“高潜”人才是高潜力人才的简称。“高潜”人才是人力资源管理的概念，也是近几年广受企业管理界所关注的问题。
“高潜”人才如何定义
潜力，指一个人所蕴含的、且尚未得以展现的内在力量。这种力量处于人的潜藏或潜眠的状态。高潜力，是指人的这一内在力量具有较高的开发价值。
对于企业而言，“高潜”人才是指企业在发展中所需要的能够担负新的工作责任并由此获得职务晋升的员工。简言之，就是从下级岗位中选人，进阶至上一级岗位。企业希望此人在新的岗位上，能将潜藏或潜眠的内在力量发挥出来，为企业发展做出贡献。
由此可见，“高潜”人才一般来自企业内部，入职具有一定年限，已是业务骨干。其所晋职的岗位是管理岗位。同时，企业因发展或内部组织调整的需要，为“高潜”人才提供了上升机遇和施展能力的空间。
会展公司何时需要“高潜”人才
企业需要“高潜”人才之时，往往是企业求取发展或谋划变革之际。在此背景下，人才问题凸显，“高潜”人才方有跃迁之机。
而不思发展与变革的企业，因循守旧，内卷躺平，“高潜”人才难有用武之地。
会展主办方为促进发展，需要选拔内部“高潜”人才的四种情况：
——新项目上马，需要选拔项目经理及销售、营销主管；
——老项目提质或解困，需要调整管理层——选拔新人替代前任；
——企业集团化扩张，新设子分公司（包括异地复制项目、承接项目），需要选拔下属公司负责人；
——新增中台部门及其管理岗位，需要选拔适合者履职。
除非是内部无人可选，企业才会转为外聘。外聘时，一种是职级相同的“横跳”，即从一个单位到另一个单位。一种是外单位原职位低于招聘职位，这种人如能胜任新职位，也是“高潜”人才。
“高潜”人才如何修炼
管理大师德鲁克指出: “21 世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力”。
德鲁克所说的“组织”，主要指企业。“组织内的知识工作者和他们的生产力”，指企业中具有学习力和创新力的员工，这些人的产出可以为企业带来价值。德鲁克所说的这些人，包括“高潜”人才。
想成为“高潜”人才，可遵循“四要”：
要有追求 | 这种人对个人上进保持热情，不安于现状，不喜欢躺平，坚信“天生我材必有用”，坚信机会总是垂青有准备的人。
要增强学习力 | 这种人是公司里的“知识工作者”。
在会展企业中成为“知识工作者”，在学习上要做到“五个坚持”，以力争先进：
一是，坚持吸纳本岗位、本项目/部门业务上的先进知识（力争在企业中成为业务先进）；
二是，坚持吸纳本项目/部门管理上的先进知识（力争在企业中成为某一领域的管理先进）；
三是，坚持吸纳会展业的先进知识，尤其是竞品展会的先进知识（力争在行业中成为先进）；
四是，坚持思考本公司的发展与变革问题，提出建议或措施；
五是，坚持通过学习和实践，不断补强自身短板。
“五个坚持”的学习方式，是求知欲+问题导向+对标先进+实践探索+归纳总结的融会贯通。在坚持学习中掌握方法论，对提升学习力可以产生事半功倍的作用。
要提升创新力 | 这种人可以为公司创造新的生产力。就职于会展主办方的员工，其创新力着重于项目发展创意、新业务开发、新技术运用、新服务实施和新管理探索。创新力不仅仅是提出建议，更重要的是实践，包括在自己力所能及的范围内尝试或经上级授权的推进。创新与学习相辅相成，创新力检验学习力。
要在本职岗位上出类拔萃 | 这种人是实干家，而不能坐而论道。这种人应在本职岗位上业绩出众，成为业务骨干。这种人应有管理团队的欲望，并善于处理人际关系。
如何培养“高潜”人才
会展企业的高质量发展离不开人才。而人才离不开企业的培养。
培养“高潜”人才，关乎会展公司的战略发展，需要“一把手”高度重视。
要认识到，公司内部如不能产生“高潜”人才，既反映员工整体素质不高，也说明公司内卷倾向严重，缺乏激励人才成长的活力。
会展公司培养“高潜”人才，可采取“三有”措施：
有培养对象。要在公司内选择值得培养、且具有成长潜力的员工。
有培养安排。要给培养对象提供机会，通过“给任务”、“压担子”，测试培养对象的抗压性和释放潜力的可能性。
有培养投入。包括支持培养对象在职读研（MBA）、安排参加行业培训、竞品调研，以及作为高管助理参加重要谈判或拜访、起草公司重要文案，等等。
