关注③ | 行业领先企业实施颠覆性创新的对策建议

李晓华

中国社会科学院研究员

中国社会科学院大学教授博士生导师

行业领先企业具有行业领先的技术、领先的市场份额和居于前列的利润回报，处于产业的引领和掌控地位。它们凭借资本规模、技术专利、商业机密、数据积累、用户规模、供应链网络、知名品牌等形成领先于行业其他企业和潜在进入者的优势。然而，行业领先者的地位并不是牢不可破的，特别是颠覆性创新常常以意想不到、另辟蹊径的方式动摇其根基。

当前，新一轮科技革命和产业变革深入推进，颠覆性创新持续涌现，产业正发生深刻变革，行业领先企业需居安思危、未雨绸缪，通过实施创新驱动战略，以自身发展的确定性应对外界的不确定性，持续保持竞争优势和领先地位。

相对成熟产业的主导技术通常沿着已经形成的技术路线发展，虽然技术也在不断迭代，但均是在原有基础上的小幅度增量式改进。因此，行业领先企业的优势地位通常能够凭借惯性保持下去。颠覆性创新是对原有技术路线的破坏和超越，给所有企业提供了均等的发展机会。对行业领先企业来说，如果利用不好，市场领先地位就会受到沉重打击；利用好了，就会助推其跃上“第二增长曲线”。

具体来说，颠覆性创新以三种主要方式给企业带来机会或挑战：

一是创造全新产品。颠覆性创新提供全新的功能、创造全新的价值、形成全新的产业。在这个新产业中，不存在在位者，所有企业处于大致相同的起跑线上，各家企业为尚属空白的“蓝海市场”而争夺。在其他行业处于领先地位的企业，其优势无法平移或复制到新产业中，因此，同样需要以新进入者的身份与其他企业围绕技术、渠道、品牌、市场份额及利润等方面进行竞争。但大企业并不必然是其中的胜出者，许多颠覆性技术创新及其所催生新产业的演变史表明，很多时候笑到最后的是初创型企业。

二是跨界降维打击。在很多情况下，颠覆性技术并没有带来全新的功能，其产出的成果与现有产品和服务构成替代关系，从而形成与既有产业及其在位者的竞争。但颠覆性技术对既有产业的打击往往不是直接针对原有技术路线下的产品性能、价格进行针锋相对的竞争，而是以完全不同的产品功能或价值实现方式避开直接竞争，形成“降维”打击。例如，互联网通信的即时和低成本性，带来移动通信公司的语音、短信业务严重萎缩；电子商务通过完全不同的购物体验、低成本和丰富的产品对线下实体店造成严重冲击。

三是升级直接竞争。还有一些颠覆性技术直接应用于既有行业，深刻改变既有产品的功能、性能、成本结构、用户体验或为用户提供价值的商业模式。这些颠覆性技术既包括特定行业的技术，例如，EUV光刻机的率先应用帮助台积电在芯片先进制程上的工艺水平超越曾经的半导体霸主英特尔。还包括在多个行业获得广泛应用的通用目的技术，尤其以低碳技术和数智技术为代表，例如，电动汽车以动力电池、电机和电控系统为核心，颠覆了传统燃油车企在发动机、变速箱上的垄断优势；智能网联汽车超越传统汽车，为用户提供更完美的驾乘体验。

每一次重大颠覆性创新出现之日，就是产业组织结构重新洗牌之时，一些新兴企业快速成长为业界明星，还有一些行业领先企业因错失发展机遇而衰落甚至被收购、破产从而退出竞争行列。行业领先企业在面对颠覆性创新时，经常存在以下问题：

一是战略上认识不足。风起于青萍之末，浪成于微澜之间。颠覆性技术在突破之初，往往很少有人注意到它的潜在价值，而且其发展是波浪式前进、曲折式上升的。在实验室取得突破或出现产品原型从而展现出巨大的市场潜力时，人们常常热情高涨，但是受制于产业化过程在配套技术、成本、应用场景、用户习惯等方面的制约，往往距离真正产业化还有很长时间，热情消退后人们往往又会低估新技术的发展前景。这种新技术短期内被高估、长期被低估的现象被称为“阿玛拉定律”。对于行业领先企业而言，新技术在早期完全是成本中心，长期无法带来收入，即使进入商业化开发阶段，销售额也非常有限，占企业营业额的比重微乎其微，且仍无法产生净现金流。所以，很多行业领先企业往往对新技术视而不见，比如数码相机之于柯达、智能手机之于诺基亚。当它们再次注意到新技术的市场价值时，新技术已经成为那只难以打败的“灰犀牛”。

