舍得2023年主要经营数据如下图：
在恶劣的市场环境下实现收入和净利润双双增长，也许已经十分不易，但是跟龙头公司相比增速差强人意。尤其净利润增速只有收入增速的1/3，可见收入实现付出的代价是很大的。这份代价体现在销售费用的增加上。 销售费用上涨近27%，增速较2022年的16%差不多增加了10%，也就是多增加了大约1亿，使净利润减少了5%以上。
在这样的市场环境下收入的增加来自于单价提升的概率很小，大概率只能是量增价减，事实确实也如此：
如上图所示，2023年销量同比增加5.2%，多卖了2000多吨，但是在公司收入中占比高达86%的中高档酒，呈现出明显的量增价减的情况。2023年吨价29.4万，同比下降约10%。 吨价下降意味着厂家出厂价降低。但如今名酒企业们都学聪明了，深深明白，想要长期发展必须坚守产品的中高档酒定位。
维护中高端品牌的第一要务就是稳价盘。稳价盘包含代表市场秩序的终端销售价格的相对稳定，也包含出厂价只能升不能降的绝对稳定。所以市场环境不好，也得咬紧牙关适时提高出厂价或者市场价，以此展现厂家的信心和品牌含金量。因此市场环境不好的时候，要表现对经销商的力挺，只能变相降价。 所以上述实际上的吨价下降可能通过加大买赠力度、销售返现等方式实现。 不过，让我比较意外的是，销量的增加集中在中高端酒。近两年舍得启动“舍得+沱牌”双品牌市场战略，据相关报道称，沱牌系列的增长挺快的。市场环境不好，到处都是消费降级的报道，我以为沱牌的销售增长情况应该好于舍得。
不过公司的生产和销售统计口径并不是按照舍得、沱牌进行分类，年报中有标注中高档酒的代表产品包括舍得和沱牌天曲，所以无法掌握舍得、沱牌分别的销售情况。不过通过中高档酒销量增加，普通酒销量下降的情况可以判断，市场环境不好公司依然坚持中高端定位没有动摇。
我认为长远来看这是正确的选择。虽然现阶段经济下行，消费有所降级，但当经济回升走入上行周期，一切又将改变。总体来说，以我们国家的实际情况而言，消费升级的趋势没有改变。那么名酒企业只能坚持中高端定位才能维持健康发展。一旦采取顺应短期市场变化而降级促销，对企业的打击很可能是致命的。2012-2014年白酒行业的下行周期里，泸州老窖错误地采用“名酒变民酒”的策略应对短期危机，对品牌形象带来的伤害用了数年时间才得以扭转。能扭转也仅因为泸州老窖是“浓香正宗”，底蕴不是一般区域性名酒可对标的。在白酒行业竞争格局日渐稳定的背景下，历史积淀不足的小品牌但凡犯方向性错误，想要回头就难上难了，而且只怕凶多吉少。
从费用端看，销售费用12.9亿，增幅较大，上文已经说到，自然销售费率也上升了将近2个百分点，达到18.2%。管理费用8.4亿，同比增加了5千万，增长8.3%。管理费率9%，下降0.7个百分点，继去年同比下降以来继续保持下降趋势。 期末经销商数量2655户，净增加497 户。户均销量和收入都有所下降。
户均销量和收入的下降从某种角度看可能意味着新进经销商以小经销商偏多，一些规模较大的平台型经销商，可能迫于资金周转的压力，取消部分小品牌的代理，舍得这类势能较弱的品牌有更大可能在被放弃的名单中，尤其是一些品牌心智基础较差的地区。
这种变化我感觉比较容易理解，而且从应收票据同比大幅增加626%，从不足3千万到2.1亿，也能感受到厂家尽其所能放宽打款政策，维护经销商团体稳定的苦心。虽然所有应收票据都是银行承兑汇票，公司回款的风险并不大，但也足以展示出经营难度增加的现实。
从数据方面观察到的情况大致就是这些了。下面从年报中关于渠道情况方面的描述传递的信息，进一步从其他层面感受这家公司。 先从年报中“渠道模式”小节的分段品读开始：
“公司的销售模式为区域代理商为主，自营电商为辅。公司拥有经销商数千家，形成了相对扁平的分区域、分产品线的传统代理商销售模式，在此基础上，公司建立了自营为主的电商模式。”
我理解这段话透露的意思是说，公司目前的销售渠道主要是“传统代理商+公司自营电商”模式，代理商分区域、分产品而立，其中的层级线并不长，大部分经销商由公司直管直控，是一种渠道控制力相对较强的扁平组织。
对照扁平化做到极致的洋河、古井的渠道组织模式进一步理解，舍得的差距在于两点：一是公司对市场和终端的控制还达不到以自己为主经销商为辅的程度，仍然以经销商为主，公司深入一线市场辅助之；二是公司还没有能力建立面对线下市场的直销部门，直销仅针对线上渠道。
“在代理商模式的基础上，公司协助经销商拓展终端渠道，建立数万家终端烟酒店联盟体合作单位，积极拓展企业团购、现代商超、餐饮等渠道，同时进一步加强了“C2M、私域运营、KA 及新零售”等渠道的拓展。”
