【3月】采购与供应链管理:一个实践者的角度

6本畅销书，系列精品课

系统降低采购成本，提高计划准确度

供应链是采购把东西买进来，生产来加工增值，物流来配送给客户。这三个执行职能的上面是计划：计划告诉采购买什么，买多少；生产什么，生产多少；配送什么，配送多少。计划加上三个执行职能，就构成完整的供应链管理。

计划是供应链的引擎。供应链的很多问题表面上是没做到，实际上是没想到——计划想不到，执行就很难做到；即便做到了，也是以高昂的成本、库存为代价。供应链管理的目标是不但要做到，而且要想到。公司越大，想到就越重要，否则一味靠执行，成本太高，容易导致生意越做越多，钱越赚越少；账面上赚了，都赚到库存和产能中去了。

这也是为什么培训1要聚焦计划。

第一天我们会聚焦需求预测怎么做、由谁做、错了怎么办，系统提高预测准确度。第二天的重点是库存计划，比如安全库存、再订货点、订货量如何设置，短尾产品、长尾产品如何计划，以及如何三管齐下，采取管理措施来降低库存。第三天我们会系统介绍三大类、六个最常用，也是最重要的预测模型，以及如何清洗数据，优化参数，选择最合适的预测模型。

培训2是采购与供应链管理。

在一般企业里，70%左右的产品成本来自供应商。表面上看，供应商在赚我们70%的钱，实际上供应商在做70%的事。采购之所以重要，是因为在选择和管理供应商，为供应链的绝大多数增值活动负责。这也要求采购从订单执行的“小采购”，上升到战略寻源、供应商绩效管理和早期介入新产品开发的“大采购”。这也是第1天培训的重点。

经济低迷，销售挣不来更多的钱，采购就得省更多的钱。加强采购职能建设，整合供应商、集中采购，是获取规模效益，降低采购成本的关键举措。这里的关键是建立供应商的选择和管理机制，对供应商有选择、有管理，谁选择、谁管理，也是我们第2天的培训重点。

围绕他的供应链畅销专著，刘宝红开发了这两个培训，十几年来已经累计推出近600次，从宏观到具体，从战略到执行，层层递进，相互关联，建议按系列来学习。

供应链管理：如想全面掌握供应链管理，推动跨职能协作、协同，系统应对成本、库存和交付挑战，建议参加全部两个培训。

计划进阶：如欲聚焦需求预测、库存计划，提高预测准确度和库存周转率，建议参加《供应链的三道防线》来学习系统的方法论。

采购降本：如欲推动采购和供应链转型，全面、深刻地影响供应链成本，建议参加《采购与供应链管理：一个实践者的角度》。

培训1.  供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行（第1天）

计划是供应链的引擎，而需求预测就是计划的龙头，也是供应链协同的核心。所有的预测都是错的，但错多错少不一样。如何提高预测准确度，争取首发命中，建好供应链的第一道防线？

第1天的培训聚焦需求预测怎么做、由谁做、错了怎么办，解决需求预测的三个核心问题：其一，如何整合销售和运营的最佳智慧，在信息对称的基础上做出最准确的预测？其二，不确定性大时，如何群策群力，避免预测的大错特错？其三，预测错了，如何尽早发现，滚动预测，尽快纠偏？

一个好的预测是“从数据开始，由判断结束”。企业大了，计划有数据分析能力，但因远离客户而缺乏判断；销售有判断，但不擅长数据分析。这注定需求预测是个跨职能行为：计划要做好数据分析，销售要做好业务判断。拉通销售和运营，消除信息不对称，是提高预测准确度的关键。

《供应链的三道防线》（第1天）要解决的典型问题（部分）：

需求预测怎么做？

• 产品那么多，如何区别对待，确定主导者，采取差异化的预测方案？

• 不确定性大，如何避免大错特错？可重复性高，如何做到精益求精？

• 需求预测和销售目标不匹配，怎么办？为什么不能拿销售目标当需求预测？

需求预测由谁做？

• 一线销售提需求，即便考核准确度，为什么还是问题多多？

• 计划做预测，为什么销售老总要对最终库存负责？那计划的责任呢？

• 长尾产品难预测，为什么短尾也计划不好？如何分门别类，区别对待？

预测错了怎么办？

• 如何小步快走，尽快识别需求变化，及时调整预测？

• 如何贴近需求，从根本上解决“销售不说，计划也不问”的问题？

• 失败有其必然性。预测失败了，如何做好根源分析和采取纠偏措施？

供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行（第2天）

需求预测错了怎么办？供应链的自然应对就是设立安全库存，启动第二道防线。科学、合理地设置安全库存和再订货点，把合适的库存放在合适的地方，是有效应对需求和供应的不确定性，提高服务水平，降低库存和运营成本的关键。

