从十一家酒企的“新春第一会”,看到2026白酒行业的三种进击姿态

正月初八开工日，中国白酒行业迅速切换至“战斗模式”。

在行业深度调整期迈入关键节点的当下，每一场开工会议、每一次新春走访，都不只是企业的内部收心会，而是面向行业、市场与渠道的宣言书。

在“十五五”开局之年，白酒行业用一场场干货满满的“新春第一会”，勾勒出各自穿越周期、破局前行的进击路线图。

战略姿态的多元选择

农历正月初八之后，各家企业的“新春第一会”相继召开。透过这些会议的核心表述，可以清晰地看到不同企业对周期之问的理解差异。

茅台以“系统赋能”为主线，从战略定调到组织落地连续落子。

正月初十，茅台集团党委书记、董事长陈华，党委副书记、总经理王莉率领导班子深入基层慰问。陈华明确提出，2026年要全面推动茅台酒产业链上下游转型发展，以“绣花功夫”抓实生产经营各环节。王莉则强调，2026年是茅台深化市场化转型的关键之年，公司上下要以“全面向新”的姿态，推动渠道体系、营销体系以及供应链体系向“C”而行。这一战略方向的确立，迅速在销售端转化为组织能力的系统性建设。

2月27日，贵州茅台酒销售有限公司2026年春季培训暨市场工作会在茅台会议中心拉开帷幕，会议为期五天，首日重点对党的二十届四中全会精神进行深度解读，课程紧扣“十五五”发展目标与新质生产力等核心要义，涵盖党的理论、企业文化、ESG负责任营销等关键领域，并将召开党的建设和职代会等专项会议。会议强调以“一年之计在于春”的紧迫感，通过系统性、多元化的学习与交流，全面提升干部员工的政治素养、专业能力和履职水平，锻造高素质营销铁军。从集团层面的战略转向，到销售端为期五天的组织赋能，茅台正在用队伍能力的确定性，应对市场环境的不确定性。

这意味着，行业龙头正在从企业主导逻辑进一步转向消费者主导逻辑。

五粮液则以“稳”字当头，强调基本盘的持续巩固。正月初八，五粮液召开2026年春节节后收心会，集团（股份）公司董事长曾从钦作出判断：2026年开局延续“稳”的态势，酒业主业“基本盘”持续稳固，非酒产业“增长极”持续塑造。22位公司领导同台亮相的阵仗背后，是五粮液对“干”字当头的执行要求——全力以赴抓好一季度开局，为全年总目标打牢基础。

值得注意的是，曾从钦特别强调“开局延续‘稳’的态势”，这一判断本身就是对市场焦虑的正面回应——当行业普遍承压时，能够确认“稳”，本身就是一种定力的彰显。

汾酒则以“全要素、高质量”为目标，向行业第一方阵发起实质性冲击。 正月初八，汾酒集团党委书记、董事长袁清茂，总经理武跃飞率队深入各单位走访慰问，并详细了解各单位新一年的工作计划和重点安排。

袁清茂鼓励大家以昂扬斗志开启新篇，全力推动汾酒事业稳中有进。2026年，汾酒明确提出“为实现‘全要素、高质量扎根中国酒业第一方阵’的目标，在‘十五五’开局之年迈出坚实步伐”。在清香型白酒市场热度持续升温的背景下，汾酒的进击逻辑具备了品类红利的支撑，而“全要素、高质量”六个字，则点出了汾酒对自身的要求——体系能力的整体跃升。

洋河选择“主动调整”的务实路线。其2026年度工作大会提出了“正心正念，践行长期主义；稳扎稳打，夯实市场基础”的指导思想。顾宇用“扎硬寨、打呆仗、走笨路、用正派人”这一系列极具烟火气的表述，传递出对市场基础建设的耐心。在经历业绩波动后，洋河选择以“笨”功夫换取长期信任，这既是对过往的反思，也是对未来的承诺。

茅台的“向新”、五粮液的“稳”、汾酒的“冲”、洋河的“实”——四种姿态，构成了2026年白酒行业开局的第一重图景。

攻坚姿态的集中呈现

上述企业更多是在确立年度战略基调，古井贡酒、今世缘、习酒则在开工第一天就亮出了明确的攻坚姿态。

古井贡酒用仪式感传递文化定力，在奋进中寻找穿越周期的力量。 在生产端，古井集团以一场极具仪式感的春季开酿仪式宣告新一年的开始。集团党委书记、董事长梁金辉强调，古井要在奋进中穿越，在创新中奋进，锚定价值、积蓄能量、逆势突围。他提出的“带着情怀干、带着目标干、带着责任干、带着境界干”，将工匠精神与企业家精神融为一体。在周期波动中，文化资产的沉淀往往比短期增长更具战略价值——这是古井给出的应答。

