前几天，和一位朋友聊天。
他把烟掐灭在烟灰缸里，叹了口气：“我就想不通一件事。今年行情不好，我给采购部下了死命令，必须降本10%。我的采购总监也真争气，为了这10%，跟十几年的老供应商都拍了桌子，最后报表拿上来，原材料单价平均降了12%。”
“这是好事啊。”我说。
“好什么呀，”他苦笑，“财务昨天刚核算完，今年的产品总成本不但没降，反而升了2%。因为质量不稳定，产线停了三次；因为交货不及时，我要发空运去补救。明年怎么规划，之前供应商这一块没人看，现在引入这个模块，感觉又拿不准怎么发力”
如果你是做企业的，这个场景你一定不陌生。因为大部分人对降本都有认知错位：他们试图用“买菜的逻辑”去管理“救命的药”。同时他们混淆了两个最基本的商业概念：采购管理和供应商管理（SRM）。
更要命的是，很多公司连这两个部门的权力边界都没划清楚，导致内部天天“神仙打架”。今天，我们聊聊这个话题。
一、 是“猎人”还是“农夫”？
首先，我们要把概念厘清。很多人觉得，采购和供应商管理，不就是一拨人干两件事吗？
错。这是两种完全不同的生物。
1. 采购管理：一场精准的“狩猎”
想象一下，你是一个猎人。 你缺肉吃（需求），你拿起枪走进森林（市场），看到一只兔子（供应商），砰一枪打死带回来（下单）。
核心动作：交易。
关注指标：价格、交期、合规。
心态：博弈。这只兔子卖给我，就不能卖给别人。我要用最少的子弹（成本）换最多的肉。
采购的典型话术：“别跟我谈困难，这就是市场价，做不了我就换人。”
2. 供应商管理（SRM）：精细化的“农耕”
现在，你不是猎人了，你是农夫。 这块地（供应商）是你赖以生存的基础。你需要研究土壤酸碱度（能力评估），需要施肥浇水（赋能辅导），需要除草（风险控制），还要防止隔壁老王来偷菜（竞争壁垒）。
核心动作：关系。
关注指标：TCO（总拥有成本）、创新率、韧性。
心态：共生。地肥了，庄稼自然就好；地荒了，我也得饿死。
典型话术：“为了明年我们要一起增长20%，你现在的工艺瓶颈在哪里？我们需要派工程师去帮你吗？”
拥有成熟SRM体系的企业，其EBITDA（税息折旧及摊销前利润）比只顾着“打猎”的同行，平均高出5个百分点。
这就好比，猎人虽然有时候能打到大猎物（通过压价获得暴利），但农夫旱涝保收，且越做越轻松。
二、 看不见的“冰山之下”
那是不是说，既然SRM这么好，我就不需要采购管理了？
当然不是。
你可以把供应链成本想象成一座冰山。
水面之上（15%）：是你看得见的“采购价格”。这是采购管理每天盯着的部分。水面之下（85%）：是“总拥有成本（TCO）”。这里藏着物流费、关税、库存持有成本、质检费、返工费、停工损失、售后赔偿、沟通成本……
那个老板的难点就在于：他的采购部拼命打磨“水面之上”的那15%，把价格压到了极致。 结果呢？供应商没利润了。 供应商不是慈善家，他也要活。于是：
他把A级材料换成了B级（导致质检成本飙升）；
他把熟练工换成了临时工（导致良品率下降）；
只要别人出价高一点，他马上优先给别人供货（导致断货风险）。
这就是“按下葫芦浮起瓢”。你在明处省下的每一分钱，都在暗处以十倍的代价还了回去。
所以，采购管理决定了你花出去多少钱，而供应商管理决定了你实际付出了多少代价。
三、 权力的游戏：谁是裁判？谁是运动员？
好了，道理懂了。很多老板回去就开始设部门：一个采购部，一个SRM部。
结果没过两个月，两个总监打起来了。 采购说：“我要买这家，便宜！” SRM说：“不行，这家评分太低，不能用！”
这时候，老板该听谁的？
这涉及到了公司治理中最核心的命题：SOD（职责分离）。
如果你想让你的供应链健康，你必须把权力像切蛋糕一样切开。记住这个原则：让管人的不管钱，管钱的不管人。
1. 供应商管理部 (SRM)：拥有“立法权”和“司法权”
SRM不直接发订单，他们是规则的制定者和裁判员。
准入权： 这是第一道防线。采购部想买东西？可以。但你只能在我划定的“合格供应商池（AVL）”里挑。如果SRM不签字，这家供应商连进ERP系统的资格都没有。这能有效防止采购员“带私货”或者引入烂资源。
评级权：每个季度，SRM要牵头质量、研发、物流给供应商打分。 SRM说：“这家是A级。” 那好，明年采购分配份额时，必须向他倾斜（比如承诺给50%的量）。 SRM说：“这家是D级。” 那对不起，系统自动冻结，采购想下单也下不进去。
一票否决权： 一旦供应商触碰红线（比如行贿、核心工艺擅自外包），SRM有权直接斩断合作，没有任何商量余地。
