白酒行业的产量与销售额及利润可谓冰火两重天。
悲观的是产量持续下滑，从2016年至今已经连续七年下滑，从2016年的1358万吨跌到2023年的629万吨。
乐观的是销售额在持续上升，从2016年的6125.74亿元到2023年7563亿元。
整体的盈利水平在上升，从2016年的797.2亿元到2023年2328亿元。
如果在生产工艺层面没有颠覆性的创新，如果行业没有开创更多新的消费场景去饮酒，白酒行业的销量会继续下滑已经是不争的事实。
理由有五：
1、重度的老一代老喝家要么喝不动了，要么已经老去。
2、年轻人不喜欢白酒，即使喝，也是轻度消费者。
3、健康意识的提升，“谈酒色变”，少喝酒，喝好酒，喝酒的频次降低，每次的饮酒量下降。
4、核心消费场景的消失，政务招待与政务送礼及房地产行业的衰败，不结婚少子化减少宴席与满月宴用酒的消费场景。
5、时代的变化，生活方式的转变，健康社交盛行。
量价齐升到量小价升到量小价稳，很可能为是下一步的发展事实，无限制的往上拉高价格空间一定不可能，但整体价格空间上移是事实，尤其是塔底的价格位的上移。
行业的缩量与价格上升的天花板，倒逼品牌商要快速进行物理空间上抢夺市场地盘战，在价值空间做价格向上的品牌战，卷死自己，干掉对手。
这几年头部品牌的增长来源于市场下沉、产品线下移、服务下沉，价格升级，对小品牌的蚕食，整体呈现挤压式增长。
未来的竞争就是头部品牌硬碰硬，面对面的局面，以前是拓荒时代，现在是抢肉时代。
哪一个行业只要不消失，只要有核心竞争力，依然过得有滋有味。
白酒伴随着人类的一生，出生时喝喜得宝宝的欢迎满月宴酒，上学时喝金榜题名酒。
结婚时喝洞房花烛夜酒，参加工作喝庆功酒，日常不开心喝消愁酒，自己生日时喝庆生酒，就连人生结束时还要喝送行酒。
总之，人生不可无酒，酒伴随着人的一生方方面面的生活场景。
品牌要想持续保持核心竞争力，享受行业发展的红利，必须拥有更多的市场，更多的消费者。
整个中国市场，城市市场虽然市场容量大，产品结构好，但是市场竞争激烈，要求品牌商的资源足够多。
同时，这几年，经济疲软，赚钱难，城市生活成本高，消费力跟不上，消费者的认知转换成本高，市场增长乏力。
品牌增长的下半场是县城，县城很可能是未来最后一块的出现野蛮生长现象空间的市场。
1、县级市场基数大，规模大，水大鱼多。
中国大陆有2844个县级行政区，在广袤的县域市场上，有大约9亿人口，他们居住在全国94%的国土上。
县城是全国消费的基石市场，近年来表现更具活力，县域人口全国比例过半、县域零售占比达46.3%，农村居民消费支出与消费倾向表现好于县城。
官方数据也显示出县城的“实力”：根据县域工业经济发展论坛（2023）披露的数据，县域经济GDP已经占到全国GDP的38%。
黑蚁资本的研究显示，约40%的县城家庭年收入税前达10万元以上，储蓄率为38%；13%的家庭年收入税前超过15万元，储蓄率达到42%。
清华大学县域消费市场调查报告显示，70%的县域居民拥有房产，58.5%的居民拥有汽车，而且有房一族中近六成没有房贷。
2、县级市场消费依赖熟人关系，更相信当地的风向标人物，跟风严重。
县城办事喜欢找熟人，不管这个事是否需要熟人，只要办事，第一时间就是找个熟人，这样放心，县城的慕强效应更明显，人们更加崇拜权威，更加相信当地有权威有身份有影响力的人。
一个县级市场风向标人物呈中心化分布，很容易找到，只要找到风向标人物，饱和攻击，很容易破圈，形成流行度。
县城的消费跟风严重，更多的喜欢跟随与模仿周边的人消费行为。
在走访市场过程中，消费者在选择白酒品牌时，更多的选择取决于身边关键人的建议，农村市场尤其明显，甚至直接让关键人决定。
3、酒文化深厚，消费量大，消费场景多。
健康饮酒的意识才刚刚开始，日常的饮酒还是要喝大酒，喝透，不醉不归，北方的县城一般最低都是半斤起步。
尤其是对于白酒销量利好的酒文化：
比如：鱼头酒文化（头三尾四背五肚六、一条鱼108杯酒，）、走圈敬酒、多喝少倒、车轮战的陪客、打关等酒桌文化，一箱酒很快就下去了。
在县级市场，酒桌上的服从与权利文化更明显，喝酒已经不是简单的喝酒。
喝酒更是商业资源交换、求人办事、协调矛盾冲突、说事等社会功能，干啥事办啥事，都要先安排一场酒，酒桌上啥都好说。
还有逢年过节、走亲串门的送酒文化，北方县城的走亲串门送礼很少送两瓶，都是整箱送。
比如：2024年春节时，网上热议的“其他地方送牛奶都是单箱”，”河南这边送礼都是一提两箱送。
4、消费力强劲，消费升级，城乡消费边界消融。
网上有句话戳中了不少城市中产们的痛点：“北漂以为过年回家是城里人回村，结果回来以后才发现是乡下人进城。
我走访过很多北方县级市场，很多县城的消费水平不低于大城市，很多大城市有的餐饮、娱乐、新茶饮、零食店、咖啡店、精酿啤酒等在县城该有的也都有。
尤其是各种各样的电商平台出现后，除了医疗与教育区别外，我认为消费基本上跟城市同步。
相对比大城市的生活成本高，工作节奏快，很多人都背负着各种贷款，县城的生活成本低，很多人中都有闲线，最起码没有背负太多的负债。
随着80、90后成为主流消费人群，他们的消费理念不像父辈一样，那么保守，更加向往即时享受美好生活，及时享受打拼过后，即时犒劳自己，过上一种体面的生活。
信息的透明化及主流消费人群的切换，消费更加讲究，追求品牌化消费，要求品质，追求品味。
县级市场作为下一个争夺的金矿，作为白酒的品牌商，如何抢占县城市场?
