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一个接一个的国资控股会展集团诞生,国家队越来越强?

作者：本站编辑      2026-02-11 09:12:37     0
一个接一个的国资控股会展集团诞生,国家队越来越强?
旭说会展
广州国际会展集团、杭州会展集团、武汉国际会展集团，以及今年1月21日刚成立的杭州奥体会展文旅集团等一批国有会展集团密集揭牌，让会展业的国家队再次成为行业焦点，虽然这些国资控股会展集团的使命未必就是运营好政府展会，也不一定意味着国进民退。
我数了数，从北京到广州，从杭州到成都，迄今全国已有近20个城市成立了国有控股的会展集团。
这股“集团化”浪潮究竟是城市会展业的强心针，还是新一轮的资源错配？一个接一个的国资控股会展集团诞生，会让国家队越来越强吗？
一、全国国有会展集团地图：从一线城市到特色城市的布局
1. 一线城市：双轮驱动的“国家队”
北京：首都会展集团（2021年），由北辰会展集团重组而来，引入首旅集团、首钢建投、京东科技及法国智奥四家战略投资者，独家运营服贸会等国家级展会，管理全国30余家场馆，总面积超500万平方米。
上海：东浩兰生会展集团（2008年），运营中国工博会、世界人工智能大会等UFI认证展会，独家运营上海世博展览馆，是上海会展业的“压舱石”，并通过兰生股份实现上市。
广州：广州国际会展集团（2025年），整合全市优质会展资源，聚焦“会展+产业”，助力广州打造国际消费中心城市；中国对外贸易中心集团（1988年），商务部直属企业，运营广交会展馆和国家会展中心（天津）。
2. 新一线城市：双核驱动的“地方队”
杭州：杭州会展集团（杭州市会展集团有限公司，2021年成立，2024年正式运营），围绕“百年西博会”和“全球数贸会”两大IP，打造数字会展标杆；杭州奥体会展文旅集团（2026年1月21日成立），整合亚运遗产，推动“赛演展商旅”融合，是杭州会展业的又一重要布局。
成都：成都会展集团（2003年），由“会展大王”邓鸿创立，运营世纪城新国际会展中心等项目，是西部会展的重要力量。
武汉：武汉国际会展集团（2021年），由武汉城投集团与东浩兰生合资组建，持股比例80%和20%，成为华中区域会展龙头企业。
南京：江苏新国际会展集团（2006年），省属国有会展企业；南京河西会议展览有限责任公司（2006年），负责南京国际博览中心运营。
西安：曲江国际会展集团（2006年），曲江文投旗下全资国企，累计承接各类展览及会议活动7000余场。
3. 特色城市：精准发力的“特色队”
四川：四川国际博览集团（2019年），由四川博览事务局转制而来，负责西博会、农博会等省级重点展会。
厦门：厦门建发会展控股（1998年），深度绑定城市产业，整合自办展会与场馆运营，推动“会展+产业”模式。
新疆：新疆亚欧国际博览有限公司（2024年），中国会展业首家混合所有制公司，国有股权划入新疆商贸物流集团。
山东：朗岱会展（2025年），山东省内唯一省属全资会展公司，推动地方经济转型。
杨凌：杨凌会展集团（2025年），国有独资企业，聚焦农业会展特色。 
二、为什么成立？从“办会”到“兴城”的逻辑转变
1. 资源整合：
破解“小散弱”困局过去，城市会展资源分散在商务局、文旅局、国企等多个主体手中，导致场馆闲置、展会同质化、服务碎片化。成立国有会展集团，本质上是通过“攥指成拳”，实现展馆、展会、服务、人才的统一调度。
例如，广州国际会展集团整合了全市优质会展资源，打造“一站式”服务平台；杭州会展集团则将“百年西博会”和“全球数贸会”两大IP纳入统一运营，而新成立的杭州奥体会展文旅集团则进一步整合了亚运场馆等优质资源。
2. 政府展会市场化转型：
从“花钱办会”到“以展养会”国家级、省级重点展会长期依赖财政拨款，效率低下、可持续性差。国有会展集团的成立，正是为了推动这些展会从“政府主导”向“市场化运营”转型。
例如，首都会展集团主导服贸会运营，通过引入京东科技等战略投资者，实现了“政府搭台、市场唱戏”；四川国际博览集团则将西博会等展会从事业单位管理转为企业化运作，提升了盈利能力。
