董事长的一席谈话,改变了我对采购腐败的看法

我很少涉猎采购腐BAI的话题，一方面因为我的职业经历主要在北美，没接触到多少采购腐BAI的情况；另一方面腐BAI貌似制度性问题，跟我提倡的流程、系统改进似乎没多大关系。不过前不久与一个公司的董事长的一席谈话，却改变了我对根治采购腐BAI的看法。

这是一家制造企业，上市公司，50多亿元的市值，带着浓厚的家族企业的味道。他们的一位采购总监找到我，说董事长想谈采购方面的咨询业务。见了面，董事长张口就问采购腐BAI怎么根治。

这有点突兀，就根治腐BAI来请咨询公司，似乎还真不多见。不过很快我就明白了他的意思：在他看来，根治腐BAI是采购最重要的问题。用他的话说，就是如果不能解决腐BAI问题，采购改进就无从做起。

我解释道，采购同样腐BAI的公司，有的公司的采购明显比别的公司做得好，就如同样是帮腐BAI透顶的官僚，在中国能实现二三十年的高速增长，而在非洲呢，却把那么富饶的一个大陆搞得全世界都遗忘了。

这说明除了反腐BAI外，采购对公司还有可做贡献之处。当然，这绝不是说我们的官员腐BAI符合中国国情，因为实现了GDP增长，就值得提倡。

言归正传。那这采购腐BAI究竟如何根治？我说得从权力分散和制衡来入手。比如在北美，建制完善的公司，尤其是大公司，往往把寻源、采购和付款分散到三个不同的部门：寻源部门负责找合适的供应商，制定合格供应商清单（AVL），但一般不决定把具体的生意给某个供应商；

在具体的采购业务上，采购部门向多家合格供应商询价，货比三家，择优录用，却无权调整合格供应商清单（AVL），增加或减少供应商；而付款则归财务部门，确保请购单、验收单和供应商发PiaoI数量三单相符才付款，却既无权选择供应商，也无权授予任何供应商生意。

再如需求是由客户或用户部门确定，采购无权决定采购额，采购只能执行，满足既定的需求。这进一步制衡了采购部门的权限，降低了采购腐BAI的风险。

董事长说，这是常识，他都知道。而且分权制似乎只能用在跨国公司里，到了本土公司，落地生根似乎有问题。他所在的行业又是那么与众不同（不过话又说回来，听谁说过自己的行业不独特？），这分权制就更难说适用了。

我解释到，好的实践其实并不局限于地域、行业，就如人要活着，就得吃饭、睡觉，不会因为你是白人、黑人，或者中国人、印度人就有不同。寻源采购的分权，就如美国的三权分立，是把权力关在笼子里、防止腐BAI的根本做法，是采购管理上的一个基本实践。

这并没有说服这位董事长。我想凭直觉，他知道寻源、采购和付款的三权分立并不能根治采购腐BAI问题。他没有从广义上来反驳，却举出一个极端的例子来：如果供应商把寻源、采购与财务三个部门都搞定，那不照样腐BAI嘛。

我反驳到，一般行业里，供应商就那么几个点的利润，搞定一个部门，就耗掉很多利润；搞定两个部门，估计就所赚无几；搞定三个部门，八成要亏本：代价这么大，理性的供应商不会这样做。

别忘了，市场经济的根本假定是人是理性的：杀头的事儿有人做（如果有利可图的话），赔本的买卖没人做。不过我自己也是心里犯嘀咕：本土企业中，采购三权分立的可不鲜见，尤其是一些大型国企、央企，采购分权制度挺严，层层审批、层层把关，看上去天衣无缝，却从没听说过哪个公司把采购腐BAI给根治了。这问题出在哪里呢？

这些天一直在想这问题，慢慢想通了。这问题的根源不在组织，即分权制；而在管理，即供应商评估和绩效管理上：供应商评估没有系统的做法和流程，留给寻源经理的决策空间太大，除了没法确保寻源的质量外，也为寻源经理腐BAI创造了客观条件；

供应商绩效管理不完善，没法系统、及时地反映寻源和采购决策上的问题，结果使得腐BAI分子能够长期地隐蔽，也使通过非正当途径进来的不良供应商没法因为绩效问题而被及时淘汰。

先说寻源与供应商评估。很多公司的寻源是"跟着感觉走"：打几个电话，发个简单的问卷，供应商填了，采购方派几个人去趟现场，生产线上看一下，吃顿饭，这寻源工作就算完成了。

做得较好的公司会派技术人员人去，一般公司也就派几个文科性的采购人员，既不懂质量，也不懂生产，更不懂技术。评估本身没有流程、没有标准。或者有标准，但假大空，没法指导实践，以真正判断供应商的优劣，这就给人为操作留下余地。

供应商当然也清楚，除了把生产现场整理得井井有条、给客户一个好映象外，就在招待和歪门邪道上下功夫。这不，采购腐BAI从寻源的根子上就开始了。

寻源的核心是供应商评估，即对供应商的技术、生产、质量和物料管理体系等进行系统评估。过去我做寻源评估的时候，现场评估一般都是三人小组：质量工程师负责评估供应商的质量管理体系，生产工程师负责评估供应商的生产控制体系，我承担寻源经理的职责，负责评估供应商的物料管理体系。

每一块都有详细的评估清单，几十上百个问题，每个都有明确的打分标准，先让供应商自己打分，然后是我们现场逐项打分，最后汇总每一块的得分。

对于不达标的栏目，则会有进一步的差距分析，判断是继续改进该供应商，还是寻找新的供应商。有些日本公司做得更细：相同的问卷，由两个人独立打分，然后逐项对比，如果某项的打分不一致，则须进一步分析，直到达成共识为止。

这种系统的评估费时费力，我当时评估一个供应商，现场就得两整天，准备及后续分析又得几天时间。但好处是以客观分析代替了主管判断，减小了人为操作的可能。

例如质量最低标准是3分，供应商A的得分为3.4，B为2.8，你就很难让B上榜而让A出局。没有这样的客观分析，供应商评估就不是"从事实开始，由判断结束"，而是"从判断开始，由判断结束"，其实就是拍脑袋。

大家都拍脑袋，那谁的职位高、影响大，谁就说了算，为寻源经理、技术人员左右寻源决策创造了客观条件。对不良供应商来说，只需买通关键人员即可通过寻源关，犯罪成本也较低。

而在基于客观分析的寻源流程中，寻源其实也是"三权分立"，不良供应商只有买通每个职能才可能蒙混过关，这大大增加了犯罪成本，客观上也对供应商贿Lu有吓阻作用。

再说供应商绩效管理。在管理完善的公司，劣质供应商即使通过不正当手段入局，在有效的供应商绩效管理下也不能藏身。

例如供应商的百万次品率应低于300，某劣质供应商的实际表现是5000，那该供应商就自动到了聚光灯下，谁寻的源、谁给这供应商的生意，马上就暴露出来了。

但问题是在很多本土企业，尤其是大型的非生产类国企、央企，供应商绩效管理实际上不存在，没法提供客观、透明的绩效指标，形不成闭环的供应商管理。

这些年，我接触过很多这样的公司，经常问几个简单的问题，以判断他们的供应商绩效管理水平。其中一个问题是，去年你们在最大的供应商身上花了多少钱？这问题看似简单，被问者却往往面面相觑，不知所以。

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