在实践过程中，一个县级市场要快速实现增量，决定性的因素是模式、组织、管理。
模式是打法是前提，组织是保证，管理是加速度，组织与管理是围绕这模式打通的前提前进行的。
在渠道建设层面：做够密度、做透深度、做足快速美度、做好高度、做对力度、做大宽度；
在消费者建设层面：围绕消费者强体验、围绕消费者强关系、围绕消费者强服务；
在品牌建设层面：打造多元化消费者主题活动、终端媒体化、打造品宣传播矩阵。
对于一个新市场而言，实践总结出县级市场快速增量的351工程。
即第一年200-300万，完成分布局破局；第二年500-800万，完成市场的深扎根；第三年1000-1500万，形成流行度，市场上量；
县级市场突破的关键点有以下六点：
一、把支部建在连上，成立县级办事处。
完全依赖经销商去运作市场不行，除非是大商，大部分经销商运作市场的能力还是很不专业，经销商的强项也不是运营，而是在当地的社会关系与人脉资源及渠道资源，资金实力。
厂家直接干直销也不行，除非是区域酒企的大本营市场，否则，自己直接干直销，前期拓展时难度大，管理难度大，运营服务重，可复制性弱。
最好的方式就是二合一，经销商与厂家联合成立县级办事处，厂家做营，经销商做销。
厂家发挥其专业运作市场的能力，经销商发挥自身在当地的资源优势，形成厂商互补，实现1+1大于2的效果，单独依靠哪一方都不行，要做好分工与协作。
只要这样，才能保证市场的快速反应，快速占领市场，才能保证市场动作快速执行，动作不变形，动作不跑偏。
二、新店商，从首推到首选，最终实现终端非卖不可，用户指名购买。
新店商，什么是新店商，店指的是终端，商就是交易，终端交易就是店商，之前也都是这么干的，想法设法把产品铺到终端门店，产品到终端即交易结束。
以前这样干可以，现在不行，现在只铺到终端，对于新品牌，新产品，新市场来讲，会造成滞销。
新店商主要指四个方面：
1、bC一体化：围绕终端运营用户，基于用户导向，坚持利他原则，以创造价值为导向。
赋能b端，服务C端，通过b端连接C端，通过C端激活b端，实现b端首推，C端首选，指名购买，非买不可，买了还买。
2、升级改造烟酒店的物理空间，让终端媒体化，场景化，实现C端进店过目不忘，一见倾心，看见就想买。
3、线下强体验，线上强互动，广传播，实现线上线下融合。
以店作为载体，线下做体验，实现产品品鉴、品牌宣传，与消费者的交互，强化与消费者的关系，线上社群常互动，传播放大，线上云店做即时交易，线上与线下相互反哺。
4、厂商店一体化，共创价值，共享美好。
厂商店一体化的核心就是形成命运共同体，利益共同体，三方形成合力，心朝一个方向，劲往一处使。
做好三方的分润，结成联盟，提高渠道终端的归属感与荣誉感。
尤其是做县级市场，县级市场的核心终端集中化，品牌商构建终端联盟，有效组织各种终端联盟活动，充分调动联盟终端的积极性，在盟主的带领下，终端联盟成员很快就能把一个品牌推起来。
三、不定时集中会战，推动市场升级。
市场的增长是波浪式的上升，如果不能持续推进，就会形成夹生饭，市场一旦经过评估认定为机会市场，就要按照节奏组织队伍进行会战。
会战的优势就是集中优势兵力打歼灭战，能够产生势能，锻炼队伍，快速起量，制造反差，让团队有信心，让市场有声量。
做市场就是跨栏，一个栏跨不过就半途而废，市场的发展是分阶段，不同的阶段需要配套不同的打法。
完成每个阶段的打法，最好的方式就是会战，集中兵力瞬间产生巨大的能量，使市场发展一浪接着一浪。
会战的关键是会战的组织动员，如果不能有效的组织动员，不能有效的做整体会战的部署安排与要求。
很可能就会造成出力不出工，出现一群人在一起凑热闹的情况。
四、训战结合，给组织插上翅膀，组织强则市场强。
县级经销商的最大痛点就是组织与管理问题，存在着招人难、用人难、育人难、留人难等问题。
要么就是有能力的人，数量少而且不好管，不好用。
一旦撂挑子，业务工作推进基本上处于瘫痪状态，经销商被高能业务绑架。
要么是夫妻型，经常下市场，超级大业务角色，问题点在于老板无法复制，增长的天花板很快出现。
