目录

• 1.前言

• 2.白酒行业经营的特点

  2.1经营共识

  2.2经营的差异化

• 3.白酒逆风局的成绩

  3.1最坚挺的茅台

  3.2最先复苏的洋河

• 4.洋河的竞争力

  4.1最平衡的铁三角

  4.2执行力最强的创新营销

  4.2不断引领的营销体系

前言

上篇文章写到，2012年白酒行业遭遇逆风局。

然后，各大酒企纷纷加入“黎明之战”！

那么，十年前的“黎明之战”，谁的战斗力最强？最先突破重围、重获增长呢？

洋河在这场“黎明之战”中扮演了什么角色？做出了哪些贡献？

今天就为大家盘一盘~！

白酒行业经营的共识

在开始本文之前，我需要先向大家整理一下白酒的行业共识；

这样代入后面的内容才会更加丝滑，会更容易理解洋河走到今天的不易。

简单来说经营共识主要体现在以下两个方面：

• 1.白酒行业的竞争力主要体现在品牌、产品、营销这个铁三角上；

• 2.白酒的营销模式必然是不断创新和演变的；

白酒行业的竞争铁三角

我认为，品牌、产品、营销是白酒行业的竞争铁三角！

从逻辑上来看，产品、营销和品牌相辅相成，共同作用，缺一不可。

其中，产品是核心，酒企出场的产品满足人们的消费需求，一般的酒企工艺简单，同质化严重，所以通过品牌来实现差异化或者品类延伸就是企业最通常的竞争手段。

好的产品就是最强的品牌，比如大家熟知的飞天茅台！

营销是实现手段，白酒行业市场化完全，竞争激烈，无论品类延伸还是品牌创新，都要依赖营销渠道;

而品牌则是维系企业生命力的核心因素，品牌通过流行度、认知度和美誉度影响消费者决策，产品则可通过品牌背书占领消费者心智，增加重复购买率，亦可通过品牌附加值来提高溢价。

自从白酒2012年开始进入逆风局，洋河就开始每年在年报中强调自己的核心竞争力：

洋河财报中描述的核心竞争力就是围绕品牌、产品、营销这个铁三角阐述的；

比如“自然环境优势”、“品牌优势”主要讲品牌，“品质优势”、“多点优势”主要讲产品、“平台优势”主要讲渠道营销；

反观最强王者-茅台，它在2012年逆风局开端只是对自己的竞争力做了简单描述：

即便是最低谷的2013年，茅台的竞争力分析相比洋河也是轻描淡写：

可见，茅台管理层自信满满，品牌影响力早已深入人心，核心竞争力全是明牌，无需多言！

反观洋河，品牌影响力有限，必须“王婆卖瓜、自卖自夸”！

由此可以得出一个结论：白酒行业竞争铁三角中最厉害的其实是品牌！

而不同的品牌影响力、不同产品、不同价位应采取不同的市场营销模式！

比如茅台、五粮液、国窖1573这种高端品牌，核心要素只有品牌就足够了！

这些产品可以依靠品牌、历史、文化提升产品附加值，满足消费人群的身份、体验等心理需求和送礼；营销渠道就可以相对简单，只依赖专卖店、商超等即可，但这些产品的营销范围巨广，不仅覆盖了全国，甚至还能走出国门；

而梦之蓝、青花汾酒等次高端，核心要素必须是品牌+营销的结合，它们的品牌力弱于一线品牌，但有老名酒基因；虽也能覆盖到全国范围，但只能依靠营销创新能力和执行力弥补品牌力的不足，掌控终端带动市场放量；

至于洋河海天系列、古井贡年份原浆等中高端，核心要素也同样是品牌+营销的结合，而且是营销方面需要更加突出才行；营销渠道也更加多样化，需要在全国范围内布局酒店、团购、烟酒店等多点渠道，通过核心终端的推广形成市场消费氛围，带动整个市场的放量；

