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第6章 供应问题,从采购开始(第2部分 :懂供,首先要供得上)【华为供应链实践】
作者：本站编辑
2026-01-26 23:43:21
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第6章 供应问题,从采购开始(第2部分 :懂供,首先要供得上)【华为供应链实践】本书从识供、懂供、能供、重供、供创5个维度深入剖析了华为供应链管理实践，系统描述了华为供应链的全球布局与发展历程，总结归纳了华为在全球供应链管理实践中形成的先进理念、科学方法和最佳实践，分析了华为全球供应链实力特征，诠释了华为全球供应链成功的原因，从物流、制造、质量3个侧面揭示了全球供应链标杆华为的实践，对华为全球供应链的悲壮经历进行了生动描述，对华为供应链创新、变革与技术进步进行了分析与展望。 本书以大量真实案例、一手数据及作者的亲身经历，内窥式地向外界展示了华为全球供应链的秘密，全景式地向读者描绘了华为全球供应链的杰出特征。华为全球供应链不仅高度国际化和高效化，而且极具灵活性、适应性和韧性，其在供应链核心能力建设、订单管理、计划管理、合规管理等方面遇到的挑战、得到的教训、形成的经验对我国本土跨国公司及本土企业全球供应链管理都具有重要启示。 本书不仅介绍了华为在供应链管理方面的成功实践，更是深入探讨了背后的管理理念和思想。对于供应链管理专业人士来说，本书能够为他们提供更深入的华为供应链实践经验；对于企业管理人员来说，本书能够帮助他们更好地理解和应用华为供应链管理的核心理念和方法，提升企业的竞争力；对于学术界的研究人员来说，本书则提供了丰富的华为供应链最佳实践案例和数据，为他们的研究提供有力的支持；对于在校学生来说，本书就是一本剖析华为全球供应链案例的教科书；对于所有读者而言，本书是他们了解世界一流跨国公司华为公司的世界一流供应链最佳实践的窗口，因为，本书毕竟是华为原终端制造计调部部长分析华为供应链的难得成果。 供应链中出现的不少问题都与采购环节有关。 物料品质存在问题，导致产品质量不过关； 采购时间延迟，导致交付不及时； 物料成本太高，导致企业负债累累； …… 采购是供应链的源头，一旦采购出现问题，企业的供应就会出现问题。 对于制造企业而言，用50%～ 80%的销售额采购零部件、原材料是常规操作。采购的效率、订单的执行情况会直接影响企业是否能快速灵活地满足下游客户的基本需求；采购成本直接影响企业最终产品的定价，以及整条供应链的最终获利。 可见，采购是供应链管理中十分重要的一环。企业只有协同内部与外部的采购，才能有效满足客户需求，降低库存成本，解决供应问题。 采购不只是买买买 采购的工作就是“买买买”，是不少人对采购的误解。 不论是对采购管理者，还是对采购具体操作人员，不少人似乎都存在这种误解。为什么会形成这种刻板印象？ 这与采购的职责存在一定联系。在供应链中，买原材料、买半成品、买设备、买夹具、买辅料、买办公用品，是采购的基本职责。 在大多数情况下，除了采购人员，其他部门人员不会关心采购和买东西之间的区别。所以大家认为采购的工作就是“买买买”，其实也无可厚非。 在采购人员看来，虽然采购和买东西同属购买行为，但是二者存在明显的差别。这种差别，至少是普通和专业的差别。 从本质上看，买东西是“我需要一些东西，然后我买了”。而采购更侧重“为什么买”和“怎么买”，购买目标与企业目标保持一致，不仅仅是为了购买物品。 举例而言，假设我们要买蔬菜做饭，到最近的菜市场买回需要的东西即可。