产品的生产需要工艺流程。如果我们把商业模式比作一个产品的话，那么打造商业模式也需要工艺流程。生产产品需要的工艺流程是有形的，被称为生产线；
而构建商业模式需要的流程是无形的，存在于人类的大脑中，我们称之为思路。
思路就是打造商业模式的生产线。
大胆假设，发散思维
爱因斯坦说过：当我们碰到问题时，不要直接去寻求解决方案。因为按原有的思路不可能解决由它自身产生的问题。这句话隐含的意思是：产品出了问题，根本原因在于生产线，你不可能在原有的生产线上解决产品的问题。
闭环选择、逻辑验证
最原始的程序化思维模式就是西方人经常使用的nW+nH问题追踪法。当人们需要论证一个项目的必要性和可行性的时候，用以W和H打头的字母为线索编制提问程序，按照预定顺序一个一个问下去，直到所有问题都得到答案为止。
第一个问题是Why：为什么做？这个同题的答案是项目的目标和宗旨。
第二个问题What：做什么？这个问题的答案是产品定位，以及项目范围管理中的取舍决策，哪些事情做，哪些事情不做。
第三个问题是Where：在儿做？这个问题的答案是项目选址和市场规划。
第四个问题是When：何时做？这个同题的答案是项目投入和退出的时机。
第五个问题是Who：为谁做？谁来做？这个问题的答案是项目的客户、团队及合作者定位。
第六个问题是How：怎样做？这个问题的答案是项目的商业模式和营销策略。
第七个问题是Howmuch：需要多少钱？这个问题的答案是项目的投资估算。
当所有的问题都有了答案之后，项目的必要性及可行性就有了基的定论。这种问题追踪法也被称为线性思维模式，即用一条线把所有问题串成一串，然后依次解开，以免遗漏。
然而，线性思维模式的问题答案是发散型开放选择，缺乏是与否判断，与电脑程序还有一定差距。电脑思维模式的问题往往设计成收型闭环选择，加入了是与否（1/0）的判断，因此在论证必要性和可行性方面更有实用价值。
图：商业模式设计的逻辑思路
首先，我们假设社会存在着某项特定需求，用商业的语言说这叫作发现商机，用学术的语言表述叫作价值挖掘。下一步需要根据这个商机定位产品，但到目前为止，对该产品的需求只不过还是大胆假设，下一步我们要做的是小心求证：
一是要求证需求的真实性
二是要求证产品的可行性
论证的方法是基于这个商机而展开的逻辑推演。
问题A：谁需求？也就是说，谁是上述社会需求的直接受益客户？
同题B：上述需求的受益者是否有意愿并且有能力支付或买单？
问题C：我能提供什么？即项目公司拥有什么相关的核心资源？
问题D：项目公司拥有的核心资源是否足以独立满足上述求？
如果问题B的答案是“是”，就是说直接受益的客户有意愿并有能力买单，则由受益的客户直接支付，剩下的同题是设计收费计价模式
如果问题D的答案是“是”，即对项目公司拥有的核心资源评估证明足以满足述需求，则设计直接成交的盈利模式，具体落实到计价收费模式
如果同题B的案是“否”，则下一个回题是：能否找到间接利益客户，愿意并有能力为直接客户买单？如果能，则设计间成交的计价收费模式
如果问题D的答是“否”，则下一个回题是：能否找到有能力供补缺资源的合作伙伴？如果能，则在上述交易结构结的基础上设计合作模式和利益分配机制
在B和D的答案都是是“否”的情况下，间接买单客户和合作伙伴只要有一方找不到，项目可行性论证的结论就会指向否定没有客户意愿买单的需求不真实，没有足够资源可以满足的商机不可行
上图的逻辑推理的思路其实非常简单，核心的问题是供需双方的匹配。如果供需可以相互匹配，就直接供应产品并设计收费计价模式。如果需求方短缺，就去寻找愿意为直接客户买单的间接客户；如果供应方短缺，就去找可提供短缺资源的合作伙伴。为了吸引上述利益相关人参与项目，就需要设计出合理的利益分配模式。收费计价模式加上利益分配模式，构成了项目的交易结构。
一个中心，两个支点
整个交易模式的逻辑结构图，我们可以归结为“一个中心，两个支点”。
一个中心是以追求供需匹配为中心，它的背后是资源支持能力与客户价值诉求的匹配；
两个支点是收费计价模式和利益分配模式，其实质就是项目的交易结构。
当问题落实到交易结构设计的时候，就变成了战术层面的决策，于是可以用我们在上一节论述的基本功了：或者简单复制经典交易模块，或者将它们拆解重组，设计出新的交易结构。
拆解重组是框架式思维
逻辑反馈是程序化思维
框架式思维的功能是确定项目在空间上需要哪些构成要素，程序化思维的功能是优化决策步骤和时间顺序。框架式思维+程序化思维，构成了打造商业模式的生产线，使整个决策和设计过程变得简单而高效。
天下纷杂，大道至简。这个世界之所以变得歧路丛生，归根结底是人们缺乏简单清晰的思路。
思路决定出路
简单通向坦途