而最底层的低端白酒，核心要素只能是营销+知名度，在局部区域市场中通过广告带动市场流行，依靠大流通提高市场销货率，比如二锅头、劲酒等；

营销模式的创新和演变

白酒行业结构是不断变化的，因此白酒企业的营销模式也必然是需要不断的创新和演变的！

反之，优秀的酒企能深刻洞察消费者需求变迁，通过对营销要素的调整在市场竞争中取得优势地位，引领着行业的变化及发展。

在计划经济和批发经销的80年代，品类相对单一，品牌数量相对较小，此时主要是产品竞争，只能通过计划调拨、批条、国营专卖销售白酒；

在90年代初期，我国处于经济转型期，消费形态简单，单一媒介影响力较强，此时白酒行业处于“广告竞争“时代，白酒销售主要靠广告拉动，大流量分销产品；

在90年代后期，我国经济发展多元化、消费多元化，此时白酒行业已经进入“品牌竞争”时代，通过文化和历史塑造品牌，以品牌拉力带动产品开发买断，嫁接渠道营销资源卖货；

大概2000年以后，我国经济发展迅猛，平民消费能力上升，政务和商务活动发展迅猛，餐饮渠道兴起，此时白酒行业迈入“渠道竞争”时代，核心渠道竞争策略是直控终端，区城市场滚动发展；

当时间来到洋河上市的那一年（2009年），经济发展进入新的时代，消费回归理性；白酒行业也正式进入了“系统竞争”时代；系统营销制胜的法宝必须依靠铁三角：品牌、产品、营销（组织、渠道、执行力），才能适应不断变化的新世界、不断创新、不断在全国各地攻城略地；

白酒行业竞争力层级

根据白酒行业的经营共识，我们可以把白酒行业的竞争力简单分为三个层次：

第一层次是品牌竞争，依靠品牌力在高端和全国范围的市场竞争;

第二层次是品牌加营销的竞争，品牌力稍弱的企业依靠营销能力在中高端、次高端市场和以省为单位的区域市场竞争;

第三层次是营销力，没有品牌的企业依靠较强的营销执行力在省级范围内的市场竞争。

第一层次拥有强大品牌力的企业对渠道营销能力的要求就相对较低，比如茅台、五粮液、泸州老窖等一线白酒企业，拥有极强的品牌拉力，市场自然铺货率和自然动销率较高，业绩增长稳定。

其次是老八大名酒的企业（洋河就在此列），其品牌力稍弱于一线白酒企业，局限在一个或几个省份，但其营销创新能力和渠道执行力较强，弥补了品牌力的相对不足，其区域拓展和产品结构提升有相对的优势，使企业的发展也能有一个比较大的发展空间。

再次是品牌力弱，但营销力较强的企业，一般是区域性强势企业，拥有几个地级市或一个省份的市场，因其品牌知名度较弱，市场拓展范围受到一定局限，产品提升会遇到天花板，所以到企业发展到一定规模就很难持续增长。

白酒行业经营的差异化

差异化经营策略是一种企业在市场上寻求竞争优势的策略，它通过在产品、服务、渠道、品牌等方面与竞争对手不同，从而获得更高的市场份额和利润；

说白了，白酒行业的经营共识各大酒企都心知肚明，但这些只停留在战略方面；

落实到具体的战术层面，那就是“八仙过海、各显神通”了！

组织架构的差异

白酒行业的组织架构简单可以分为两种：招商型组织和推广型组织；

• 1、招商型组织：

  组织队伍单一，销售队伍主要负责经销商的开发、维护和回款，市场的推广和维护主要由经销商负责，企业对市场没有掌控力，通过嫁接经销商的渠道和终端来实现市场的销售;这种组织一般企业在一个或几个区域市场只有一个业务人员，职责简单粗放。

  区域组织结构较为松散，一般是采用传统渠道下的企业，企业营销层级到经销商层面不服务于终端和消费者。

  茅台、五粮液、泸州老窖属于此类；

• 2、推广型组织：

  厂家在区域市场成立推广组织，联合经销商或独立进行市场分销网络和终端的建设，直接面向终端和消费者进行推广销售。这种组织相对比较复杂，内部部门健全，分工完善，厂家通过区域办事处对市场进行规划和掌控，符合现在营销模式的推广。