在这个过程中，我们几乎不需要做任何研究，不必考虑蔬菜批发市场价格更低，也不用关注商家人品如何，这就是典型的买东西。 而采购则不同，如果我们为宴席做准备，需要购买品种多、数量大的蔬菜。在这种情况下，我们不会直接去最近的菜市场开展购买行为，而是会先做大量的研究工作，对附近的菜市场进行考察，对它们的价格或质量进行对比，就交货方式、价格和其他条件跟商家进行谈判，最终决定购入蔬菜的渠道。 所以相对于“买买买”，采购显然是一项专业活动，需要更高水平的技术能力。 买井盖的采购员 “什么，华为还要买井盖？你以为我不知道华为是做什么的吗？你是骗子吧！”“我这边真的是华为！我……”话还没有说完，耳畔已经传来了“嘟嘟”声。这是华为采购人员某天上午被挂断的第三通电话。 电话中提到的井盖，确实是华为采购认证管理部需要采购的物料之一。 华为在非洲固网项目的工程，放置接头盒的人井需要防盗球墨铸铁井盖，但非洲部分国家（地区）工业基础落后，没有符合华为要求的供应链提供物料。为找到最合适的物料，华为发现从国内采购井盖是最优方案，所以采购认证管理部就接到了该采购需求。 令人意外的是，采购人员刚在电话中自报家门，就被供应商当成了骗子。他们认为，华为是做通信的，怎么会要又黑又笨重的井盖？ 但事实是，无论是什么样的物料，只要华为在项目中需要用到，都会严格筛选后购买。 华为采购不是一个单纯负责“花钱”的岗位，而是一个对信息流、产品流、资金流进行综合管理的岗位。其操作具有一定难度，需要充分了解客户需求，在确保质量、控制成本的情况下做到快速供应，同时需要在特殊时期进行连续性供应，协同管理供应商，维护产业链的健康。 在采购过程中，华为采购人员主要测算采购成本，寻找供应商布局资源，协同产品线确定型号；实地考察供应商资质和能力；对公司规模、可能存在的风险和财务状况做到心中有数…… 华为产品线复杂多样，需求千差万别，从交互式的电子白板到基站机柜中防止锂电池被盗的蜂鸣器，都需要采购人员一一做好采购工作。 从采购1.0、采购2.0到采购3.0 从华为采购的3个发展阶段来看，采购已不是当初简单的“买买买”。 第一个阶段是采购1.0阶段，也叫价格采购阶段。相较于其他部门，此时采购部门已在供应链率先成立。无论什么类型的企业，要想发展，必须要先买东西，然后才能卖东西。所以这一时期的采购部门，80%的业务都是“买买买”。 采购2.0阶段，也叫价值采购阶段。在这一阶段，采购的作用发生了变化。此时供应链的职责越来越丰富，比如建立计划职能、培养制造自制职能、引入外协质量管理。此时采购部门开始进行分工，负责执行采购的采买员、负责寻源和价格谈判的人员逐步形成搭档。在这一过程中，采购在企业降本增效里起着很重要的作用。 第三个阶段是采购3.0阶段，也叫战略采购阶段。在这一阶段，采购前端与研发部门协同发展，后端与多级核心供应商协同，进行行情管理，对企业的发展起到了战略支撑的作用。此时采购部门的分工就更为明显，专业化程度进一步提高。华为为拉通研发和生产，还设立了Buyer、TQC（技术质量认证）、CEG（物料专家团），形成了所谓的采购“铁三角”。其中，采买员相当于业界的采购员。TQC的主要工作包括物料技术质量认证、来料质量异常处理和供应商质量表现管理。CEG负责采购某一类或一族的物料，以满足业务部门、地区市场的需要。 由此可见，采购并不是简单的“买买买”，这种认知是片面的、浅显的。企业要重视采购职能，打造专业的采购组织，丰富采购的价值和内涵，从战略高度来管理采购，让采购在供应链管理中发挥应有的效用。 采购审厂：一场没有硝烟的战争 无论是供应商引进，还是合作过程中例行的审核、退出管理，企业采购都离不开审厂这一环节。 关于审厂，业界总结了不少经验。