在第2天的培训中，我们还会介绍库存的“四分法”，探讨多少库存算合理，如何有区别地识别、有针对性地管理库存风险。我们也会探讨库存的“七分管理”，包括缩短供应链的响应周期，降低需求和供应的不确定性，改变组织行为，消除信息不对称，从根本上解决库存问题。

成本难降，库存更难降——库存问题涉及到众多内部职能，很难转移，必须解决。通过分享制造、贸易、电商和高科技行业的众多案例，第2天的培训在实操层面做好库存计划，解决库存问题，推动从“高库存、低有货”到“高库存、高有货”，直到“低库存、高有货”的三级跳。

《供应链的三道防线》（第2天）要解决的典型问题（部分）：

库存是天使也是魔鬼，多少算合适？

• 库存是个好东西，但太多太少都不好。究竟多少算合适？

• 库存为什么屡降屡升，成了“打不死的妖怪”？如何破解？

• 如何缩短周转周期，减少不确定性，改变组织行为，从根本上控制库存？

库存计划是个技术活，究竟怎么做？

• 如何借助基本的数理统计，合理设置安全库存？再订货点和订货量呢？

• 长尾产品远比想象的普遍，也最难计划。如何解决备不备、备多少的问题？

• 供应商管理的库存VMI是个好东西。如何合理设置其最低、最高库存水位？

考核不当，造成诸多库存问题，如何应对？

• 设计变更，高低版本不兼容，老版本的库存谁买单？

• 高风险备货，定制产品，项目取消，呆滞库存谁负责？

• 为什么销售对成品库存最终负责，可以促进与运营的有效协作？

供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行（第3天）

作为供应链总监、计划经理，你该如何优化需求预测的方法，完善需求计划体系，实质性地提高预测准确度？这是《供应链的三道防线》第3天的培训重点。

首先是数据。计划是大厦，数据是地基。我们要建立良好的数据习惯，正确定义需求，在合适的维度汇总和分析。更重要的是妥善处理极端值，清洗一次性需求，发掘需求历史中真正有重复性的部分。

然后是模型。我们会介绍6种最常用，也是最重要的预测模型，来分别预测随机波动、趋势和季节性需求，包括模型参数的优化，准确度的量化，模型优劣的评判，来解决企业面临的大部分需求预测问题。

最后是实践。鉴于大多数公司没有专业的计划软件，培训中的所有案例、公式都是通过Excel表格实现。我们还会分享一个完整的企业案例，覆盖上千个产品，看如何借助Excel表格，兼顾准确度的提升和落地的可行性，做不到最优，但能做到更优，实质性地提高预测准确度，并降低整体库存。

《供应链的三道防线》（第3天）要解决的典型问题（部分）：

需求历史如何定义，如何清洗？

• 拳假功夫真，数据决定了预测准确度。如何提高数据质量？

• 为什么不能拿发货历史当需求，否则会有什么系统性问题？

• 极端值如何识别，如何清洗？“削峰填谷”都有哪些方法？

如何判断预测模型的优劣？

• 如何统计预测准确度，如何识别、应对系统性偏差？

• 作为一个过程性指标，预测准确度要不要统计，要不要考核？

• 在预测模型择优中，实践者如何避免陷入过度拟合这一误区？

随机波动、趋势变化、季节性需求如何预测？

• 移动平均、简单指数平滑法各有什么特点？究竟该用多长的需求历史？

• 如何运用线性回归、霍尔特法来预测趋势？如何解读、优化模型参数？

• 季节指数如何计算，平滑系数如何择优，如何用Excel公式预测季节性需求？

培训2. 采购与供应链管理：一个实践者的角度（第1天）

供应链上的大部分增值活动发生在供应商处，而采购在选择和管理供应商，因而是管理供应链的主力。

这也给采购职能提出了更高要求：采购必须从订单操作层面的“小采购”，升级为承担品类管理、战略寻源和供应商绩效管理责任的“大采购”。第1天的培训将聚焦这一职能升级过程，系统讨论“大采购”的角色定位、组织建设与绩效管理机制，帮助企业顺利完成采购的战略转型，更有效地承担起供应链管理的重任。

