会展行业有“斩杀线”吗？
乙方公司（会展服务）的服务费“斩杀线”大概多少？
会展主办的净利润率有斩杀线吗？
跨过“斩杀线”，也许有3个破局方向。
本文转自“会聚之间”公众号2026年1月1日文章，原标题为：会展公司的“斩杀线”，作者：Forrest Duan。
会展BEN做了极为简单的编辑，并添加了小标题和“金句”图片。
最近“斩杀线”这个词挺火，更是常听到两种声音：一种是“利润率低于XX%，这单就不接了”，另一种又说“再看看，能赚点就行，哪怕少点也咬咬牙做”。
这两句话看着矛盾，却道尽了会展人的纠结——怕接了不赚钱，更怕不接丢了客户，满是身不由己的无奈。
这就让人忍不住想：会展行业到底有没有“斩杀线”？这条线到底意味着什么？又该怎么越过它？
带着这个疑问，我最近走访了两家会展公司，多少有了些感悟。
一个第三方公司的“斩杀线”
A公司是行业龙头遥遥领先早期孵化的五家第三方公司之一。
早年靠着创始团队的国际4A经验，年净利润率能接近20%，日子过得还算宽裕。但后来同批次的另外四家公司实力慢慢上来了，市场竞争越来越激烈，A公司不得不卷入价格战，最后年净利润率跌到了8%，卡在“饿不死也吃不饱”的状态。
对A公司--第三方公司来说，8%就是它的“斩杀线”，再低就撑不住了。
为了破局，A公司试过两次内部创业，想开辟新业务，结果都没成。
创始人复盘的时候说，问题不在市场，主要是团队的思维和能力没跟上，始终突破不了现有瓶颈。
一个展会主办的“斩杀线”
B公司是上海的头部主展公司。
B公司吃了近20年的时代红利，早年发展得很顺利。
可现在旗下一些成熟展会在四叶草--国家会展中心（上海）的光地均价（售卖价），已经低到1000-1200元/平米，核心主展项目的净利润率也跌到了20%。
更关键的是，公司的客户群和展览模式多年几乎没变化，项目团队早就有了惯性思维，想搞点创新都推不动，陷入了“带不动”的困境。
所以对B公司--展会主办来说，20%就是它的“斩杀线”。
项目总也尝试过想办法，比如做精品行业论坛、链接行业资源，可折腾了一阵最后还是不了了之。
两条线比斩杀线更难
其实会展行业根本没有统一的“斩杀线”，股权架构不同、行业定位不同、运营成本不同，划出的红线自然不一样。
但从A、B两家公司的情况能看出来，利润率的“斩杀线”出现时，往往还伴随着业务模式的“天花板”和团队能力的“瓶颈线”，而后面这两条线，通常更难突破。
一个真实的实践
这让我想起多年前的一场业务分析会，到现在还印象深刻。
当时财务负责人很冷静地跟某一位部门经理说：6.2%、300万、4个月。
意思是净利润率低于6.2%时，项目做的多，亏的多；公司给这个部门的垫资额度最多300万；客户账期必须控制在4个月内。
这话一出，会议室里气氛就沉了下来，谁都知道这三个要求不好达成。
就在大家没头绪的时候，L总定了三个方向：先按这个标准试三个月，不能辜负客户信任；销售和执行部门各自梳理问题，拿出优化方案；财务全程做好数据预警，及时调整。
一年后，结果比预期的好。
团队深耕客户需求，琢磨采购政策，盯着每一个利润点，把利润率提高了3个百分点。
另一边，把每笔成本都拆解开分析，仅通过集中采购增值税退税，综合成本又降低了2个百分点。
一增一减之间，不仅轻松越过了6.2%的利润率“斩杀线”，更让团队摸清了“向服务要利润、向管理要效益”的路子。
曾经压在大家肩上的数字压力，反倒成了推动团队突破瓶颈的动力。
“斩杀线”，跨得过去吗？
说到底，会展公司的“斩杀线”从来不是一道固定的数字门槛，而是一面照见问题的镜子——它照得出市场竞争的残酷，也照得出业务模式的短板、团队能力的不足。
很多时候，我们纠结于利润率的高低，却忽略了真正能跨过“斩杀线”的，从来不是被动接受，而是主动破局：要么优化服务挖潜利润，要么精细化管理控制成本，要么打破思维瓶颈升级模式。
行业没有永远的红利，也没有不可逾越的“斩杀线”。
对会展人来说，与其在数字面前纠结拧巴，不如沉下心打磨内功。
当团队能力、业务模式跟上了行业发展的节奏，所谓的“斩杀线”，自然会变成企业发展的“新起点”。
来源：会聚之间
作者：Forrest Duan
公众号：会展BEN（ID：HZBEN2020）
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隗 玮
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