这一段表述进一步注解了上文我的理解——目前公司的市场拓展和渠道管理仍然以经销商为主，公司为辅。也就是说公司还没有实力建立类似洋河、古井那种终端控制体系，以及成立大规模直接做团购市场和重点市场的直销机构，但是与传统的代理商模式相比，公司对经销商的协助，以及对市场的深入程度又强化了不少，也就是公司表述的“相对扁平化”的形式。
这段表述中谈及的“终端烟酒店联盟体合作单位”在早前的一些报道中看到过，大致是说舍得的渠道战略全面转向线下与经销商更深绑定的模式，还看到过加入舍得终端联盟体的烟酒店老板的访谈。通过其中透露的信息判断，舍得为了扩大终端覆盖，“拉拢”更多终端零售店，联合经销商针对烟酒店以三五户、七八户的基数，成立联盟体。我猜测核心就是让三五户、七八户烟酒店终端组团，以组团的销量为考核基础设置进货价格和返利政策。这样终端烟酒店的实际进货价格比单打独斗明显低，由此调动烟酒店老板积极性，愿意花更多精力和资源做舍得的产品。
“公司通过品鉴会、舍得智慧之旅、名酒进名企、消费者品鉴官、消费者俱乐部等方式培育消费者意见领袖，并建立消费者会员营销体系，不断提升 C 端用户满意度及忠诚度。” 上述活动直接触达消费者，一方面获得市场的第一手反馈，另一方面也是公司所谓“C端置顶”的实践。
这套相对扁平化的渠道模式在年报描述层面最早可追溯到2016年，表述虽然简单，但是可见到“经销商为主、直销为辅，渠道扁平化”的战略形态。
到了2018年渠道战略基础不变，但是有了进一步的措施细化，与终端烟酒店建立联盟体的策略也已经出现。甚至在文字表述方式上已经形成固定模式，一直沿用到2024年。
2020年开始“经销商管理情况”小节的阐述中，将渠道模式直接描述为“厂商1+1”一体化运作模式。
“1+1”模式为洋河在2003年前后首创，是对厂家直控终端的，与经销商上深度配合的扁平化渠道模式。透过这一番追溯，可观察到舍得酒业在2016年，或者更早的时间，已经制定了自己的扁平化渠道模式，这期间经历了天洋入主--大额资金被侵占，合作破裂--天洋出局，复星入主的大波折，但是中高端产品定位、扁平化渠道两个核心战略没有动摇，而且还有逐年细化、深化的表现。当然，这些波折必然导致执行层面的质量不稳定，使公司发展受到阻碍。
2021年除了上述坚守核心战略以外，进一步提出老酒战略，并推出“3+6+4”指导手册。 所谓“3+6+4”指导手册，是指通过与经销商合作的“唯一性、长期性、低投入、高回报、灵活性、可回收”六大策略，和“平台模式、加盟控价模式、KOL引领模式、团购直销模式”四大模式，达到“品牌提质、产品提价、销售增量”三大核心目的。
年报阅读到此，我似乎可以暂时得出如下结论：
舍得自2015年以来的核心战略都比较符合市场发展阶段的需要，也能从自身条件出发，制定适合自己的实际操作策略。管理团队熟悉白酒市场，而且其经营发展思路能得到实控人的支持。正因为此，在越发激烈的市场竞争，以及行业总量见顶以后的淘汰赛中，随遭遇坎坷，但不仅没有受挫而一蹶不振，甚至在最近两三年取得长足进步。
另一方面我也逐渐意识到，虽然舍得一直在做正确的事，管理层也算有上进心，但是毕竟行业的黄金发展阶段已经过去了，竞争格局已经基本稳定。可以说在未来较长的时期，行业序位几乎不会有啥大变化——茅五洋汾泸形成的第一梯队难以撼动，古郎剑习今形成的第二梯队也基本稳定了，前十家市场占有率已经超过70%，集中度已经非常高了。在这种绝对的存量竞争中，更多拼的是实力。
当企业掌握的资源总量达到一定量以后，很多技术问题将变得不再重要。说白了只要砸钱，渠道问题、产品问题，甚至消费者心智问题都能解决。即便操作上效率不高，只要造成的浪费在庞大的资源之下掀不起浪花，就不会有问题。
这轮调整中各家的业绩分化也表现得很充分，前面十家还能保持10%以上，甚至20%以上的高增长，但像舍得、水井坊、酒鬼酒这样所谓“小而美”的企业根本扛不住考验，业绩上升稳定性差的特性立马显现。 换句话说，从长期来看，舍得这样的企业想获得业绩突进其实越来越难。虽然利用自身优势鲜明提出老酒战略，试图打开差异化机会，但实际上获得大成功的概率不见得高。老酒战略能护住舍得保住行业三梯队位置倒是比较可靠。
那么，投资舍得指望老酒战略带来长期突进，很是异想天开。这一点是我这段时间进一步学习，对行业全局有些许认识以后的想法。不过，投资舍得只要将其增长预期放低，从公司的资产质量、管理层行事风格来看，只要估值足够低，也还是不错的选择。
比如现在，260亿左右的市值，单凭12万吨老酒本身的商品价值，也远不止这个数（12万吨老酒就按照2022年吨价32万计算，也值384亿，更何况12万吨可是基酒数量哦，都还没有加浆降度呢）。
至于估值，我是这么考虑的： 2024-2026年，平均增速按照10%计算，2026年净利润23-24亿，取底线23亿，合理估值580亿。290亿或以下可以买，1000亿可以开始卖。
