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油气储运企业生产运维流程开发探索与实践
冯庆善1 王春明2 何嘉欢2
戴联双1 滕延平2 贾邦龙3 齐健龙2
1. 国家石油天然气管网集团有限公司；2 国家管网集团北方管道公司；3 国家管网集团东部储运公司
摘要：国家石油天然气管网集团有限公司以“变革出发、流程驱动、组织适配、数据使能、IT 赋能”为指导思想，借鉴华为公司数字化转型的成功实践，基于长输油气管道运维技术与管理经验，充分识别了当前生产运维领域面临的痛点与难点。聚焦业务本质与价值创造，探索以本质安全水平提升及管理效率提升为核心目标与价值体现的油气储运生产运维业务流程开发，初步明确了相对核心的 124 项业务流程，支撑了业务信息系统建设。对基于业务与技术仿真的业务流程、IT 模型及数字化变革的实现与发展进行了展望，在业务管理标准化、业务应用场景、岗位职责匹配、流程试运行 4 方面提出了未来发展设想。
关键词：国家管网；华为；生产运维；流程变革；数字化转型
以大数据、物联网、云计算等为代表的新一代信息技术发展势头强劲，已深入社会经济的方方面面[1-2]。在国家产业数字化转型的历史趋势下，供应链、电子商务、保险、图书馆等领域和行业积极开展流程变革及再造的探索与实践[3-5]，国家石油天然气管网集团有限公司（简称国家管网集团）紧紧围绕建设中国特色世界一流能源基础设施运营商的蓝图目标，在构建“四大体系”的架构下，加快建设“全国一张网”，围绕本质安全、价值创造及平台生态建设，以“变革出发、流程驱动、组织适配、数据使能、IT 赋能”为指导思想，融合“建、运、维、研”四大业务，分析油气储运行业生产运维流程变革的影响因素[6-7]，开展公司变革、流程、组织、IT、数据五大方面数字化转型，积极探索全业务流程的搭建与运行，提升业务体验。
生产运维业务是国家管网集团大业务体系中的基础业务，生产运维流程变革是推动集团公司数字化转型、实现高质量发展的关键举措。通过学习、借鉴华为公司流程变革的成功实践，结合国家管网集团生产运维领域痛点、难点分析，开展了国家管网集团数字化转型框架下生产运维专项业务领域流程变革的探索与实践，旨在为油气储运企业实现数字化转型及高质量发展提供可借鉴的流程变革新模式与新方法。
1 华为公司流程变革的成功实践
华为公司是一家大型数字产业化企业，是产业数字化的标杆，在企业数字化转型方面，开展了大量具备参考与借鉴价值的有益探索，总结归纳为“道”的“三力”（战略力、数字领导力、变革力）及“术”的“三驱动”（流程驱动、数据驱动、智能驱动）。诸多学者及企业管理者对华为公司的企业管理模式进行研究[8-10]，研究成果为国家管网集团数字化转型贯彻新发展理念、构建新发展格局提供了重要参考。
华为公司在流程变革中坚持的“七个反对”原则，在业界广为传播[11]，是打造强大变革力的纲领性指导原则。排在“七个反对”之首的是：坚决反对完美主义，这是华为公司管理变革及数字化转型成功的基本原则。同时提出坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目创新、坚决反对没有全局效益提升的局部优化、坚决反对没有全局观的干部主导变革、坚决反对没有业务实践经验的人参加变革、坚决反对没有经过充分论证的流程进行试用等原则。
在流程体系建设上，华为公司要求聚焦主干流程端到端打通，先解决“通”的问题，通过抓主要矛盾和矛盾的主要方面的策略推进变革。流程驱动数字化转型的本质是以客户为中心的端到端业务管理体系变革，是以终为始的流程数字化建设[12]。其目标有两个：一是提升流程运转价值，使流程更短、更快，促进业务有效增长；二是提高流程运行效率，提升基础平台服务能力，使企业运行更敏捷[13-14]。国家管网集团在借鉴华为公司管理变革及数字化转型经验的基础上，按照流程落地 IT、组织适配流程作为流程开发的主要技术路线。
2 流程变革探索与实践