  各销售分支机构都设置有较为完整的职能部门(市场组，促销部、业务部)专业化分工，而区域组织结构具备完整的区域运作组织职能，以终端运作和消费者推广为重点。重心在市场，决策速度快，有利于区域深耕，组织扁平。

  早期的洋河、古井贡属于此列；

• 3、结构复合型组织：

  即招商+推广二合一组织，兼具两者的优点，企业可以根据区域市场发展的不同，采取不同的组织结构模式。

  渠道改革后，“一商为主，多商为辅”的洋河属于此列；

价格体系的差异

白酒行业的价格模式根据各大酒企管理层对自身酒企运营模式、组织结构和资源导向的差异，主要分为三种模式，即：“裸价模式、控价模式、半控价模式”。

• 1、裸价模式：厂家将所有的市场资源折算让价给经销商，对于资金流向，厂家不干预；

  此种模式下，市场运作的主动权在经销商手里,除一线品牌外市场能否成功取决于经销商实力强弱和经营理念的好坏；

• 2、控价模式：厂家负责全部的市场开发和维护费用，经销商只负责物流工作；

  此种模式厂家拥有市场控制权，可以依靠厂家资源开发市场，但是厂家管理难度大，资源要求较高；

• 3、半控价模式：给予经销商较高的利润空间，厂家和经销商共同报入进行市场开发、维护；

  这种模式厂家主导下的市场操控体系，经销商有一定的灵活拉制权，市场开拓有规划性的发展；

价格调整的差异

涨价作为一种竞争战略被茅台五粮液运用的非常成功，但前提是一线白酒茅台五粮液的品牌力拥有强大的不可复制的品牌力；

高端白酒其面临的主要消费群体是高端政务和商务消费群体，价格敏感性低，更在意的是价格提升后品牌的附加值，而且是产品结构是单一主打产品，涨价直接体现的是收入和利润。

高端白酒甚至有一个严重BUG，就是可以逆周期提价！

但是这个空子不能轻易钻，钻成功了固然“锦衣玉食”，若不成功则偷鸡不成蚀把米！

比如在逆风局里，五粮液“艺高人胆大”逆势提价！

但下一年直接被打回原形、向现实低头！

反观茅台，逆风局里还未见颓势的时候就率先涨价，寒冬时稳坐钓鱼台，任凭风起云涌~~

而对于二三线白酒品牌，如古井贡酒、洋河、甚至是1573以外的泸州老窖来说，提价更多的是一种市场策略，伴随消费者需求和竞争需要的策略。

中档和中高档产品的消费者对价格敏感度高，尤其是成熟产品市场价格透明，提价往往会导致市场价格的传导性不强，反向压缩渠道利润空间，进一步影响产品在市场的销售。

因此多数二三线酒水企业提价的核心目的只是适应消费者消费升级的需求和弥补市场费用的不足，在提价后往往会加大市场费用投入来维持市场的稳定。

企业涨价的通行方式：本品直接硬性涨价和换产品涨价(换包装等)。

为什么茅台、五粮液逆风局里可以提价，而洋河、古井贡却不敢？

我们拿正面教材茅台举例：

2012年寒冬将至的时候，率先涨出厂价，给市场释放了一个积极的信号-产品未来价格预期要涨价！

由于茅台对经销商是裸价策略，市场实际销售价与出厂价之间有着巨大的差异，本该由于市场景气度低而采取降价去库存的经销商，却相反选择逆势大量囤货，低估过后再继续卖！

反正白酒没有保质期限制，反而越久越吃香；并且茅台还为为经销商提供流动性支持，防止经销商因为流动性问题而主动去库存，而实行票据打款贴息，为经销商贴息担保。

而反面教材五粮液，高估了自己，逆势鼓励渠道方加库存，刺激过度，严重透支了未来的需求；

最坚挺的茅台

由于稳扎稳打的经营策略，茅台是逆风局里最坚挺的不倒翁！无论营收还是净利润，逆风局里都是同比正增长！

走势曲线也最平稳：

逆风局里茅台的业绩压根都没有变坏过！

它之所以如此坚挺，无非就是其管理层战略和战术层面都做到了极致，让别人永远学不会也学不来（五粮液，说的就是你）；

行业竞争力层级中，第一层次为品牌竞争，这个层级中茅台是最强王者，五粮液和1573只能吃茅台剩下的；

而洋河压根不在这个层级中，所以拿洋河的梦之蓝跟五粮液和1573比，压根都没可比性，怎么比也都是输！

茅台他们做的事情都是从1到2，而洋河做的事情却是从0到1,；

看待洋河，我们只能在它那个层级里单独看~~

率先复苏的洋河

行业竞争力第二层-品牌+营销层级中，逆风局里的洋河是这个层级里面的超凡大师；

首先我们再看那个逆风局里的归母净利润增速曲线：

在2014年的逆风局最黑暗时期，洋河的净利润同比降速只有10.43%，远远低于五粮液的降速28.3%、汾酒降速62.28%、泸州老窖降速74.91%；

单看上图中，古井贡归母净利润降速比洋河还要低，14年最黑暗时只有4.31%，看着像是秒杀了洋河；

但是其实那个时期，古井贡和洋河还不是一个量级的公司（那时洋河已是全国性酒企、古井贡为安徽地方酒企），2014年洋河的归母净利润是49亿，而古井贡只有不到6亿，洋河的规模是8个古井贡大小；