华为也不例外。华为在审厂上，不仅高度重视，还总结经验，形成了一整套独特且有效的体系，总结起来就是严格、体系化和改善相结合。在华为眼中，审厂就是“上战场”，是一场华为与供应商之间没有硝烟的战争。 不少企业都想成为华为的供应商。企业只有顺利通过华为审厂，才有资格成为华为的供应商。被华为认证过的工厂，是经得起考验的，有很高的产品质量和交付水平。被华为“盖过章”的供应商，即便之后没有接到多少华为订单，也会因为这个信用背书，接到海量、稳定来自其他企业的业务。 而华为作为考核供应商的“甲方”，希望进入华为供应体系的供应商都具有质量好、交付快、绩效稳定的特点，希望合作的供应商能给华为的产品质量体系、供货体系提供强有力的保障。 由于双方需要争取不同的利益，双方合作难免会有不少“博弈”。比如，华为在审厂过程中，会遇到一些想蒙混过关的供应商。如何甄别这些供应商？如何引入质量好、交付快、绩效稳定的供应商？这些都对华为采购部门提出了巨大挑战。为解决这些问题，华为采购部门不断创新和迭代方法论。 华为审厂到底有多严 一家供应商在某天接到了华为的合作通知。 在电话那头，对方得知该消息后，激动地对负责对接的同事说：“终于通过了！你们是我见过审厂最严的企业，希望合作愉快！” 不止这一家供应商，不少与华为合作的企业都曾这样“吐槽”过华为审厂之严。 华为对合作伙伴的要求很高，要想通过华为的审厂，供应商需要通过两大认证。 一是体系认证。如果华为和供应商有意开拓业务关系，采购部门会要求潜在供应商完成调查问卷，问卷重点考察供应商的资质、能力和意愿。收到供应商的调查问卷回执后，采购部门会组织评估问卷，重点审查资质，如有必要也会与供应商面谈。根据问卷及资质审查，采购部门决定是否需要现场考察。 二是产品认证。通过现场考察后，华为需要对样品进行测试与小批量验证，确保供应商的产品满足规格要求，产能满足需求。 采购部门会根据体系认证结果和产品认证情况进行综合评估，将认证的结果通知供应商。如果通过评估，华为会与供应商签署采购协议，将其列入华为的合格供应商名单，采购部门启动供应商基本信息变更及维护。 选出合适的供应商后，华为供应链对供应商的认证实行分层分级制度，具体实施5级认证制度，即市场供应基础供应商、潜在供应商、合格供应商、核心供应商和战略供应商。 对提供关键物料的供应商，华为希望能与之长期合作，共同发展，希望其能在华为困难之时提供支持，甚至当产品发生变化时，希望供应商能共进退，在部分投资上合作共谋。 华为引进合适供应商后，并不意味着就可以高枕无忧。对于其中“躺平”、表现有所退步的供应商，华为会做“绩效考核”，并牵引改善。 比如华为发明的PCN（Process Change Notice，工序改动通知）审核、质量管理31要素（华为供应链质量管理的量化依据）审核都是对供应商在不同能力范围、不同阶段的审核。为满足国外大客户定制化和其他诉求，后来华为还添加了大T（大型电信运营商）审核。 华为在内部做了改进后，将一些行之有效的模式、做法加入审核，以便与供应商共同进步。 华为在与供应商的合作中始终秉持“优胜劣汰”的原则，这与员工管理的“末位淘汰”有异曲同工之处。 松日是曾与华为合作的一家供应商，早期与华为合作融洽。随着2013年、2014年华为业务的崛起，该供应商的业务也同步增长。但就是这样一个曾经默契的合作伙伴，后来因为集团资金链断裂，让华为的业务受到了损害。华为通过例行采购审厂，很快发现了这个问题，并果断采取行动，终止了与松日的合作。 物竞天择，适者生存。华为深谙这一道理，在供应商的管理上体现出明显的竞争，从而使华为供应链的供应始终保持活力。 