采购部只要将采购成本下降1%，就可以增加5~8%的利润。所以采购、研发、销售三者是企业实现战略目标最为关键的因素，只有相互配合，才能发挥产品在市场上的竞争力，增强公司的盈利能力
在现阶段，市场竞争越来越激烈：企业外部，同业之间价格战不断地削减化妆品企业的利润；在企业内部，人力资源成本持续地上升，企业的组织结构逐渐不能适应行业快速发展的脚步。
对化妆品行业来说，原材料成本能占到商品总成本的60%~70%，原材料采购在成本控制、保障生产、内部各业务单元间协同、上下游供应链企业的战略合作方面，起到了至关重要的作用。
如何做好采购管理，就成为当下化妆品企业突破行业发展困境的有效途径。本文以G公司为例来谈谈化妆品企业采购管理所遇到的问题，以及解决这些问题的有效对策。
采购管理中的问题
经过一个多月的走访调查，笔者发现G公司的采购模式可谓极其传统、简单，即其采购部一直沿袭以拉动采购的管理模式进行运作，围绕确定采购需求、供应商询价、议价、下订单、跟踪交期、收货、付款等流程运作，并未与现代供应链采购相融合，这种粗放式的采购体系已经跟不上行业的发展脚步，具体问题如下。
1.订单的按时交货率较低
在G公司的供应商当中，很多供应商的管理者素质和文化水平比较低，管理理念也较为落后，对需求方的交货及时性、准确性以及对整个供应链运行效率的重要意义并未深刻理解。其次，供应商生产运作模式落后，致使在生产计划、加工、运输等任何一生产环节出现问题，都会导致无法保证交货及时性。
2.多品种、小批量的生产模式使采购成本居高不下
G公司在行业内已经成功运营了17年，产品线十分丰富，企业管理者依据各种订单进行牵引，让各部门进行配合，致使采购管理常进行小批量、多品种的采购工作，增加了采购人员的工作强度。这同时也对供应商交货期提出了较为严格的时效性要求，造成供应商无法做相应的预测和配送计划，同时也造成供应商多品种、小批量的送货，带来相关系统成本增加（物流费、仓储费、仓库检查、收料费用等），间接增加采购成本，双方得不到好处，不利于厂商与供应商间的战略合作。
3.采购流程模糊，容易滋生腐败
笔者深入调查G公司的采购流程后发现，在营销部下达采购订单后，采购部根据订单需求，在SAP系统导出原材料需求，再根据原材料需求与多家供应商议价确定供货。G公司的采购分配管理流程并不明晰，采购分配比例由采购员确定。采购员按照供应商提供的价格、服务、交期等评判标准来分配采购比例，但主要评判还是以价格为主导。
每年的6、7、8月份，化妆品消费会进入传统意义的“淡季”，对于供应商来说，在淡季他们为了分摊固定成本而低价竞单，在旺季供应商则会先满足利润较高的客户，导致交货不及时或不接单，对G公司的生产齐套带来很大影响，同时也伤害双方战略合作关系。另G公司并没制定物资采购比例的相关管理办法，采购员分配订单权限过大，极易滋生腐败现象，增加了采购员跟供应商勾结串通的机会。
4.采购员的专业素养需要提升
在G公司经常看到这样的场景，采购部员工每天看起来非常忙碌，忙着处理繁杂的日常业务，这正是多品种、小批量的采购业务模式所导致的。采购员常常因为不熟悉业务知识，或是太忙碌而盲目地听取供应商建议，导致采购成本增加，甚至对原材料特性及功能了解甚少，这样的情况难以提升采购人员的管理水平。
5.采购信息系统落后
早晨八点半是G公司采购部门开工的时刻，部门内的工作人员有条不紊地根据销售部下达的生产订单需求，在电脑系统中将原材料需求导出，针对每个生产订单，采购员都必须手动制定原材料分配表。这对大型的生产企业来说，每天都有繁多的生产订单要下达，采购员必须日复一日重复地做同一件事情，导致采购员整体效率降低，更无从在采购专业知识方面取得突破。
6.管理层不重视采购管理的战略作用
许多化妆品企业的管理者极其注重市场端的销售工作，却往往忽视采购管理环节所带来的重要影响力。他们认为销售才是生产型企业的利润源泉。这些管理者的想法极其片面，采购部只要将采购成本下降1%，就可以增加5~8%的利润。所以采购、研发、销售三者是企业实现战略目标最为关键的因素，只有相互配合，才能发挥产品在市场上的竞争力，增强公司的盈利能力。
7.呆滞原材料使企业遭受巨大损失
G公司采购部门根据生产计划制定出的原材料需求，与多个供应商展开询价及议价工作，然后将原料份额对供应商进行分配和执行，最后跟进原料到厂的进度并及时将原料入库，整个环节却忽视了库存管理。在G公司仓库中，每年都有大量积压原材料进行处置外卖，变现后取得收入仅为原值的50%，对公司增强盈利水平产生了巨大负面影响。
采购管理问题对策
1.努力推进采购信息化建设
为了提升采购的工作效率，G公司应积极完善采购管理信息系统，既让企业管理更加科学和规范，也为厂商与供应商间搭建高效、快捷的沟通平台。
