从成本杀手到创新引擎
复盘宝洁采购管理的“三段式”进化史
深度 DEPTH
导语
在供应链圈内，宝洁（P&G）被誉为采购界的“黄埔军校”。从这里走出的采购总监与供应链副总裁，几乎撑起了全球消费品行业的半壁江山。
为什么宝洁的采购体系能成为跨国企业的金标准？在长达数十年的演进中，它是如何将一个“花钱的后勤部门”一步步打造成为“驱动增长的创新中心”的？
本文将深度拆解宝洁采购管理的三次范式转移，为寻求转型突破的采购领导者提供参考。
第一阶段：行政买手时代（1980年代以前）
——从“分散杂乱”到“被动响应”
在20世纪80年代之前，宝洁的采购职能与大多数传统企业无异。当时的采购被定义为行政支持职能，其核心逻辑是“保障供应”。
组织形态： 极度去中心化。
宝洁旗下的各个品牌、各个工厂拥有极大的自主权。比如，生产洗发水的工厂和生产洗衣粉的工厂可能在分别采购同一种化学原料，但彼此之间毫无沟通。
管理核心： 价格导向。
采购员的主要工作是接订单、询价、比价、压价、下单。
评价一个采购员好坏的标准非常单一：你今年把单价谈下来了多少？
痛点暴露： 随着宝洁全球化扩张，这种模式弊端显现。由于缺乏统一的议价出口，宝洁在面对大供应商时，虽然采购总量巨大，却无法形成规模效应。同时，大量的重复性劳动让采购人员沉溺于琐事，根本无暇思考供应市场的风险与趋势。
启发一
采购的初级阶段是“被动响应”，如果领导者不能从组织架构上解决“分散”的问题，采购永远只能是昂贵的行政成本。
第二阶段：战略采购与品类管理时代（1990s - 2000s）
——从“买东西”到“管行业”
90年代初，宝洁开启了震撼业界的采购职能转型。它率先引入了“战略采购（Strategic Sourcing）”和“品类管理（Category Management）”的概念，这一举动直接奠定了现代采购的学科基础。
1. 攥指成拳：全球集中化
宝洁将分散在各地的采购权收拢，建立了全球采购中心。通过汇总全球需求，宝洁第一次能够以“全球最大买家”的身份坐在谈判桌前。这不仅带来了极高的议价杠杆，更重要的是实现了流程的标准化。
2. 专业分工：品类管理的深度
宝洁认为，采购员不应是“杂家”，而应是“行业专家”。 宝洁将采购内容细分为极其专业的品类，如：基础化学品、香料、包装材料、广告媒介、差旅服务等。每一个品类的采购经理，必须深入研究该行业的上游成本结构。 例如，买包装塑料件的经理，必须实时紧盯原油价格波动和全球炼化产能分布，甚至要比供应商更清楚这块塑料件的成本构成。
3. 引入TCO（总拥有成本）模型
这是宝洁对采购界最大的贡献之一。宝洁意识到，“采购价”只是冰山水面上的部分，水面下的物流成本、库存占用、质量次品率、甚至供应商的财务稳定性，才是真正的成本黑洞。 通过TCO模型，宝洁开始有意识地选择那些“单价不一定最低，但综合成本最优”的供应商，实现了从“价格压榨”到“成本优化”的飞跃。
4. 经典的“七步法”
宝洁总结出一套标准化的“战略采购七步法”（从品类分析、供应商调研到合同签署、绩效评估）。这套方法论让采购变成了一门可复制、可量化的科学，也正是从这时起，宝洁开始大量输出采购人才。
启发二
战略采购的核心不在于“砍价”，而在于“理解行业”。采购领导者应致力于提升团队的专业深度，让采购员成为能够与供应商进行底层技术对话的专家。
第三阶段：价值创造与价值网络时代（2010s至今）
——从“成本中心”到“创新引擎”
进入21世纪，当同行还在苦苦钻研如何进一步降低成本时，宝洁已经悄然将采购部更名为“外部供应解决方案部（External Supply Solutions, ESS）”
1. “联系与开发（Connect + Develop）”
宝洁意识到，内部研发的增长是有瓶颈的。于是，采购部承担起了一个新使命：去外部寻找创新。 采购不再只是买原材料，而是去寻找全球领先的技术方案。 案例：宝洁著名的“魔术擦”产品，其核心材料最初是由巴斯夫（BASF）开发的工业隔音材料。正是宝洁的采购团队敏锐地发现了这种材料在清洁领域的潜力，通过采购协议将其引入，创造了一个数十亿美金的新品类。
2. 供应商关系管理（SRM）的质变
在宝洁的价值观里，核心供应商不再是“对手”，而是“战略资产”。 宝洁会对核心供应商开放长期的产品路线图，甚至派遣自己的工程师入驻供应商工厂，帮助对方改进工艺、消除浪费。这种深度协同带来的不仅是成本下降，更是供应的极端韧性。在后疫情时代的供应链波动中，宝洁的这种“共生关系”展现了巨大的抗风险能力。
3. 数字化与AI驱动
如今的宝洁采购，高度依赖大数据。通过数字化平台，宝洁可以实时监控全球数万家供应商的合规性、财务健康度以及ESG（环境、社会与治理）表现。采购决策不再依赖“经验”，而是依赖“算法”支撑下的风险预判。
启发三
采购的最高境界是“借力”。优秀的采购领导者应该思考，如何利用供应商的研发能力、资金能力和创新能力，来补足企业自身的短板。
总结：给采购领导者的四个核心建议
复盘宝洁的进化史，我们不难发现，采购管理的成功不在于掌握了多少谈判技巧，而在于职能定位的不断升维。
针对当下的采购转型，我有四点建议：
重塑人才结构： 告别“文员型采购”，培养“工程+商务+数据”的复合型人才。采购员如果不懂产品逻辑，永远无法获得战略地位。
穿透供应链：不要只盯着你的直接供应商。效仿宝洁，向下穿透到原材料端，只有掌握了底层的供应动态，才能在危机时刻拥有真正的调度权。
从TCO转向TVO（总价值贡献）： 降本是有极限的，但价值创造没有。鼓励采购团队参与研发、参与营销，寻找能为终端客户创造价值的外部方案。
构建共生生态： 在不确定的时代，供应商的忠诚度比合同条款更重要。建立透明、公正、互利的供应商合作框架，是采购领导者的头等大事。
宝洁的采购进化史，本质上是一部“通过管理外部资源来强化内部竞争力”的历史。 采购不应是企业的边界，而应是企业观察世界、获取资源的触角。当你不再把采购仅仅看作是“花钱”的时候，真正的变革才刚刚开始。
结语
互动
您的企业正处于采购管理的哪个阶段？在向战略采购转型的过程中，您遇到最大的阻力是什么？欢迎在评论区分享您的见解。
文/姜珏
排版/禹弛
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