二是机制上不适应。行业领先企业所处的是技术路线、应用场景、用户和市场成熟度高、确定性高的领域。因此，其内部的制度、业务流程也主要是面对成熟产业制定的，制定战略时重点是分析市场发展趋势、行业现有竞争对手的行为，并据此采取针对性的策略。凭借长期积累的优势，行业领先企业通常具有较高的胜算，所谓“知己知彼，百战不殆”。但是，在颠覆性技术形成的新兴产业或被颠覆的产业，主要竞争对手可能根本不是来自现有市场，企业是和“未知的对手”进行竞争，因此，原有围绕既有市场进行分析从而制定竞争战略的做法就无法适应。

三是资源缺乏且受组织“战略刚性”约束。颠覆性技术与现有成熟技术具有根本性不同，是技术创新的另辟蹊径，也是技术质的跃升。每一种技术的开发都需要特定领域的技术、知识、人才、数据等方面的支撑，需要在基础研究、新产品开发、小试、中试等方面进行资产专用性投资。尽管行业领先企业在成熟技术上的积累丰厚、基础扎实，但这些积累的资源常常不是新技术创新所需要的。因此，行业领先企业相对于初创企业并不具备在颠覆性技术上的优势。而且行业领先企业内部的部门和人员已经形成了固有利益格局，当企业将资源向新增长点倾斜时，会对既有格局中的部门、团队和人员产生不利影响，从而引起他们的抵制或不配合，使得企业难以进行战略转型，这就是所谓的组织“战略刚性”。

四是对创新型人才和团队激励不足。在成熟产业中，企业面对的不确定性主要来自市场需求、竞争者策略的变化，员工的剩余控制权不大，相应地，企业授予的剩余控制权也较小，“固定薪酬+业绩提成”成为很多典型的绩效模式。而在颠覆性创新催生的新产业中，技术方向、应用场景都具有很高的不确定性，员工的自由裁量权更大，如果承担巨大的风险却得不到与之匹配的回报，那么寻求稳妥的方案就成为更理性的选择。当企业投资于颠覆性技术及其转化形成的新兴产业时，需要员工更大的自由裁量权，也需要调动他们更大的创新创造力，成熟产业适用的薪酬安排会暴露出激励不足的问题。

颠覆性创新的涌现对行业领先企业既是挑战也是机遇，能否保持竞争力、实现基业长青，关键看能否对颠覆性创新做出及时有效的应对。这就要求行业领先企业做好以下工作：

一是加强对颠覆性技术的研判。组织研发部门、战略规划部门对与主业直接/间接相关或能够拓展核心业务边界的颠覆性技术发展趋势进行跟踪和分析。组织自然科学、工程技术、经济、社会、法律、政策等领域的专家组成战略委员会，研判重点颠覆性技术创新对企业的影响，对科技创新和产业发展的重点提出调整和优化建议。

二是加强对前沿技术的投入。作为行业领先企业，推动颠覆性创新不仅关系企业自身发展，而且担负着引领行业技术和产业发展的责任。应加大对本行业及密切相关行业基础研究、产业共性技术研究的投入，既可以成立自己的研究院独立开发，也要秉承开放式创新的原则，通过委托大学和科研机构研发、与行业内外企业建立创新联盟、组建开源社区或开放式创新平台等方式，充分利用国内外高校和科研院所、供应链企业乃至极客的力量。

三是战略重构组织结构。针对大企业存在的“战略刚性”、转型慢、激励不足等问题，设立不同于现有机构的新部门、新企业，它们应具有创新性的组织结构、更大的决策权限。例如，针对颠覆性技术创新，对中心研究院设立更长期的考核目标，或设立类似于谷歌X实验室的探索型研发机构；推动业务机构扁平化，鼓励多团队竞争，对业务团队或部门动态实施调整，资源及时向具有市场前景的方向倾斜。

四是建立适应新兴业务的激励机制。针对颠覆性技术与新兴产业的高不确定性特征，加强对员工和团队的激励。设立专注于企业战略方向的颠覆性技术产业转化子公司，同时设定更长的考核周期、更大的股权激励力度；针对颠覆性技术广泛出现的现象，成立专注于新技术领域投资的企业风险投资（CVC），既可以分享颠覆性创新带来的经济增长收益，又可以投资对企业长远发展具有战略价值的初创科技企业，还需及时收购对自身巩固优势或战略转型具有战略价值的技术和企业。

五是全面绿色化智能化转型。绿色低碳技术和人工智能技术是直接影响产品功能、使用体验、用户价值的通用目的技术。企业要将绿色化智能化转型作为保持乃至重构核心竞争力的战略机遇，利用其改变生产流程、产品架构、商业模式、用户价值等各个方面。企业既可以委托专业化公司推动绿色化智能化转型，也可以加大对适用于本企业的绿色低碳和人工智能技术开发和集成的投入。特别是要充分整合企业内部、供应链合作伙伴、用户产生的数据，有针对性地开发工业互联网平台与工业智能体，为企业智能化转型筑牢技术底座。

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来源  | 《中国石化》杂志2026年第2期

作者 | 李晓华

中国社会科学院研究员

中国社会科学院大学教授博士生导师

新媒体制作 | 李明泽

审 校 | 常   冉

审 核 | 王   娜

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