在国家管网集团数字化转型背景下，生产运维业务领域参考华为公司的经验，通过充分识别当前业务痛点与难点，聚焦业务本质，以长输油气管道行业高同质化的生产运维业务为基础，研究基层站队的标准化，形成规范统一的流程，构建更加科学合理的生产管理体系。
中国长输油气管道行业发展历经 50 余年，在生产运维方面，以科学构建生产管理体系、集中精力做专做强运维与调控业务为两大抓手，以技术进步凸显核心业务的价值创造，积累了大量经验与成功实践。但随着时代发展与变革，面临以下难题与挑战。
（1）企业发展不均衡，标准不统一，工作流程不统一。2019 年国家管网成立后，原中国石油、中国石化、中国海油的油气管道纳入国家管网集团管理，各所属企业在生产运维业务领域的管理体制、设计标准、运维水平差异较大。
（2）生产运维业务内外交叉握手环节多，数据流无法对接。生产运维涉及业务多、范围广，在本业务域内的内部衔接与外部交叉握手环节数量多，尤其是物资供应链、安全环保、市场运营、工程建设等业务，存在大量业务协同与先后的逻辑、协同关系，需协调多方关系，提升协同效率，实现业务数据流畅通。
（3）高风险场景多，对风险识别与管控以专家经验为主，智能化、数字化程度不高。生产运维业务领域涵盖油气储运设施调控运行、动火作业、管道线路第三方施工、承包商管理等众多高风险场景，聚焦关键场景的风险管控，是生产运维业务领域的重中之重，专家经验依然是当前评估、判断与决策的依据，智能诊断装备与技术水平不足。
（4）信息孤岛多，数字化转型需求迫切。信息化支撑作用不充分，现阶段信息系统孤岛、数据重复录入的问题未得到根本解决，各数据之间交叉重叠、无关联，智慧管道、数据治理、工业互联网+安全生产需持续推进，所属企业生产运维领域 IT 诉求多，系统烟囱林立，急需协同推进。
流程是最佳业务实践的总结、固化、传承，是一系列可重复、有逻辑顺序的活动，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性[15]。通过流程建设实现业务端到端拉通，以“从客户中来、到客户中去”为主线，实现管理横向到边，客户包括外部客户与内部客户，流程本身下游是上游的客户，以客户满意度作为检验流程变革成效的重要标尺，优先从主航道的主干流程开始，端到端打通主干流程。流程必须坚持“主干简洁、末端灵活”，实现管理纵向到底，穿透基层，将流程固化、推广到一线业务单元及最基层的作业区及场站。
流程驱动是数字化转型的基础，流程建设需要聚焦业务本质、聚焦价值创造。所有流程必须反映业务本质，业务主管部门是本业务领域流程建设的主导者，流程体现的是业务管理思路与管控要求，以及对未来业务发展变革的思考；通过流程深度开发，可落实“集中、统一、垂直”的管理思路，对同质化业务进行规范统一。
将业务流程化实现了流程重构，从业务需求出发，融合流程及 IT 的最佳实践。由此奠定了业务流程的重要基础后，持续推动优化组织、建设 IT。随后进一步实现更简单标准的管理、更准确及时的交付、更有效益的增长，通过 IT 技术支撑流程变革，使业务运转与管控常态化，推动公司走向无为而治。
生产运维业务经过历史的积淀以及不断改进提升优化，在国家管网集团“一张网”战略下，已形成以资产完整性管理为基础的管理模式[16-17]。在此模式下，参考华为公司管理策略及实践路径，将华为公司流程开发方法论与国家管网集团业务实际深度融合，坚持“先僵化、后优化、再固化”的流程变革思想及开发思路[18]。
在流程梳理中充分学习、借鉴、参考国家管网集团现有制度细则及各地区公司体系文件，选取不同地区公司各项业务场景下最佳的经验实践，形成可大范围推广执行的标准文件进行固化，确保将管理制度、体系文件的要求与规则融入流程开发过程中，通过流程承载与落地，同步考虑流程优化、提升运行效率；在开发具体流程说明文件与支持文件时，重点依托现有标准化管理成果，作为流程开发工作的重要支撑与保障，不但提高了流程开发效率，而且确保各项管理与技术要求贯穿至最基层。