客户助力华为进步：与KDDI的3次“握手” 华为的采购审厂，包含两个方面，一个是审核华为产业链的供应商，另一个是接受客户审核。华为供应链的做法是将客户要求，反映给供应商，从标准上确保一致性。 2008年7月，日本第二大、全球排名第12位的电信运营商KDDI对华为工厂进行了第一次审核。那时，华为员工都自信满满地认为审核很容易通过，毕竟华为拿了那么多证书，应该不会有问题。 那次审核的主审员是KDDI的福田先生。他用随身携带的三大法宝（手电筒、放大镜、照相机）和白手套在华为员工面前展现了一次十分严谨且细致的检查：手电筒用来照设备和料箱的灰尘，放大镜用来看焊点的质量，照相机用来拍实物照片，白手套用来抹灰尘。 审核完后，福田先生说ESD（Electro-Static Discharge，静电释放）做得不好，华为的工程师立马解释说ESD已经通过了国际认证。福田先生说单板上的焊点不饱满、不美观，华为的工程师解释说华为达到了PCBA（Printed Circuit Board Assembly，指印刷线路极的制作流程）外观检验的国际标准了。 第一次审核结束后，福田先生十分生气地丢下93个问题回了日本，并且托人传话，说华为工厂质量水平不行，华为工程师不够谦逊。 对于福田先生的审核结果，华为员工的第一反应是震惊，紧接着就是争论。有人说，福田先生吹毛求疵，毕竟华为早已达到了行业标准；但有人认为，客户是认真的、真诚的，我们应该拥有开放的心态，在质量上要有更强的进取心。 经过高层讨论后，华为决定抛开分歧与争议，用KDDI的标准，以客户的眼光改进现场和设备，对其进行优化。 5个月后，华为再次费了九牛二虎之力将福田先生请来，准备迎接KDDI的第二次审核。在审核过程中，华为员工如坐针毡。虽然此次审核福田先生依旧列出了57个问题，但是给出的审核结果是通过。 “这次做得不错，其中ESD改善得很好。IQC部门在所有领域中做得最好，只有9个问题，有些做了10多年的公司问题都不下30个。装配部门做得不是很好，指导书还需要再完善一下才能更上一个台阶。大家再接再厉！”福田先生对华为员工说道。 于是在2009年的10月，KDDI给了华为第一份合同，但是对华为并未完全信任。同年11月，KDDI派出8名专家再次来到华为，在华为工厂蹲点，全程观看华为的制造过程，从原材料分料到成品装箱，KDDI的专家都要亲眼看过、检查过才放心。 为期8天的生产全过程厂验，华为员工一丝不苟、全心投入，终于用努力和真诚感动了KDDI，取得了KDDI的信任。 与KDDI的3次“握手”，让华为明白了什么才是真正的高标准、严要求，而这3次令人印象深刻的经历让华为更加深刻地理解了客户的需求，也让华为在寻找供应商时有了更高的标准和要求。 利益共同体是获胜的法宝：从供应商到合作伙伴 一切因采购而起，也要因采购圆满。虽然华为是放眼世界的企业，但骨子里仍保留着中国传统的气质。 当国内企业老板纷纷在镜头前展示个人魅力时，任正非十分低调、鲜于露面。当世界标杆企业力争上市时，华为却是世界500强企业中唯一一个不上市的企业。尽管华为在这些事情面前显得低调，但华为对合作伙伴始终保持着高度的真诚与热情。 2018年12月，华为发布了一封致全球供应商伙伴的公开信。信中指出，在过去30年里，华为坚持价值采购、阳光采购的原则，与全球13000多家企业通过互利、互信、互助的广泛合作，共同打造了健康的ICT产业链。虽然华为遭受美国施压，但是并不会因为美国的无理，改变与全球供应商伙伴的合作关系。华为表示愿继续与供应商互信合作、荣辱与共。 从这封公开信中，我们看到了华为对供应商的真诚。 华为供应链从不称供应商为供应商，而是称之为合作伙伴。