头部白酒企业动辄一年数百亿的销量，销售额过亿是优秀经销商的标配。
“百亿经销商”的队伍，在不远的将来会持续壮大。
刚刚陆续结束的各大酒企的经销商大会，胸戴大红花站到台上领奖的，可都是一方豪强。
在白酒行业存量竞争中，一定会有绞杀和淘汰。从上游到下游都要面对，经销商群体首当其冲。
这一轮白酒行业的调整，核心就是集中。
大多数情况下，讨论的是生产企业的集中。比如头部酒企有哪些，营收规模如何，主力产品是什么，优势市场是哪里等等。
较之于生产企业，经销商的集中会更加迅速。因为品牌方一定会尽快选中他们信任的经销商并予以支持。
经销商是夹缝中生存的群体，对接品牌方、渠道、终端。会有左右逢源，也会有里外不是人，大多数情况下是如屡薄冰。
这一次，品牌方考量经销商的不仅仅是打款能力。更加注重的是经销商团队的专业能力，能否独当一面，为品牌公司分忧解难，根据形势需要固守阵地或者冲锋陷阵。
直到现在，依然有一些经销商是“坐商”，拿下某些品牌某个地区的经销权，泰然自若的挣着差价。思维机械，动作迟缓，团队老化，缺乏活力。发现问题，解决问题的能力有限，难堪大任。
贵州茅台这次取消分销，i茅台开放1499申购等等一系列动作，已经宣告了白酒行业全面下沉的发展方向。
1499的飞天茅台，一定会出现在山姆、开市客、胖东来中，接下来出现在盒马、奥乐齐、小象等等渠道中也不是不可能。
信号如此强烈的情况下，经销商必须立刻觉醒，应对变化。
经销商的集中，是多品牌向同一经销商的集中，是地理片区的合并集中，是多渠道向头部经销商的集中。
面对集中化的竞争压力，中小经销商也有应对之道。
横向联合，抱团取暖，同一区域内非竞争性品类的中小经销商可以考虑组建联合体，共享仓储、物流和终端资源。
纵向深耕，做精做专，中小经销商可以放弃“大而全”的幻想，转而深耕特定渠道或消费场景。如专注于高端餐饮渠道、婚宴市场、企业定制酒等细分领域，通过专业化服务建立竞争壁垒。
服务升级，价值重构，经销商的价值正在从“物流分销”向“市场服务”转变。中小经销商可以强化终端赋能能力，帮助烟酒店进行数字化改造、库存管理和消费者运营。发展品鉴会、文化体验等增值服务，努力成为品牌与消费者之间的桥梁。
对于已经占据优势地位的大型经销商而言，简单的规模扩张已不足以构建长期护城河。
未来需要全面打造自己的独门体系。
数字化转型，通过建设智能化的进销存系统、消费者数据分析平台和全渠道营销工具，提升运营效率和市场响应速度。数据搜集、分析、运用能力将成为经销商的核心能力。
供应链整合，向上游延伸，参与产品定制开发。向下游延伸，布局自有终端或深度绑定核心终端，构建从生产到消费的全链路控制能力。
服务生态构建，超越单纯的白酒销售，围绕酒类消费场景提供金融、仓储、物流、品牌营销等全方位服务，成为酒类流通领域的综合解决方案提供商。
经销商集中的过程，也是厂商关系重新定义的进程。
传统厂商之间基于短期利益的博弈关系正在被基于长期发展的共生关系所取代。
品牌方需要重新思考渠道策略，如何在利用大型经销商网络优势的同时，避免渠道控制力过度削弱？如何平衡传统经销商与现代零售渠道的关系？如何通过数字化工具直接触达消费者，又保证经销商的合理利益？
经销商也需要重新定位自身价值，不用妄自菲薄。今后成功的经销商不再仅仅是品牌的“搬运工”，而是品牌在区域或细分市场的操盘手和守护者。
集中是表相，进化是内核。
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