覆盖国家管网集团生产运维业务全场景（图 1），形成了一套要素齐全、规则统一的流程文件。其中，生产运维流程管理体系手册统筹业务运行基本原则与要求，按照 19 个专业开发了 124 个流程说明文件，包含1 157 个活动，覆盖 140 项业务，承载流程详细描述，重点说明角色与职责对应关系、流程活动具体内容、流程绩效度量指标及计算方式、活动、流程的输入输出。
图 1 国家管网集团生产运维业务概况图
Fig. 1 Overview of production, operation and maintenance business of PipeChina
针对生产运维业务，构建“一个起点、两条主线、三项支撑”的内部集成视图（图 2）。流程以管道投产为起点，驱动生产运行流与资产运维流两条主线，通过三项支撑保障生产运行安全平稳。生产运行流通过调控运行、油气计量、能源管控、自动化支撑为上下载点提供管输服务，为资产运维提供依据与指导，全面落实以客户为中心，保障油气资源可靠供应，是实现市场到回款的核心保障。资产运维流以资产完整性管理技术架构为基础，通过全生命周期管理视角，以资产完整性管理为抓手，聚焦安全风险管控，全面支撑保障生产运行流的安全平稳，生产运行与资产运维相互支撑，紧密衔接。应急实施、生产技术、生产保障作为三项支撑，筑牢风险管控防线，奠定安全生产坚实基础。
图 2 国家管网集团生产运维业务内部集成视图
Fig. 2 Internal integration view of production, operation and maintenance business of PipeChina
借鉴华为公司的成功实践经验，聚焦业务的端到端拉通，通过生产运维流程开发，在油气储运设备设施全生命周期管理、油气介质流端到端客户服务、生产运维资金使用流、专业人才培养与认证等方面进行全面拉通与审视，与相关业务域建立流程间业务流、数据流集成点 181 个，实现了生产运维与其他业务域的全面拉通。
3 流程变革的价值创造与展望
生产运维业务流程中生产运行、设备设施管理、应急管理等 114 个流程设置了基层站队需要承担的角色，占比达 92％，实现了生产运维业务流程贯穿至基层站队。同时，按照管道线路、站场、储气库、LNG 接收站不同作业性质、不同管理专业，设计了基层站队综合运行岗、管道保护岗、综合维修岗等12 类角色与岗位，基本实现了生产运维工作岗位的全覆盖。为了确保每项活动能够统一执行标准，同步开发了规范、标准、检查表、模板、指导书等 348 项流程支持文件，为流程执行提供了一套完整的操作标准。
流程开发过程中始终聚焦端到端拉通，形成油气储运设施全生命周期管理视图（图 3），并建立从规划设计、工程建设、运行维护、退役处置等资产全生命周期各环节的反馈机制，强化源头管理，落实管道完整性管理技术要求。
图 3 油气储运设施全生命周期管理视图
Fig. 3 Life-cycle management view of oil & gas storage and transportation facilities
关键场景涵盖业务多、流程环节多，是流程变革的难点，也是流程与业务一体化的最终目标。在此，将油气管道环焊缝排查作为关键业务流程开展了卓有成效的探索：通过系统的业务梳理与决策技术分析，以环焊缝排查流程开发为载体，聚焦管理与技术融合，完成了从项目立项到结算总结共 50 余个活动及任务的梳理，细化开发颗粒度，完成了“1 个主流程 +10 道工序”的全业务场景开发。同时，开发了《在役管道环焊缝质量风险排查治理工作指南》支持文件，将管理规定、技术要求与流程活动相融合，实现环焊缝排查工作的流程、管理、作业、技术、标准与费用的“全面统一”。
在工控系统网络安全方面，随着 2021 年 9 月 1 日《关键信息基础设施安全保护条例》正式施行，流程开发过程中始终秉承信息安全“三分技术、七分管理”的原则，归纳总结出运行维护、定级备案、等保测评、安全检查、专项行动五大抓手，以预防为主线，循环开展风险识别与评估，系统性地固化工控系统网络安全管理流程，持续改进、久久为功。