今世缘以“开局即决战、起步即冲刺”定义全年姿态。 2月25日，今世缘2026工作大会召开，党委书记、董事长、总经理顾祥悦发出动员令。他回顾“十四五”成果时指出，公司圆满完成各项目标任务，省外市场增速领先省内。面向2026，今世缘明确提出要打赢市场纵深突破、品牌跃升、组织效能提升、数字赋能、发展安全五场攻坚战。顾祥悦特别强调：“‘十五五’蓝图落地、全年目标实现关键在人、核心在团队。”对人本逻辑的强调，折射出企业在存量竞争时代的核心焦虑——增长的天花板，往往取决于组织的天花板。当全国化布局进入深水区，组织能力的厚度决定了市场拓展的边界。

习酒则用市场数据说话，锚定“全国化2.0”发展方向。 习酒集团党委书记、董事长汪地强在走访中透露，春节期间习酒动销、开瓶两旺，实现“开门顺”“开门稳”。基于这一强劲开局，习酒明确提出要紧扣“十五五”规划开局之年目标任务，锚定全国化2.0发展方向，以“一马当先”的闯劲开拓进取。在酱酒赛道进入理性发展期的当下，习酒用实打实的动销数据，为全国化战略提供了最有力的支撑。从“全国化1.0”到“全国化2.0”，意味着习酒正在从渠道覆盖的广度，转向市场深耕的深度——这与茅台“向C而行”的逻辑异曲同工。

古井的文化定力、今世缘的组织攻坚、习酒的数据底气——三种不同的攻坚路径，构成了2026年白酒行业开局的第二重图景。

解题思路的差异化呈现

与前两部分企业相比，舍得酒业、西凤酒、景芝白酒、珍酒的开工动态，呈现出更具样本意义的战略思考——它们或面临战略转型的关键节点，或身处区域市场的特殊生态，其应对之道，恰为行业提供了差异化的解题范本。

舍得酒业以“强基、破局、再出发”六个字作答周期之问，构建起完整的战略框架。

2月26日，舍得酒业2026年工作会议在射洪召开。遂宁市委常委、射洪市委书记张俊懿等政府领导，复星国际董事长郭广昌等复星高管悉数到场，政企协同的力度可见一斑。舍得酒业董事长蒲吉洲阐释了“强基、破局、再出发”的三重内涵：强基，是从“拥有优势”转向“系统放大”，放大品质、战略、体制三大核心优势；破局，是摆脱路径依赖，以价值逻辑和增长逻辑的双重进化，抢占新场景、新阵地；再出发，是以归零意识破旧立新。郭广昌明确表态，复星将秉持长期主义，坚定支持舍得酒业健康发展。在行业调整期，这种来自股东层面的坚定背书，本身就是一种稀缺的战略资源。

值得深入分析的是，舍得将2026年的战术体系概括为“四力并举”——将产品力、品牌力、渠道力、组织力做到极致。这一框架与茅台、五粮液的战略表述存在高度相通性，说明头部企业在调整期的战略工具正在趋同：回归基本面，把基础能力做到极致。

西凤酒以实战淬炼推进营销体系转型，从组织能力入手破解周期难题。 2月24日至26日，西凤学院举办“策无虚发、实战破局·分公司负责人业绩攻坚特训营”，西凤集团党委书记、董事长张正出席开训典礼并讲话。他明确指出，当前白酒行业已进入深度调整期，公司正处于从传统大商模式向BC端一体化运营转型的关键阶段。西凤的选择是：通过全流程、实战化的培训体系，将营销一线核心骨干淬炼成能打硬仗的“铁军”。这种从组织能力入手推动战略转型的做法，与今世缘的“人本逻辑”、舍得酒业的“组织力极致”形成呼应。

景芝白酒则在“平民快消”时代寻找新增长极，以差异化定位应对头部挤压。

作为鲁酒代表，景芝白酒销售公司在开工首日召开新春复工收心会。总经理干晓峰提出，面对价格带、渠道、消费群体“三重解构”的不确定性和新机会，景芝要进一步拥抱“平民快消”时代，战略回归大众价格带，同时抢抓线上业务、即时零售等新机遇。这一判断精准切中了当前大众酒市场的结构性机会。

与多数企业聚焦高端、次高端的战略不同，景芝的选择是“向下扎根”。干晓峰提出的“三维空间”融合策略——线下基本盘、即时增量盘、线上品牌盘协同发力，为区域酒企提供了可操作的转型路径。

珍酒旗下湘窖则收获来自政府的肯定，政企协同成为新的竞争变量。 在“湖南省新春第一会”上，湘窖酒业销售有限公司总经理杨彬荣获“新湖南贡献奖”先进个人表彰，成为湖南白酒行业唯一获此殊荣的企业家。这一荣誉不仅是对湘窖高质量发展的肯定，更释放出一个信号：在“历史经典产业”获得政策加持的背景下，白酒企业与地方发展的深度绑定，正在成为新的竞争优势来源。

舍得的战略框架、西凤的组织淬炼、景芝的差异化定位、湘窖的政企协同——四种差异化的解题思路，构成了2026年白酒行业开局的第三重图景。

开工号角已经吹响，每一家企业都在以自己的方式回答同一个时代命题：在深度调整期，如何实现高质量可持续发展？

答案，将在年终揭晓。