资新建获得特许经营权有较大差异。
对中国建筑企业而言，当行业下行压力加大时，既不能“战略被动”、无所作为，也不能“战略盲动”，跟风跨界。要坚定发展信心和战略定力，聚焦核心主业，做强做专企业“基本盘”，加快产业转型升级。以核心能力或资源为锚点，向抗周期领域或高潜力赛道延伸，避免陷入“多元化陷阱”，横向迁移至抗周期赛道，纵向整合关键环节，确保技术、资源或客户的协同性。坚决摒弃盲目跨界思维，对非相关多元业务及时进行“战略收缩”，逐步归核，将资源集中于核心赛道，通过深耕细分领域打造差异化优势。
（二）坚守财务审慎，以稳健策略穿越行业波动
行业低迷期，财务稳健是企业生存的核心前提。斯堪斯卡坚持“现金为王”，剥离非核心资产、暂停非必要投资，为抵御风险储备充足现金流；大林组长期持续推进去杠杆，现金占比稳步提升，凭借稳健的财务结构在行业寒冬中站稳脚跟。这些企业的共性在于，将财务安全置于规模扩张之上，以“稳健换长久”。
对中国建筑企业而言，现阶段需将财务稳健性作为发展的核心原则，彻底摒弃“规模情结” 、降低债务依赖，转变发展方式。应强化现金流全流程管控，优化回款与预算管理，不断提高现金资产占比，保持现金流持续稳定，以应对市场不确定性；系统性优化资本结构，降低债务依赖，筑牢财务安全垫；进一步增强项目评估审慎性，聚焦现金流稳定、风险可控的项目，从源头规避财务风险。同时加强精益管理和成本控制，优化资源配置，降低盈亏平衡点，维持合理盈利水平。
（三）深化技术创新，以差异化优势突破竞争瓶颈
全球领先企业以持续深入的技术创新，绑定协同业务发展，形成难以复制的竞争优势。不同时期，特纳建筑、大林组、清水建设等不同全球领先企业的共性，技术创新不是权宜之计，而是长久之策，不是盲目追逐热点，而是深度适配业务场景，形成“技术－效益－竞争力” 的正向循环。
对中国建筑企业而言，技术创新应聚焦“安全、效率、低碳、智能” 四大核心方向，精准匹配 “十五五” 高质量发展要求。全面推进数字化、智能化转型，打通项目各环节协同壁垒，提升全流程运营效率；加大绿色低碳技术研发投入，顺应 “双碳” 战略导向，培育可持续发展的技术优势；加强产学研用协同，推动技术创新与产业创新深度融合，为传统产业转型升级、培育壮大战新产业和未来产业提供技术支撑，通过技术壁垒摆脱同质化价格战，实现“减量提质” 的转型目标。
（四）强化组织变革，以高效适配支撑战略转型
组织变革与战略转型同频共振，是全球领先企业的共同经验。斯堪斯卡优化项目全周期管理，提升企业运营效率；特纳建筑推动变革与技术创新协同，最大化技术应用效益；柏克德通过重组精简非核心业务，让组织架构聚焦主业核心能力。这些优秀实践的核心是让组织更敏捷、更高效，更具韧性，适配企业转型发展要求。
对中国建筑企业而言，当前和未来一段时期应进一步深化组织变革，主动向内发力，强化内功底气，以组织能力的确定性来应对外部环境的不确定性。进一步深化精益管理理念，优化业务流程，提升运营效率与质量；强化瘦身健体，构建扁平化、敏捷化的组织架构，强化各业务环节的协同联动；建立与战略相适配的人才体系，重点培育契合转型需求的专业人才，通过组织优化激活内生动力，让企业在行业调整期始终保持竞争力与适应力。对于国有建筑企业而言，更要聚焦体制机制障碍和突出问题，坚持全面深化国企改革，尤其是深化公司化和市场化改革，重点突破和系统集成相结合，为企业注入新的动能。
（五）锚定国家战略，以稳健导向布局全球市场
在国内市场增量收窄背景下，全球化成为企业突破增长瓶颈的重要路径，但成功的海外拓展必然是“战略聚焦、风险可控” 的结果。柏克德跟随全球基建投资热点调整业务重心，通过地理对冲抵御单一市场波动；万喜通过跨国并购搭建全球网络后，注重本地化运营适配不同区域需求；大林组的海外策略尤为审慎，在不同市场采取适配的进入模式，既获取增量又严控风险，从未盲目扩张。
当前国际局势复杂多变、不确定性增强，中国企业出海更需坚守“谨慎稳健、战略导向” 原则。紧扣国家战略部署，尤其是聚焦高质量共建“一带一路”倡议，借海外综合服务体系建设东风，优先选择政治互信度高、需求契合度强的海外市场，避免脱离战略导向的盲目布局；坚持属地化经营理念，深度适配当地政策法规、文化习俗与市场需求，降低“水土不服” 风险；建立健全跨境风险管控体系，重点防范地缘政治、汇率波动等各类风险，确保海外拓展与企业自身能力相匹配，实现 “稳健出海、长期受益”。
综上，全球领先建筑企业的重要经验为当下中国建筑企业提供了清晰的借鉴框架，成功的关键在于结合本土政策环境与市场特性进行有效适配。在业务上坚守主业相关多元，在财务上坚守稳健底线，在技术上打造核心壁垒，在组织上激活内生动力，在全球布局上锚定国家战略稳健出海，中国建筑企业方能在行业调整期站稳脚跟，实现穿越周期的可持续发展。
END
作者：连泽鹏
责任编辑：杨丽、籍正
执行主编：连泽鹏、马军旺
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2024年6月30日，中铁大桥院、中铁六院参与设计、监理，中铁大桥局、中铁隧道局、中铁工业参与施工的深中通道建成开通。深中通道是集桥、岛、隧、水下互通于一体的世界级跨海集群工程，创下十项世界之最，是当前世界上综合建设难度最高的跨海集群工程之一。作为珠江口A字形交通网络骨架的“关键一横”，深中通道开通后，深圳至中山之间车程从两小时缩短至半小时内，未来，广州南沙至中山仅需15分钟，珠海、江门至深圳从2小时以上缩短至1小时内，开创湾区交通发展新格局。