在资产完整性管理方面，针对每条管道（含站场）、LNG 接收站、储气库编制资产完整性管理方案，以资产风险管控为核心，构建战略引领、上下贯通的“战略规划、经营计划、全面预算、任务执行、业绩评价、考核奖惩”资产运维闭环管理体系。在流程设计中，推动国家管网集团与所属企业两级方案管理融合统一，促进生产（管道与设备）、规划计划、财务、安全等部门的高效协同，充分发挥完整性管理在全生命周期业务链条中的统筹作用，实现资产保值增值。
IT 开发依靠明确的业务流程。在流程开发的基础上，分业务场景进一步开展了业务对象、业务规则、业务过程的识别工作，协同推进流程、数据、标准与 IT建设。选择基层单位每月开展的阴极保护电位测试为典型业务场景，统一测试内容、测试方法、测试流程与评价准则。根据业务对象、业务规则与业务过程识别成果，开发了阴极保护测试 APP，实现阴极保护测试与评价的数字化指引。
国家管网集团当前的管理基础还是管理制度与管理体系，新的管理理念施行需要一个渐进的过程，受基础工作、技术、标准、理念等约束，实现生产运维领域的流程变革，仍需从以下 4 个方面持续推动。
（1）业务管理标准化。通过生产运维业务的流程变革，进一步强化流程的业务基础，统一所辖长输管道油气站场、储气库、LNG 接收站同质化业务流程，实现技术标准统一、业务规则标准统一、管理标准统一，从而全面推动基层站队标准化建设。
（2）业务应用场景。流程开发建设基于高度同质化的业务开展，是各级管理单位业务开展的依据。在实际应用场景方面，统筹考虑业务特点、风险管控措施，通过将流程以“排列组合”的方式进行联动，实现应用场景的广泛适用，持续推动 IT 系统建设，提高业务运转效率。
（3）岗位职责匹配。根据华为公司的实践经验，在流程设计中，通过角色承担各项工作任务，同时需要建立角色与岗位的匹配清单，实现各级岗位的职责匹配。根据实际业务需求，一个角色可以由多个岗位承载，同时一个岗位也可承载多个角色，通过实践摸索，为今后劳动组织优化提供参考。
（4）流程试运行。流程驱动是数字化转型的基础，流程开发建设仅是流程生命周期的一小步，在流程全生命周期的管理中，要秉承“三分建设、七分运营”的原则，试点先行，以点带线、以线带面，逐步施行。基于流程开发成果及数据治理，持续推进 IT 系统建设，通过流程发挥更好的管理作用，体现管理变革的提升。
4 结束语
油气储运企业流程变革是国家管网集团这一非数字化原生企业数字化转型的基础，当前业务通过流程开发，初步建立了符合业务实际的管理模式与一整套管理文件，覆盖了生产运维领域全部业务场景，基本覆盖了全部基层岗位；聚焦关键场景、业务流程及 IT 系统实现的探索，基本达到了流程变革的目标；关键业务基本实现了油气储运设施全生命周期管理的端到端拉通，正在积极开展试用与完善。
流程化管理变革的技术基础是标准统一、专业技术等的研究支撑。构建基于业务与技术仿真的业务流程、IT 模型及数字化变革需要投入更多力量、资源，凝聚广大员工智慧，共同推进数字化转型。结合华为公司的成功实践，必须坚持在行业技术进步的基础上，采用渐进式变革的数字化实施路径，基于企业业务发展的需要，从流程化到数字化再到智能化，核心目标与价值体现在本质安全水平的提升及管理效率的提升，否则都会缺失变革的动力。
编辑：刘朝阳
审核：关中原
参考文献：
冯庆善，男，1974 年生，教授级高工，2010 年博士毕业于北京航空航天大学材料学专业，现主要从事油气储运资产完整性管理工作。
地址：北京市朝阳区东土城路 5 号，100028。
电话：010-87981886。
Email：dails@pipechina.com.cn
本文发表于《油气储运》2023年第1期
油气储运科技界
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