2024年全国建筑业企业签订合同总额72.7万亿元，比上年微降0.2%，为十年来首次负增长，增速比上年回落3.6个百分点，增速连续3年下降；本年新签合同额33.7万亿元，同比上年降低5.3%，占签订合同总额的比例为46.4%，同比上年下降2.7个百分点，连续4年下降。截止2025年三季度，各大建筑央企与头部省属建工集团营业收入与归母净利润规模总体进入下降通道，市场经营承压，企业纷纷调低预期目标，似乎离行业触底回稳还有慢慢长途。
企业和个人一样，在突遭重大挑战的档口容易惊慌失措，在做决策时往往会失去理性陷入偏执。笔者在为企业提供“十五五”规划服务的过程中，遇到一些企业在总结自己过往经验教训时，对曾经吃过的亏“痛心疾首”，如被联营合作者拖入泥坑、陷入低端业务恶性价格竞争、局限于一隅而无抗风险能力……进而为企业立下高压线，坚决回避这些过去踩过的坑。
笔者认为应该回归理性，不能“倒洗澡水连带孩子一起倒掉”，结合最近的一些咨询体会，谈谈在当下形势下，企业应该避免的几个误区：
▌误区一：全盘否定联营合作模式
本世纪的前十几年里水大鱼大，建筑行业飞速发展，很多企业借助社会资源方的力量，快速的实现了业务和区域的拓展。但之后，行业发展放缓、项目利润水平大幅下降，现金流及债务问题凸显，大量的合作方跑路，把一堆烂摊子项目甩给总承包方，多少曾经风光无限的企业陷入困境。于是很多企业提出“联营合作模式是万恶之源”，要干净、坚决、彻底的消灭这种模式。
笔者认为：首先要承认联营合作在当前建筑业市场存在的必然性，在一些区域和业务领域难以完全摆脱它而顺利的承揽项目，特别是大型企业陷入资金紧张，不再具备通过大额投资这样高举高打的方式去攻城略地，那么接受现实就是基本的生存策略。其次是不要过于妖魔化联营合作模式，而把它看是一种对接资源、整合资源的市场手段，其关键在于怎么去管理、去识别和防范风险，这才是对建筑企业的终极考验。最后是通过这样一种模式进入市场和区域，是“借力”而不是“依赖”，借助这种手段熟悉市场和客户、锻造能力并积聚资源，切不能因此而坐等上门，进而废了自己的武功。
▌误区二：神化美化高端业务
不少核心能力并不突出的企业在规划里很明确的提出类似“摒弃低端，占领高端”这样的竞争策略。似乎只有承接“高大精尖特”这样的项目才是企业唯一的出路，似乎这样的项目都是厚利，理想丰满现实骨感，事实上绝大部分企业这条路都走不通。
笔者认为：首先要客观的分析什么是高端、什么是低端？造劳斯莱斯的是高端？卖汉堡的是低端？前者亏损被收购，后者持续保持高额盈利。高和低是相对的，也是因企业而异的。这些年由于房建业务市场下行，很多企业就认为做房建是低端，急于向他们眼中高端的“铁公基”或者战新产业转型升级，个中滋味只有自己知晓。其次是市场没有那么多高端业务和项目，任何领域高端始终是少的，就像是高端人才、高端资源等始终是稀少的一样，自己凭什么能获得？我们在提出这样的策略之前，需要实事求是的分析下占领高端需要的资源和能力是什么，自己的差距有多大？如果只是盲目的喊口号，到头来一定是高端低端两手空空。最后是下好自己的本手，在自己的领域构建“一米宽，千米深”的专业能力，可能胜过去不切实际的追求高端，比如一些企业在某个细分领域里（不同规模企业划分细分领域可能差异很大，如医疗是个细分领域，下面肿瘤放疗室是更细分的领域）成为“低成本、高质量”的代表，构建起自己特有的护城河，曾经大家看不上眼的低端也能慢慢成了高攀不上的高端。
▌误区三：盲目迷信蓝海市场
自从二十多年前《蓝海战略》出版，企业经营者们都期望能寻找到蕴含庞大需求的新业务市场，使企业彻底甩脱竞争对手。在建筑业竞争日趋惨烈的今天，我们多么希望能找到这样的蓝海，“一招鲜”而脱离红海泥潭。现实是，蓝海永远只存在于寻找的路上。
笔者认为：首先是建筑业有没有这样的蓝海，我们大部分企业所从事的是传统业务，是新技术、新材料等的应用者，开辟和创造新产业、新需求不是我们的特长，其场景和土壤也不具备；所谓的蓝海可能有两种：一是转行离开了建筑业，比如某特级企业现在的业务是养猪和种菜；二是整合了各种资源，在某些项目上创新了经营模式或者交易模式。其次是这样的蓝海市场有多大、多久？可能在某个领域出现了新的机遇，但几个项目后、一段时间后，我们凭什么能持续占有？有怎样的优势能抵挡行业里汹涌的进入者？最终比拼还是企业综合实力，靠找到这样的世外桃源就超然于竞争之外也只存在梦想中。最后你眼中的蓝海可能是别人那卷出火花的血海，远看别人的行业/企业似乎轻松写意，踏进去后其实也要拼尽全力。
▌误区四：抱着金饭碗要饭，总觉得别人碗里的饭香
建筑企业普遍规模比较大，发展到一定阶段后偏于一隅不利于均衡风险，往往会进行多区域布局，这其中有相当多的成功案例，如中建八局在二十多年前就开始区域布局和深耕。但也有不少企业走出去比较早，似乎在很多地方有项目，最后一盘算发现这些区域的产出有一茬没一茬的，项目也是亏多赢少，反倒是自己的属地所在成了灯下黑，抱着个金饭碗不得不背井离乡去要饭。
笔者认为：首先是要深耕属地，筑牢发展主阵地。这个属地包括各层级总部所在地，搭建好沟通桥梁，整合属地资源，打造区域合作生态，提升“家门口”市场话语权与影响力，增强本土市场首位度。其次是开发富地，打造增长主引擎。建筑业是“嫌贫爱富”的行业，我们的市场布局主要在人口流入多、投资密度大、产业聚集高的区域，需要保持足够的资源投入和战略定力，打造标杆项目、融入当地生态和生活，推动从“参与型经营”到“主导型经营”转变。最后是关注热地，及时发现并捕捉市场机遇。中国目前处在安全+发展的关键时期，在某些区域或者热点城市会形成持续的、高强度的投资和产业布局调整，建筑企业需要高度关注，把握一些项目机会，培育战略增长点。
限于篇幅，有些思考和感悟未能展开，不到之处希望能得到业内人士的指导，我们一起探寻建筑行业和建筑企业的出路。
本文作者陈南军，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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