3. 城市战略升级：
从“会展经济”到“城市名片”会展业不再是简单的“流量经济”，而是城市提升国际影响力、带动产业升级的核心抓手。国有会展集团作为“城市会展运营商”，承担着打造城市品牌、链接全球资源的使命。
例如，杭州会展集团以“数智时代的会展业”为课题，助力杭州打造国际“赛”“会”之城；广州国际会展集团则聚焦“12218”现代化产业体系，以会展赋能产业发展。 
三、混合所有制：是“强心针”还是“双刃剑”？
1. 积极意义：
引入市场基因，激活国企活力资源互补：通过引入民资、外资等战略投资者，国有会展集团可以获得资金、技术、人才和市场渠道。
例如，首都会展集团引入法国智奥，获得了国际化展会资源和高端人才；武汉国际会展集团引入东浩兰生，借鉴了上海的先进运营经验。
机制创新：混合所有制改革有助于打破“国企病”，建立现代企业制度，提升决策效率和市场敏感度。例如，东浩兰生会展集团通过上市，实现了产业经营和资本运作的结合。
风险共担：多元股权结构可以分散经营风险，避免单一国有资本承担全部压力。
2. 隐忧与风险：
警惕“行政化”与“空转”股权结构失衡：如果国有资本仍占绝对控股地位，民资话语权不足，混改可能沦为“形式主义”，无法真正引入市场化基因。
利益冲突：不同股东的目标可能存在差异，国有资本追求社会效益，民资追求经济效益，容易导致决策分歧。
监管缺位：混改后如果缺乏有效的制衡机制，可能出现国有资产流失、内部人控制等问题。例如，西安曲江文投引入华侨城的混改最终失败，暴露了央地合作中的深层矛盾。 
四、是好事还是坏事？双刃剑下的行业变局
1. 积极意义：
从“散兵游勇”到“集团军作战”资源配置更高效：统一管理场馆和展会，避免重复建设和恶性竞争，提升场馆利用率。
品牌影响力更强：集中力量打造核心展会IP，提升城市会展品牌的国际话语权。
产业带动更精准：通过“会展+产业”模式，推动会展与城市主导产业深度融合，实现“以展促产”。
2. 隐忧与风险：
警惕“行政化”与“垄断化”效率低下的风险：如果集团化沦为“行政化”，用政府思维办市场展会，可能导致决策僵化、创新不足。
挤压民营空间的风险：国有集团凭借资源优势垄断核心展会，可能挤压民营会展企业的生存空间，导致行业生态失衡。
重资产轻运营的风险：部分城市盲目跟风成立集团，却忽视了专业人才、运营能力等软实力建设，陷入“有场无展”的困境。 
五、破局之道：从“做大”到“做强”的转型路径
1. 明确定位：
避免“全能选手”陷阱国有会展集团应聚焦核心能力，而非追求“大而全”。
一线城市可聚焦全球资源配置，打造国际会展枢纽；新一线城市可深耕细分领域，培育“小而美”的专业展会；特色城市则应依托自身IP，走“会展+文旅”“会展+产业”的差异化道路。
2. 机制创新：
真正拥抱市场股权多元化：合理设计股权结构，确保民资、外资等战略投资者拥有充分的话语权，避免“一股独大”。
市场化激励：
建立与市场接轨的薪酬体系和考核机制，激发员工积极性和创造力。
开放合作：
与民营会展企业、行业协会等形成生态共同体，而非简单替代市场主体。
3. 生态共建：
与民营企业共生共荣国有集团应扮演“平台搭建者”而非“垄断者”，通过开放合作，与民营会展企业、行业协会等形成生态共同体。
例如，广州国际会展集团通过“会展+产业”模式，为中小企业提供出海服务，而非简单替代市场主体。 
我认为，集团化不是终点，而是新的起点。国有会展集团的成立，是中国会展业从“规模扩张”向“质量提升”转型的必然选择。
但我们必须清醒地认识到：
集团化不是目的，而是手段。如果不能摆脱行政思维的束缚，不能真正拥抱市场，那么再大的集团也只是“纸老虎”。
对于一座会展城市而言，真正的考验不在于是否成立了国有会展集团，而在于能否通过集团化改革，让会展业真正成为城市发展的“加速器”，而非“包袱”，更不能以挤压民营会展企业的生存空间为代价。
能让城市“出圈”的，从来不是一个响亮的名号，而是其独特的产业生态和不可替代的价值。 

（文中图片仅为示意，如有不妥联系替换）

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