这里只所以把古井贡列出来，仅仅是因为我也持有古井贡B这只股票~~

我们以寒冬前2012年的业绩为基准，把那几个业绩降速的全国化酒企放在一起比较一下；

五粮液2012年扣非归母净利润99.25亿，逆风局里再次超过这个业绩水平已是2018年（达到133.9亿），历时6年；

泸州老窖2012年扣非归母净利润41.23亿，逆风局里再次达到这个业绩水平已是2019年（达到46.01亿），历时7年；

汾酒2012年扣非归母净利润13.35亿，逆风局里再次达到这个业绩水平已是2018年（达到14.63亿），历时6年；

而洋河2012年扣非归母净利润60.3亿，逆风局里再次达到这个业绩水平是2017年（达到61.36亿），历时5年；

为什么洋河会最先复苏？

最平衡的铁三角

前面花了很大篇幅讲白酒行业的铁三角：品牌、产品、营销；

目的就是为了在这里引入洋河是如何玩转铁三角的平衡之道的~

首先，在2013年那个节骨眼上，洋河的主要产品就是蓝色经典等中端白酒，避开茅台、五粮液等高端锋芒；用全国化的渠道和品牌去跟区域品牌地方性酒企攻城略地；

毕竟洋河也是老八大名酒之一，品牌虽不及茅台、五粮液，但是产品定位与它们属于错位竞争；

而营销上，洋河的创新营销模式又完胜汾酒和泸州老窖传统代理模式，更是吊打那些区域小品牌；

反观2013年其他全国化酒企的铁三角，茅台和五粮液，产品和品牌上碾压洋河，营销上弱于洋河，洋河三＞二；

汾酒和泸州老窖，品牌上略胜洋河一丢丢，但产品定位和营销体系上却远不及洋河，洋河三＞一；

所以，逆风局里洋河不仅是天时地利，再加上“三三制”股权的人和，它最先复苏不足为奇~！

执行力最强的创新营销

小区域代理

洋河的营销能力强，体现在营销网点广上面，不仅覆盖了全国，更是拓展到了乡镇级；

根据洋河招股书中阐述，洋河的经销商密度为每个县或市区2至4户；

2013年寒冬之时，洋河的经销商数量就已经达到了7000多家，地面推广人员更是达到了恐怖的3万人；

1+1模式

营销网点按照“1+1”营销模式与经销商合作开发终端市场，即直接向终端市场投入促销资源，承担开发风险，经销商负责物流和资金周转。

“1+1”模式简化了经销商的盈利模式，降低了其经营风险，使双方能够专注于市场增长而实现双赢。

更重要的是，“1+1”模式解决了一个新品牌进入门槛的问题！

任何一个新品牌进入一个市场，想尝试的经销商最怕什么？

那必然是货砸手里卖不出去，自己被深度套牢；

而洋河这个模式，完美的解决了这个后顾之忧；你做我蓝色经典，不用担心，营销推广等费用我酒企帮你承担，你就管仓储物流；

这样的话，等于一开始把门槛降低了，条件很优惠。这种模式下，很多当地人脉较广的人，不用承担大风险就可以将人脉转化成为营收了。

“1+1”模式是洋河对铁三角平衡之术的完美阐释~~

首先，那时洋河产品都是中端腰部市场，中端产品可谓是百花齐放，产品成百上千种；