2. 采购部：拥有“行政权”
采购部是运动员，是执行者。
定价权：在AVL池子里，具体这单货是一块钱还是九毛钱，怎么谈下来的，账期怎么谈，这是采购的本事。SRM一般不干涉具体的单价谈判。
分配权： 假设池子里有三家合格供应商，我手里的100万订单，给谁多给谁少？ 在SRM划定的“策略框架”下（比如A级必须多给），采购员根据当下的产能空闲情况、价格优势来动态分配。
签约权： 最终代表公司盖章、承担法律责任的，是采购。
3. 为什么一定要“对着干”？
经常有老板问：“这样效率是不是太低了？为什么要制造这种内耗？”
因为人性经不起考验。
如果采购经理既管买东西（拿回扣的诱惑），又管给供应商打分（掩盖问题的诱惑）。这就是“自己出题自己考”。 为了证明自己找的供应商没问题，就算质量出事了，采购员的第一反应往往是“捂盖子”，而不是解决问题。
所以，这种“摩擦”是故意的。这叫“建设性冲突”。
采购想省钱（追求低价），SRM就得跳出来喊停（追求质量/风险）；
采购想照顾熟人，SRM就得跳出来审核资质（追求合规）。
正是因为有了这种相互制衡，公司的利益才能在“博弈”中达到动态平衡。
四、 怎么落地
如果你想明天就开始改变，这里有一套落地三部曲。
第一步：分类——不要对所有人都好
很多企业的资源是错配的：花了80%的精力去管那些只占采购额5%的螺丝钉供应商，却对核心的芯片供应商缺乏关注。
请立刻画出你的Kraljic矩阵（采购战略四象限）：
战略类（高风险、高价值）：比如核心发动机、芯片。策略：联姻。高层互访，建立联合创新实验室。千万别只谈价格，要谈“路线图”。
瓶颈类（高风险、低价值）：比如某种独特的添加剂，只有一家能做。策略：保供。别压价，一旦断供你就停产。同时拼命找备胎（Plan B）。
杠杆类（低风险、高价值）：比如钢材、标准件。策略：压价。这是采购管理的主战场。因为谁都能做，你可以利用你的采购量去“竞价”，谁便宜用谁。
常规类（低风险、低价值）：比如办公用品。策略：自动化。京东/淘宝企业购，别让人去管，人力的成本比东西还贵。
第二步：算账——把隐形成本显性化
怎么治好老板的“低价强迫症”？用数据说话。
建立一个TCO计算模型。 下一次开会，当采购说“供应商A比供应商B便宜10%”时，请SRM拿出数据： “老板，A虽然单价便宜10%，但过去半年，A的良品率只有95%（造成返工费XXX元），且交货延期导致我们要多备7天库存（资金占用费XXX元）。综合算下来，A比B贵了15%。建议淘汰A。”
这就叫：数据打败直觉。
第三步：协同——从QBR开始
别只在出事的时候才给供应商打电话。
建立QBR（季度业务回顾）制度。 每三个月，把你的Top 10供应商请过来（或者你过去）。
会议议程只谈三件事：
照镜子：上个季度，我们的预测准确率是多少？如果你坑了供应商（预测忽高忽低），你得道歉，并承诺改进。
找刺：供应商的表现哪里不达标？直接看数据，不讲人情。
画饼：明年的新产品，供应商有什么黑科技能帮我们降本？（比如：供应商建议改一下设计图纸的倒角，加工费就能降30%）。
五、 KPI陷阱
最后，我要提醒一个最容易被忽视的“死穴”：KPI设计。
我在咨询中见过太多失败的案例，原因只有一个：屁股决定脑袋。
如果你只考核采购员的PPV（采购价差，即降价额），那他一定会为了降价而牺牲质量，哪怕他知道这会害了公司。
如果你只考核SRM的质量合格率，那他一定会设定极其严苛的门槛，导致没人能供货，哪怕拖死研发进度。
怎么解？
KPI互背。
采购员的奖金，30%挂钩SRM的质量指标（买进来烂东西，你也没奖金）。
SRM的奖金，30%挂钩采购的成本指标（只管质量不管成本，也不行）。
结语
商业的竞争，早已不是“大鱼吃小鱼”，甚至不是“快鱼吃慢鱼”。
未来的竞争，是“群狼吃独虎”。 是一条供应链与另一条供应链的竞争。
当你还在沾沾自喜于“压榨”了供应商几个点利润的时候，你的竞争对手可能正在通过“赋能”供应商，建立起了一道你无法逾越的技术护城河。
别再把供应商当做自动售货机了，投币出货，冷冰冰的。 去把他们当做战友吧。因为在这个寒冬里，能把后背交给对方的人，才能活得更久。
作者：Stan
来源：供应链纵横
原题：采购还是供应商管理，谁负责明年的降本大任？
END
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