要么就是有一支队伍，但整体作战能力弱，只是干的时间长，与终端店老板熟，只有卖货思维。
我判断一个经销商是否具备做大的标准:“就是看经销商的队伍有多大，队伍的积极性有多强。
新模式对组织的要求更高，只要经销商队伍的数量及质量过关，基本上按照我们的模式去干，经过多个市场实践，增量速度会很快，很容易实现351工程。
关于组织层面：16字方针，顶薪招聘，宽进快出，统一会战，集中孵化；
顶薪招聘:底薪是当地业务薪资的最高标准，高薪才能找到高人，一个老板对人才的重视程度取决于制定薪资的高低；
宽进快出：为了快速招到人才，可以把门槛设置的低一些，方便人员进入，同时为了避免看走眼，降低人员试错成本。
对于不合适的人，要快速淘汰，要花精力在新人身上观察，快速判断。
统一会战：要训战结合，不能只培训，培训是没有深刻感知的，公司要派武林高人进行会战，1+1模式（即一个高手带一个新人），通过实战，现场帮扶指导，帮其成长。
集中孵化：之前的办法，一般都是找个新人直接空投到市场上，跑单帮，直接让卖货，成活率极低，集中孵化就是组织起来，让大家有归属感，有荣誉感，相互比拼。
五、管理是管理因果，激发员工的积极性，让一切动作有迹可循。
很多人认为管理就是堵漏洞，管理就是权利，可以对别人吆五喝六，享受职位所带的魅力。
其实，这都是对管理的曲解，管理是一种责任，管理是激发别人的善意，管理是通过别人拿结果，管理是帮扶别人成功。
在这里，主要谈县城市场做成的管理，县城市场快速增量是基于一系列市场动作做对做成的结果。
管理就是把一系列动作做成流程化、标准化，重复的练，直到都成为熟手，把动作成为本能。
用可视化管理的方法，及时发现执行过程的问题，进行报警，及时纠偏，保证整个执行流程不出问题，最后，达成目标。
销售管理：如何完成TOP店开发到循环转的闭环？如何开一场有效的品鉴会？如何做会销？如何对终端进行分级管理与日常拜访？如何召开回厂体验游等；
日常管理：如何定目标，拆目标，盯目标，追过程，拿结果；如何开四会（早会、晚会、周会、月会）？如何做每日工作计划；如何做复盘等；
市场管理：如何防止窜货？如何避免终端低价倾销？如何让促销不截留等；
县城要起大量，必须导入精细化管理，一个亿级市场的管理对每家店的拜访与要求都做明确的规定。
好的管理不仅不会增加员工的负担，引起反感，反而会提升效率，让员工工作更轻松。
六、按部就班，及时换挡，0-1，bC一体化，小锅烧，1-10，空军炸，一片开。
白酒是社交属性极强的品类，自身特点决定要先从超级终端与超级用户入手，始于小众引领，成于大众。
不管是渠道端或是消费端，市场启动前期快不了，前期就要做bC一体化，围绕超级终端做超级用户的认知交易。
让超级终端带头卖，让超级用户带头买，做到县城市场的引领作用。
所以，第一阶段快不了，白酒是时间的产物，白酒运作市场也是一样，因为开发超级终端与超级用户的时间周期长，尤其是在形成强关系，口感依赖，时间会更长。
关键是也不能快，只要快就会出问题，动作就会变形，就不能保证单店做深，人群做透。
白酒就是自己喝得好，别人觉得好，前期用bC一体化解决是最好的手段，小锅更容易烧开。
当有一部分正常回转的终端网点与指名购买的消费者后，就要及时换挡，上品牌广告，空军炸，一片开。
需要在县城投入高密度的门头、终端的氛围极致化、人流大的位置投放大牌及多元化多主题的品牌主题活动。
提高品牌的可见度与话题性，因为持续bC一体化，效率低，服务重，bC一体化适合前期的破局。
从bC一体化的认知窄告到大面积的品牌宣传与品牌推广活动的泛广告，很快就形成流行度，达到集体围观，瞬间击穿。
迎合与满足白酒品牌消费应有的体面、身份、财富、地位、价值的需求，消费者可以不言自明，符号即价值、身份、地位。
总结：县城，是大企业护城墙上的护城石，是小企业的保命仓,向着县城，品牌商们，赶紧冲锋吧。
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