威马汽车融资超350亿元，高合汽车估值一度高达500亿，却都因现金流断裂陷入困境。融资可以赢得时间，但现金流转正才能赢得生存。
在企业发展的舞台上，融资往往像耀眼的明星，吸引所有关注；而现金流转正则如同默默支撑的舞台，容易被忽视，却决定着表演能否继续。无数企业的兴衰证明：融资能力决定企业能跑多快，现金流转正则决定企业能活多久。
当资本寒冬来临，那些依靠持续输血维持生存的企业最先感受到寒意。唯有实现自我造血能力的企业，才能在严峻的经济环境中屹立不倒。
01 现金为王：融资幻觉下的生存真相
“现金为王”这一理念最早可追溯到1890年乔治·N·麦克林的著作《如何做生意，或零售商成功的秘密》中。麦克林将“避免信用，记住现金为王，信用是奴隶”列为十二条商业格言之一。
1987年全球股市崩盘后，这一概念在金融和商业领域广泛流行。沃伦·巴菲特也多次强调现金的重要性，进一步推动了这一理念的普及。
在企业经营中，现金流好比企业的血液，随着企业的经济活动不断流动，在流动中不断变换形态、创造价值。 现金流管理被认为是企业财务管理的核心，是衡量企业财务状况健康与否的标志。
现实中，有的企业账面利润很大，看似业绩可观，实际现金却入不敷出，导致经营举步维艰；有的企业看似获得了很多投资和银行授信，经营方面也风生水起，却依然爆出巨亏，甚至最终破产。一切的根源正在于现金流。
02 融资依赖症：繁华背后的脆弱基石
过度依赖融资的企业，犹如依靠外力供血的病人，表面繁荣却缺乏内在生命力。融资可以为企业提供快速的资金支持，但同时也带来了股权稀释、业绩压力和对赌风险。
企业经营的追求，是什么？——有利润的增长，有现金流的利润。增长、利润和现金流，构成企业经营的铁三角。利润只是账面富贵，现金流才是真金白银。增长可无上限，但经营要有底线。现金流，就是企业的经营底线。
在生物医药行业投融资遇冷的三年间，市场见证了许多医疗科技公司因资金问题面临生存压力。有些优秀的公司通过销售产品来获得现金，实现自我造血。然而，大多数公司不得不采取削减研发、裁员、出售产线等措施来生存。
以诺辉健康为例，尽管其结直肠癌早筛产品常卫清在2023年的销售额超过11亿人民币，成功成为年销售额突破10亿的大单品，但市场仍更关注公司何时实现经营性现金流转正。
03 现金流转正的价值：从输血到造血的质变
现金流转正意味着企业建立了可持续的商业模式，实现了从“输血”到“造血”的关键转变。这一转变不仅提升了企业的财务安全性，更增强了企业在产业链中的话语权和抗风险能力。
根据经济活动的性质不同，企业的现金流通常可分为三类：经营性现金流、投资性现金流和融（筹）资性现金流。
- 经营性现金流是企业的“造血”功能
- 投资性现金流是企业的“抽血”功能
- 融资性现金流是企业的“输血”功能
三大现金流中，经营性现金流是第一位的。投资性现金流、融资性现金流，即便为负，也没关系。投资现金流为负，代表公司对未来有信心，敢于投资未来，未必是坏事。
但经营性现金流为负，就很危险。比如恒大，2014-2017年，连续4年经营现金流为负，且持续恶化（从-455亿元到-1510亿元），这就非常危险了。最后，暴雷了。
04 实现现金流转正的四大路径
企业实现现金流转正，需要从增加收入、减少支出、优化资产管理、提高现金周转效率四个方面入手。
增加收入
增加收入是改善现金流最直接的方式，具体措施包括扩展市场、增加销售渠道以及推出新产品。扩展市场可以通过开拓新的地理区域或细分市场来增加客户群体。
增加销售渠道则可以借助线上平台或第三方合作伙伴，拓宽销售路径，提高销售额。推出新产品是通过创新和研发，满足市场需求，从而增加收入来源。
