任何一个有着多年办展经验的公司老板，应该都遇到过这样的问题：有时候不是没项目可做，而是选项太多，不知道该做哪一个？
具体场景就是：
公司同时面对好几个办展机会，看起来都能赚钱，团队也没问题，理论上都能做成，甚至有时候还会有合作方找上门送项目。
于是公司陷入一种状态：
这个也不错，那个也不差，要不都做？
而这正是立项最危险的阶段。
很多公司老板都认为，立项只是在把握“一个市场机会”。
但立项的真正含义却是：资源优先级锁定。把公司最核心的资源，在较长时间内，锁定在某一个方向上。
我在前面的文章中提过，会展公司真正稀缺的，从来不是办展机会。
而是：
· 管理层的精力与决策焦点；
· 能打硬仗的骨干团队；
· 稳定可调用的现金流；
· 公司未来机会和方向的选择权。
一旦某个项目立项，这四样资源就会被长期占用。
而你失去的，将是一整段时间内的选择权。
所以，立项决策，代表的不仅是选择一个项目，同时也是在决定：
哪些项目不做，哪些机会放弃。
这，就是机会成本；也是今天这篇文章将要探讨的重点。
在会展行业里，机会成本往往是“隐性”的，你无法看到一笔明确的“金钱损失”。
但你做出立项决策之后，很可能会看到：
· 某些办展机会或发展方向因此而推迟、放弃；
· 某个重要项目因为资源不足而表现平庸；
· 团队精力被分散，没有一个项目能做到极致；
· 公司战略焦点和业务节奏被强行拉进某一个轨道。
而这，就是你所要付出的代价，即机会成本。
当多个项目都具备可行性时，排序逻辑不能只看预期利润。
成熟的排序判断，至少要回答四个问题。
1.哪个项目，对公司当前阶段“推动力”更强？
推动力，指的是：
· 是否能强化主业？
· 是否能放大现有资源？
· 是否能提升市场地位？
· 是否能形成长期竞争优势？
有的项目能赚钱，但与主业冲突。
有的项目利润一般，却能强化核心优势。
排序时，后者更值得优先立项。
2.哪个项目，对核心资源消耗更大？
当几个项目都能赚钱，但消耗资源的程度、方式完全不同时。你需要分析：
· 哪个特别消耗管理精力？（比如那些需要大量对接外部资源的项目）
· 哪个特别消耗现金流？（比如那些资金投入大、周期长的项目）
· 哪个特别消耗团队？（比如那些需要大量人力、适用“人海战术”的项目）
这时，你需要考虑的是：哪个项目最费资源？用哪种资源换取回报更合适、更值得？
如果一个项目极度消耗当前最紧缺的资源，它的优先级就应该下降。
3.哪个项目，更符合公司未来3–5年的发展方向？
立项不是只为当下，而是在为接下来的几年定调。
当面对多个办展机会时，你必须问：
· 哪个与公司长期战略更一致？
· 哪个能沉淀可复用的资产？
· 哪个能提升团队能力？
· 哪个更利于形成品牌定位？
短期利润高，不代表战略价值高。
真正成熟的公司，会优先布局方向一致的项目。
4.错过哪个办展机会，代价更高？
有些项目，具有明显的时间窗口。
比如：
· 行业窗口期短，今年不做明年可能就没机会了；
· 行业状态、供需关系正在重组或开始出现较大变化；
· 竞争格局尚未稳定，早点进入能形成先发优势。
而有些项目是，即便今年不做，明年仍然存在机会。
正确的排序判断，不是看哪个项目“现在看起来更好、更赚钱”，而是看错过哪个更可惜。
当你面对多个办展机会，开始为立项纠结时，可以用一个非常直接的方法自检：
如果公司今年只能做一个新项目，你会选哪一个？
如果这个问题让你很犹豫，说明你的排序逻辑还不清晰。
如果你明知道A项目更重要，却因为“B项目也不错”而一起立项，那问题就不在项目，而在于你决策的克制力。
面对多个办展机会时，很多会展公司会陷入这样一种状态：
· 每个项目单独看都“说得过去”；
· 每个项目都有充分的立项理由。
于是，公司开始多线作战。结果是：
· 核心资源被稀释，没有一个项目被真正做好；
· 团队精力被分散，长期处在疲惫状态；
· 公司业务管理混乱，方向越来越模糊。
实际上，会展行业拼的并不是“谁能同时举办更多的项目”；而是“谁能把某个项目做到极致”。
立项决策能力，是会展公司水平高低的重要表现。
当你决定立项时，其实是在同时做两个决策：
· “我们优先做这个项目。”· “我们暂时放弃其他机会。”
此时，如果你无法清楚回答：
· 为什么先做这个项目？
· 为什么其他项目要往后放？
· 为什么这么排序最好？对公司有什么长期意义？
那就说明你的立项决策还不够理性、不够成熟。
办展机会本身并不稀缺，真正稀缺的是资源。
会展公司之间的差距，不在于谁能抓住更多机会，而在于——
谁更清楚，哪个机会值得排在第一位。
下一篇文章，我们将讨论最后一个问题：
现在上这个项目，是不是最好的时机？
这也是立项判断四笔账里，最容易被忽略，也最考验专业度的一笔账。
如果你有什么感触或问题，欢迎在下方留言。
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