一个简单的称呼背后是深刻的理解——华为供应链认为，要与产业链的合作伙伴形成利益共同体，这才是供应链获胜的法宝之一。 与合作伙伴形成利益共同体，并不是一蹴而就的事情。 早期，华为做通信基站的研发和制造时，还没有考虑到与合作伙伴的关系。因为当时华为自研自制，没有多少合作伙伴。 1996年以后，华为的规模逐渐扩大，除了自己生产核心设备外，工程施工及施工辅料的属地化采购没有足够专业人手负责。于是，华为将人力外包。后来，随着业务的扩张，要采购的物料越来越多，华为与供应商的合作也就水到渠成。 1999年左右，制造领域的不少供应商能力非凡，已经达到了世界级的水准。无论是质量还是效率，供应商都做得很好。于是任正非做出了一个大胆的决定——将制造外包给供应商。 在这个过程中，任正非始终认为要友善地对待供应商。正是出于这种初心，华为供应链从上到下都尊重合作伙伴，并且与合作伙伴分享利益。 华为业务在2000年呈现多元化发展后，在运营商领域坚持核心的业务自制，非核心的业务外包。在手机领域，华为甚至在2008—2010年将自制取消，全部实现外包。 经过不断的探索和磨合，最终华为呈现出一种自制与外包相结合的方式。在这个过程中，大量供应商出现，如制造领域的富士康、比亚迪、伟创力、光弘等，物料领域的京东方、欧菲光等，物流领域的DHL、顺丰等，报关领域的报关行等。可见，华为的合作伙伴数不胜数。 这些供应商都经历过华为采购部门的精挑细选，也经历过量产交付，才进入供应商管理体系。同时经过采购审厂等关键举措的迭代，这些供应商逐渐呈现专业化发展趋势，头部企业越来越多。优秀供应商的涌现又进一步推动华为产品的进步。可以说，华为与产业链合作伙伴真正实现了共生共赢，可谓业界佳话。 华为的底气来自合作伙伴 2010年，华为手机还没有崛起，正处在给运营商做配套的白牌阶段。某天，有一家供应商的高层给华为终端采购部写了一封信。信的主要内容是反馈当时的一款手机的包装不合理，体积过大，存在明显浪费，然后提出改善建议，希望成本下降带来的收益由双方共享。 收到信之后，采购部安排TQC部门和物流工艺部门进行专题分析，很快得出结论：完全采纳该建议，并把问题反馈给研发部门，从源头进行设计整改。 其实这个例子，只是华为与供应商合作改善的一个缩影。 供应环节的成本优势在于如何将供应商看作自己潜在资源和能力延伸的一部分，而不是仅仅将供应商当成单纯的物料提供者。“如果我们采购人员只会机械地讨价还价，而不能建立好与供应商的长远合作关系，就会葬送公司的明天。”华为始终这样认为。 在企业的经济合作中，偶尔一次的你情我愿的合作对象并不能称为伙伴。只有双方将对方的未来纳入发展轨道之中，愿意共享收益、共担风险，才能被称作合作伙伴。 那么华为的合作伙伴是谁？ 2018年11月7日，华为在深圳举办了一场“2018华为核心供应商大会”，到场的核心供应商共150家，其中有92家获奖。此次公布的获奖名单中有不同水准的供应商，如图6-1所示。 在这场大会中，华为颁发了六大奖项，分别是“连续十年金牌供应商”“金牌供应商”“优秀质量奖”“最佳协同奖”“最佳交付奖”“联合创新奖”。 图6-1 不同水准的供应商 连续十年金牌供应商有英特尔、恩智浦；金牌供应商有富士康、比亚迪、索尼等；荣获优秀质量奖的有赛普拉斯、松下、高意等；最佳协同奖的获得者为迈络思、台积电；核达中远通、风河、亨通光电等供应商获得最佳交付奖；联合创新奖被伯恩光学、铿腾电子、菲尼萨等企业收入囊中。 正是由于这些优秀供应商的合作，华为才有足够的底气直面各种困难，取得今天的成就。 如今，华为已形成高度的战略共识——要与供应商形成利益共同体，最后形成产业链协同。