首先，引入SRM系统。SRM系统（供应商关系管理系统）的作用是通过信息化手段与供应商建立战略合作关系，重新构建企业与供应商间新型的管理模式。该软件能实现订单管理、排程管理、对账管理、供应商绩效评估四大功能。订单管理的功能可以实现化妆品厂商采购订单的网上发布、交流沟通，供应商也可以通过这套信息管理系统实现采购订单的确认工作。排程管理功能同样是将配送指令在网上发布，并积极指导供应商如何依据化妆品厂商的生产计划安排有序配送。对账管理功能实现对账数据、发票入账情况的网上查询。供应商绩效评估则是对供应商技术能力、质量水平、交货响应、成本状况、合同执行情况这几个关键方面进行综合评估，也是对一个时间段双方合作的情况进行评价，同时也是供应商引入或淘汰的判断根据。借助这种先进的信息技术平台，既节约了与供应商间的沟通成本、减少了信息传递失误所带来的损失，也让信息传递更加及时有效。供应商可通过信息平台及时了解其配送信息，配套产品质量反馈信息，达到信息传递透明化的目标，在节省传真电话等费用的同时给供应商提供了公平、公正的竞争平台。
其次，启用供应商网上报价。引入供应商网上报价系统后，采购人员只能在报价结束后才能在系统中查看价格，杜绝价格泄露，有效的控制内外部勾结风险，同时提高了化妆品企业的运营效率、缩短了审批流程、降低了采购成本。
2.对不同类别供应商采取不同的采购策略
在化妆品行业里，不同种类原材料的需求差异性较强，譬如说某些关键原材料的品质、交期重要，某些原材料的价格重要，而有些原料的交期较长等。若对所有的原材料采用同样的采购思路，必定不能满足生产经营需求。
因此，G公司必须对原材料进行分析，明确不同原材料的各自特性，根据这些独有特性进行分类分级，制定不同的采购策略。G公司通过原材料的价值量与供给风险两个维度，可将原材料分为日常原材料、杠杆原材料、瓶颈原材料和关键原材料四种进行综合分析。这四种原材料在供应商数量、市场供给的情况、采购金额、采购风险方面都有不同的特点，如下表所示：
四类原材料特点对比表
对于瓶颈原材料的操作策略：主要控制缺货带来的运营风险，在价格方面不做过多要求随行就市即可，同时加快推进采购部门寻找替代或可操作性方案，定期搜集其原厂的新技术和市场动态，开发新供应商，提前与供应商做好需求预测，配置适当安全库存。
对于关键原材料的操作策略：主要控制原材料缺货及原材料跌价带来的运营风险。抓住对方的利益诉求点，与供应商建立长远的战略合作关系策略，建立长效的共赢机制并在价格上争取更多的资源。
对于杠杆原材料的操作策略：明确以供应原材料的质量、交货及共同降低成本为主要诉求，保持与供应商紧密的合作关系。由于能满足供应的供应商数量较多，供给情况也不太紧张，采购策略可将采购量集中到一家供应商。
对于一般性原材料的操作策略：这个类型的原材料主要集中在G公司的低值易耗品采购，采购部门应该采取定期搜集公司各部门需求，减少供应商数量，按特定的时点进行批量采购，增加采购数量，降低采购成本。但当供应商能力不足时，应适当引入新的供应商，以保障价格和交货等方面的优势，这样可以帮助供应商之间形成良性的竞争。
3.完善采购人员的绩效考核体系
正所谓“有规矩才能成方圆”，G公司应积极地完善采购人员的绩效考核体系，通过完善采购人员的绩效考核体系，对采购人员实行定量考评。这样能避免掺入主观的感情色彩，客观地将被考评者与既定的标准进行比较，也有利于针对不同的采购人员的在工资、晋升上进行差别对待，让采购人员激发学习业务、积极进取的上进心和维护企业利益的责任心，让公司采购队伍能在公平、上进的环境中得到逐步发展。其中采购人员绩效考核应从二个维度出发：采购业绩和供应商管理。下表为采购人员绩效考核的指标。
采购人员绩效考核的指标表
考核的总得分为各项考核得分相加得出，G公司采购部门应每月对采购人员进行考核，年度考核结果根据月度考核进行加权平均，并按照考核结果进行排序，将考核等级分为A、B、C、D、E五类，其中A级占10%，B级占15%，C级占30%，D级占35%，E级占10%。根据考评结果对采购人员薪资调整、采购人员培训、奖金发放提供客观依据。
4.建立S&OP销售运作组织
G公司每年产生大量积压物资，给企业经营带来很大的资金损失，G公司亟需需要成立S&OP （Sales and operation plan）销售与运作小组，加强各部门间协同，减少积压物资的产生，减轻采购部门的按需采购与处理积压物资难度。
在具体操作上，G公司需要征集客户未来2~3个月的订单需求，经过详细地评估后制定销售计划并将计划提交给S&OP销售与运作小组。随后，S&OP小组根据销售计划，组织各业务部门召开联席会议，根据会议议程逐个检查每项内容，达成一致后确定主生产计划，采购部门根据主生产计划对供应商下单采购。高效沟通机制的建立，能有效保证采购部按照计划采购，避免采购部门自由发挥下单，确保组织高效运行。
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