课程也会深入探讨采购和供应链在新产品开发中的角色，那就是帮助优化产品设计和产品选型，把成本设计下来。这要求采购理顺供应商关系，促进关键供应商的早期介入，以及有效约束供应商的博弈行为。

此外，我们还会探究采购的集中与分散，比如集中采购不能光聚焦供应商的选择权，还需要整合需求、整合供应来配套；集中采购必须以解决问题为出发点，而不是光靠制定政策。违背了对供应商的“有选择、有管理，谁选择、谁管理”，企业注定在集中和分散采购之间徘徊往返。

《采购与供应链管理》（第1天）要解决的典型问题（部分）：

供应链从产品开始：采购如何早期介入设计，正面影响需求？

• 支持新产品开发，采购和供应链要做哪些组织、流程和系统改进？

• 供应商早期介入了，价格怎么谈？优质供应商不愿早期介入，怎么办？

• 工程师绕过采购纳入供应商，为什么说更多是采购的能力和资源问题？

如何从“小采购”到“大采购”，聚焦供应商这一战略资源？

• 为什么在以前的美国，采购是一个人的最后一站，而现在不是？

• 如何从行政文秘的“小采购”，转型为战略意义上的“大采购”？

• 为什么“大采购”要从管理需求开始？如何释放资源来管理需求？

采购职能如何专业化，专业化后如何促进跨职能协作？

• 两层分离后，供应商绩效不好，是战略寻源没选好，还是执行采购没管好？

• 商务和质量分离后，质量汇报到哪个部门，为什么决定了采购和质量的合作基调？

• 集中采购如何整合跨阶层、跨职能的力量，对供应商做到“谁选择、谁管理”？ 

采购与供应链管理：一个实践者的角度（第2天）

经济增速放缓，销售挣不来更多的钱，采购就得省更多的钱。加强“大采购”的职能建设，选好、管好供应商，是整合供应商、集中采购额以获取规模效益，增加议价权，取得成本优势的关键。

供应商管理有诸多误区，比如分权过细，供应商成了“无主草地”，埋下选不好、管不好的种子；料号、项目层面追求“小优化”，导致供应商数量泛滥，采购额分散，降低了对供应商的管控力度；有选择，没管理，选择权和管理义务分离，供应商的绩效注定会不好。

第2天的培训从实践者的角度出发，系统导入供应商选择和管理的五步流程，以有效应对“有能力，但也有脾气”的战略供应商，提高对关键供应商的管控力度；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，跟数量更少的优质供应商长期合作，以获取更大的降本和持续的绩效改善。该培训也包括关键的下级供应商，以及客户指定的供应商的管理。

《采购与供应链管理》（第2天）要解决的典型问题（部分）：

合格供应商清单：究竟多少供应商算合适？

• 为什么整合了一轮又一轮，供应商却一天比一天多？

• 如何平衡规模效益、供应风险、竞争充分度，制定合格供应商清单？

• 整合供应商后，如何驱动供应商持续改善，实现多年年度降本目标？

供应商管理：如何维持集中采购与供应商整合的成果？

• 为什么集中采购是一次性行为，绩效管理是维持长久绩效的关键？

• 为什么供应商屡教不改？如何通过整合给供应商更大的改进动力？ 

• 如何客观量化和管理供应绩效，为下一轮的供应商整合与集中采购提供依据？

如何管理关键的下级供应商、客户指定的供应商？

• 关键下级供应商是供应链的核心构成，如何避免成为“三不管”地带？

• 为什么客户指定的供应商表面上是不服管，实际上是我们不愿意管？

• 关键下级供应商、客户指定的供应商管理上，我们要向苹果、本田学什么？

主讲人简介

详情请垂询助手吴珍桢：177 2795 9069（微信同）

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