有了这种非常强的产业链协同，华为供应链的能力才会得到更好的保障，从而使华为产品更有独特的竞争力。 华为“低作堰”的管理哲学 在形成利益共同体的过程中，华为也将利益共同体与文化进行高度融合。2009年的运作与交付体系奋斗表彰大会上，任正非发表了著名的“深淘滩、低作堰”的观点。 他认为：“深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户绝不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱。我们的任何渴望只能通过努力工作满足，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润少一些，多让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是产业链之间的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健就是华为的生存之本。物竞天择，适者生存。” 这是李冰留下的治堰准则，是都江堰的主要“诀窍”。 其中，“低作堰”指的是飞沙堰要低。飞沙堰过高，虽然枯水季节可以多进水，但洪水季节却会造成严重淤积，使工程逐渐废弃。任正非用低作堰喻指华为不能把所有的利益和好处都往自己怀里揽，揽得多了，必然会适得其反。 随着数字经济的快速发展，每一家企业制定的战略规划与发展路径都会决定企业自身业务的进步水平。规模越大的企业，因为组织结构复杂、员工数量众多、业务线交织等特点，往往越需要合作伙伴的辅助。 在2022年的“华为伙伴暨开发者大会”中，华为轮值董事长胡厚崑强调，在与合作伙伴开展合作的过程中，华为始终坚持“以利益为纽带、以诚信为基础、以规则为保障”的原则。 从规则的制定与秩序的执行，到企业内部组织结构的调整，再到员工专业性的提升与保证，华为都在不遗余力地践行企业发展策略与伙伴合作原则。 华为运营商BG总裁丁耘曾说过：“华为不做机会主义者，我们坚持‘有所为，有所不为’。”“有所为”是指聚焦主航道，将目光聚焦在复杂的软硬件平台上。“有所不为”是指发挥合作伙伴在交易与服务客户方面的优势，从研发、营销、销售、服务等方面赋能伙伴，拓展更大的商业市场。 在战略项目上，华为为保证合作伙伴的利益，不惜主动承担风险，让利于人。曾经与华为一起承揽某交通大学高性能运算中心项目的友邦佳通总经理，在与华为合作后感慨：“我在项目中看到了华为与合作伙伴共进退的态度，除了合作态度外，华为的技术方案也令我们相当有底气。” 在合作中，这种放低姿态、诚信务实的工作态度，让华为收获颇丰。汽车行业的巨头大众汽车集团的一家供应商与华为签订了专利许可协议；英国的O2、EE和沃达丰都坚定地表示用华为5G设备，并且已经开展测试；除此之外，英国的3家移动运营商表示已经和华为签订了20亿英镑（1英磅约8.41人民币）的合约…… 不得不承认，华为把供应商定位为合作伙伴的理念，背后其实是对利益共同体的真知与实践，也是华为供应链近年来获胜的法宝。 实战型财务总监CFO高端研修班 营销管理与创新实战（CMO）高端班 高级人力资源HRD实战研修班 北京大学战略经营高级研修班（3）班全年课表~北清智库 北京大学首席人力资源执行官（CHO)研修班~北京大学 北京大学公司治理与资本运营研修班~北京大学 北京大学企业经营与管理创新实战研修班~北京大学深圳研究院 中国建筑业EMBA高级研修班 更多课程招生简章请阅览公众号服务项 更多线下学习信息可加微或关注微博和互动吧
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