从一个案例说起。
新能源汽车是现阶段高速发展的行业之一，得益于国家政策补贴以及供应链体系的强大，国内新能源汽车取得了举世瞩目的成就，截至2024年，我国汽车产销量双双超过3100万辆，其中新能源汽车产销量均超1280万辆，连续10年位居世界首位。同时，高速发展的背后，是供需结构的严重失衡，国内新能源汽车的产能已经达到5000万辆，占全球产能的65%，全球新能源汽车的需求量约为3000万辆，这就导致大量新能源汽车的产能闲置，而闲置产能可以再造1.5个特斯拉全球工厂。
在这样一个极度内卷的行业，新能源汽车各厂商处于“惨烈搏杀”的状态，诸多汽车品牌起起伏伏，精准诠释商业竞争的残酷与无情。有这样一个公司，跨界进入新能源汽车行业，用两款车给行业带来了巨大的冲击，取得了多个品牌难以企及的成绩，这家公司就是——小米。
小米2023年底推出首款轿车SU7，2025年6月推出首款SUV车型YU7，3分钟大定超过20万台，1小时大定28.9万台，这是很多新能源车企无法想象的数字。数字不重要，数字的背后很重要，为什么原本不做汽车的小米能取得这样的成绩？
小米YU7的成功，离不开三个方面：一是技术创新，YU7从屏幕、智驾、底盘与操控、三电系统、续航等多方面实现了突破，重新定义新能源汽车的智能驾驶与性能标准；二是体验改进，YU7将汽车空间进行了舒适性的重构、创新生态协同与服务延伸，从痛点解决升级到与消费者的情感共鸣；三是价值重构，从价格等多方面建立与消费者的信任，从“入门即满配”到满足消费者的情绪价值。
小米创始人雷军在YU7新车发布会上说过这样一段话：“YU7是为那些无法容忍平庸的人，始终走在时代前列的人；也是为那些双肩扛着责任，内心仍有远方的人；为那些在柴米油盐的烟火气中，内心仍有星辰大海的人设计”，具有情感冲击力的排比句，深深击中了你我的内心，情绪价值获得了极大的满足，不知不觉忍不住下单订车。
小米汽车的案例不禁让我们感叹：车不再只是车，车不能只是车。从单一的产品价值上升到和客户的情感产生共鸣，从而给客户提供情绪价值，是小米汽车的关键打法，而精准捕捉客户痛点，借助技术普惠化重构客户体验，这是小米汽车爆品战略的底层逻辑。
再进一步，小米的爆品战略是如何实现的？换句话说，凭什么小米推出的新能源汽车会成为爆款？
根本原因在于小米谷仓学院的爆品打造方法论，从趋势判断、深度调研、用户洞察、需求定义、产品假设五个阶段进行系统的产品验证，从而产出长期的战略规划、商业模式和品牌定位，中期的产品路线图和技术路线图，最终输出短期的产品开发任务书；基于中期和短期的产品假设导出产品开发流程——概念、计划、开发、验证、发布与产品生命周期管理，前者称为“做正确的事情”，后者则是“把事情做正确”，这才是小米汽车爆款产品的根本逻辑。
同样的道理，我们可以看到，腾讯、华为、美的、小米这样的企业，无法用某一个行业来进行归纳和定义，它们都是跨行业的生态型企业，其背后的支撑，绝不是靠运气，而是——组织能力。
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那么，什么是组织能力？组织能力、核心能力以及核心竞争力三个概念之间有什么区别和联系？
笔者认为，核心能力是企业在经营层面多年积累形成的关键业务能力，对外体现为核心竞争力，企业打造核心能力的主要支撑，比如人才队伍、组织体系、管理机制以及企业文化等则被称为组织能力。简言之，核心能力特指业务能力，体现为外部的核心竞争力；组织能力是核心能力的基础与支撑，没有组织能力，就不可能有核心能力。
组织能力包含哪些能力？
图1：组织能力四要素模型
图1是组织能力四要素模型。也就是组织能力包含人才队伍、管理机制、组织系统和企业文化四大要素。
企业文化统一团队共同的价值观，凝聚团队共识；人才队伍解决人的问题，包括人才队伍建设与培养，批量化打造具备胜任业务能力的人才；管理机制从人治走向法治，避免“一言堂”和“拍脑袋”，所以企业要建立理性的决策机制，从目标到结果的目标管理机制，衡量组织成员贡献及奖惩的绩效激励机制；组织系统指企业做事的组织架构、流程和方法论，比如IPD、ISC、干部管理、财务管理、资金管理等组织运营系统。
如何更好的理解组织能力？人才队伍解决“要有人干活”的问题；管理机制解决“人来了愿意干活”的问题；组织系统解决“在哪个地方如何干活”的问题；企业文化解决“愿意长期一起干活的”问题。
高度复杂的经营环境下，企业竞争最终比拼的不是个人能力，而是——组织能力。
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