减少支出
减少支出是提高现金流的另一个重要方面。具体策略包括优化供应链、降低运营成本和减少不必要的开支。
优化供应链可以通过与供应商谈判，获得更优惠的采购价格或更长的付款周期。降低运营成本则可以通过提高效率和减少浪费来实现。
优化资产管理
优化资产管理也是改善现金流的重要手段。具体措施包括加快库存周转、优化应收账款管理和合理利用融资工具。
加快库存周转可以通过提升销售预测准确性和优化库存管理，实现库存快速周转。优化应收账款管理是通过缩短账期和提高回款率，实现资金快速回笼。
提高现金周转效率
提高现金周转效率是改善现金流的关键。具体措施包括优化生产流程、提高销售效率和加强财务管理。
衡量现金流效率的核心指标是现金周转周期（CCC）。其计算方式为：现金周转周期（CCC）=存货周转天数（ITO）+应收账款周转天数（DSO）-应付账款周转天数（DPO）。
苹果公司是现金周转效率管理的典范。通过查阅苹果2022年财报，其应付账款周转天数为97天，存货周转天数为9天，应收账款周转天数为25天，由此得出其现金周转周期为-63天。这意味着苹果不仅不占用自己的资金，还可占用上游供应商的资金60天左右。
05 行业特性与现金流管理策略
企业所处的行业阶段不同，现金流管理的策略也应有所区别。行业所处阶段不同，企业所面临的财务管理大背景就会大相径庭，想要管理好现金流，首先要画好行军地图。
初创期企业需要关注吸纳资金的能力。处在这个时期的行业，经营特点是营业水平比较低、市场风险很大。对于这类企业，现金流管理的关键是平衡任何支出与收益之间的关系。
成长期企业需要厘清融资的最终目标。处于高成长期的行业特点是产品需求明确、市场成长性高、收入与利润都加速成长、市场竞争不断加剧。此时现金流管理的着重点虽然还是需要吸纳资金，但需要更加谨慎。
成熟期企业则需要掌握优化成本的艺术。处于成熟期行业的企业具有成长较慢、盈利稳定、同业竞争加剧等显著特点。此时，企业更要注重成本和费用，严控企业的现金流。
衰退期企业需要学习花钱的学问。处于衰退期的行业本身面临着诸多挑战，这类企业的现金流战略，该聚焦于退出并逐步减少投入，尽可能地收回现金集中资金进行技术改造。
06 现金流管理的常见误区与应对
在实际操作中，许多企业对现金流管理存在误解，导致措施不当，效果不佳。
第一个误区是混淆利润与现金流。利润并不代表企业自身有充裕的流动资金。流动资金也就是我们俗称的现金流，对于企业的健康发展有着重要的作用。
第二个误区是过度关注现金余额而忽视现金流量。现金余额是企业在特定时间点持有的现金及现金等价物数量。虽然现金余额对评估企业的即时支付能力和短期财务安全性很重要，但它并不能像现金流量那样全面反映企业的长期财务健康。
第三个误区是忽视经营性现金流的核心地位。经营活动现金流是企业日常运营产生的现金流，包括销售商品和提供服务收到的现金，以及支付原材料、员工工资和其他运营成本的现金。这个概念从现金收付的角度展示了企业的基本盈利能力和运营效率，是判断企业能否维持长期运营和增长的核心指标。
现金流管理不仅是一套财务技术，更是一种战略思维。真正健康的企业，不是那些融资能力最强的企业，而是那些能够通过主营业务实现持续自我造血的企业。
在企业发展的漫长旅程中，现金流转正不是终点，而是起点。它是企业从生存到发展，从追随到引领的转折点。融资可以为企业提供加速器，现金流转正则为企业安装稳定器。
正如“现金为王”这一理念的深远意义所揭示的：唯有将现金流管理提升到战略高度，企业才能在复杂多变的经济环境中立于不败之地，实现真正的可持续发展。
交流微信fuwuniuyue
