过去四十年，中国企业最成功的规划模板是什么？
是成本控制、是渠道为王、是抓住人口红利做爆品。规划的核心，是“效率”与“生存”。这造就了强大的“世界工厂”，也让我们习惯了在微笑曲线的底c然而，今天的企业环境正在发
生一场静默但残酷的“认知崩塌”：
· 你的对手，可能不再遵循你的利润公式。 当一家企业为了攻克一个技术难点，可以忍受十年不盈利；当另一家企业为了构建生态壁垒，敢把硬件利润压到近乎为零……传统的“年度预算”和“KPI考核”规划，如何应对这种“战略耐心”式的打击？
· 你的护城河，可能一夜之间变为马奇诺防线。 光伏、新能源车、通信设备……一个个西方拥有先发优势的行业，被中国公司用全新的技术路径、极致的成本控制和快速迭代的模式全面穿透。这不仅是技术的胜利，更是规划维度的胜利——他们规划的不是明年增长几个点，而是未来十年产业的终局形态。
我们正从“经理人管理的时代”，步入“创始人定义的时代”。 其核心差异，就在于企业规划的底层逻辑。
传统规划的三大痛点，在今日尤为致命：
1. 规划近视症： 过度聚焦短期财务指标，将“降本增效”作为唯一真理，却扼杀了需要长期孵化的技术种子和边缘创新。
2. 路径依赖症： 规划基于过去成功的延长线，惧怕脱离舒适区。当行业被颠覆时，整个组织陷入“看不到、看不懂、追不上”的困境。
3. 资源分散症： 在“多元化”和“专注”间摇摆，试图用均撒胡椒面的方式规避风险，结果在每个战场都陷入平庸，无法在关键领域形成压倒性优势。
建设性见解：向“创始人思维”学习企业规划的新范式
面对不确定的未来，企业规划的升级，不是把PPT做得更精美，而是需要一场思维革命。
第一，从“财务规划”转向“战略耐心规划”。
· 设立“特区”: 在核心业务之外，建立受保护的创新单元。其考核不是营收利润，而是技术里程碑、专利壁垒或用户生态的建立。如同华为的“2012实验室”，允许“浪费”资源去探索无人区。
· 接受非对称竞争： 规划中必须有一部分资源，用于投资那些短期内“不经济”、但长期能改变竞争规则的事情。
第二，从“市场跟随规划”转向“生态定义规划”。
· 规划你的伙伴，而不仅仅是你的产品： 像比亚迪，垂直整合供应链不是为了独占利润，而是为了定义下一代电动车成本的极限。你的规划里，是否有重塑产业链、赋能甚至“创造”合作伙伴的章节？
· 思考“闭环”而非“单点”： 大疆的成功不在于飞控多好，而在于它规划并实现了从硬件、软件、SDK到教育、行业的完整生态闭环。让对手无法从一个单点突破你。
第三，从“资源分配规划”转向“压强式投入规划”。
· 识别你的“城墙口”： 任正非说，华为几十年来只做一件事，就是对着一个“城墙口”冲锋。你的规划是否清晰地识别出未来5-10年必须攻下的“城墙口”？是核心技术、是标准、还是品牌心智？
· 敢于All-in，更要敢于Say No： 规划的本质是选择。将至少70%的资源，压倒性地投入你认定的核心战场。为此，必须果断砍掉那些“食之无味、弃之可惜”的鸡肋业务。
这个时代奖励的，不再是精于计算的跟随者，而是敢于定义的创造者。中国头部企业展现出的“创始人模式”，其内核正是一种面向未来的、野心勃勃的规划能力。
它要求企业家以终为始，用定义未来的魄力来规划今天，用创造生态的格局来替代争夺市场份额的内卷。
你的企业规划，是在为下一个财季的报表添彩，还是在为下一个时代的版图奠基？这，是每个管理者今天就必须回答的问题。