此时，假如你是消费者，你该如何选择呢？

你不外乎几点，网上看看信息，朋友推荐推荐，商超烟酒店推荐推荐，大致就这些了。

洋河就是从这里杀进去的。它先是在全国一级媒体上把广告投进去，打造一个大家都经常听到的白酒品牌，先混个脸熟。然后，透过当地优质经销商和洋河的工作人员，向意见领袖们一一推荐自己的酒，或者是品鉴会，或者是宴席送酒，或者是高端酒送上门让其品鉴。

慢慢的，意见领袖们就开始喝洋河的酒了。因为，餐餐喝茅台的，在哪个城市都是少数，他们总会有喝中端酒的时候，或者是婚宴啊，员工聚会等等的。这个时候，洋河的蓝色系列就成功的抢占了用户心智！

不过“成也萧何、败也萧何”；这种模式也有弊端，就是经销商毛利太低！

因为洋河投入了大量的资源，比如养团队、赠送酒，赞助宴会，商会等等，你经销商不花这个钱，这个成本还是存在的啊，理所当然，经销商就毛利低一点么！~

在寒冬过后，市场开始启暖的时候，同行同类竞品就开始钻空子截胡了！

一个市场，大多数卖酒的，都是好多种酒一起卖的，不是只卖你一个品牌的，就算有的经销商是独家的，他们也有很多办法串货的。

那么，当你洋河一瓶酒只能赚几十块的时候，那些不搞深度分销的酒企，自然而然没有庞大的市场维护费用，所以，他就可以给经销商高毛利，一瓶赚一百多，赚几百的，这一下，就直接把洋河在这个阶段截胡掉了！

所以，2015年之后，泸州老窖和汾酒的归母利润同比增长速度反弹迅速，远超洋河！

盘中盘模式

是以核心酒店为营销起点，动员其力量将产品推荐给核心消费者，并逐渐在目标消费群中形成强烈的消费偏好。

这个盘中盘的核心策略就是花小钱办大事！在有限的资源下，将力量聚焦到一个点，把这个点彻底打透，靠点带动线，靠线带动面。

这种模式最早的呈现方式是酒店盘中盘，后来进化到消费者盘中盘；

所谓酒店盘中盘就是提前把重点城市的核心酒店拿下来，这些酒店来消费的客户，重点推荐其洋河的酒，然后呢，这些消费者一旦形成固定的偏好了，这个所谓的“小盘”就被带动了；再接着，这个小盘旋转起来再带动酒店场景外的大盘；

后来进化的消费者盘中盘，本质还是走的意见领袖路线；小盘是核心消费者和意见领袖的活动场所及消费场景，利用核心消费者与意见领袖对渠道和其他顾客群的影响力，炒热市场，带动大盘；

4×3营销模式

保持目标消费群不变，但在核心酒店费用过高的情况下，改为开发各区域的核心企事业单位，具体措施包括三方（集团消费、核心酒店、媒体）联动、三位（重点客户部、酒店部、品牌推广部）一体、三大标准（选择经销商的标准，指品牌理念、社会背景、资金实力）和三者关系（公司与经销商责任、权利、义务关系）。

这个模式说白了就是盘中盘模式的升级玩法！

三方联动等于让白酒的消费者尽可能多接触到洋河，把消费者的信息渠道占领住；

三位一体就是三方联动中的具体落地的组织，也就是具体干活的职能部门，这三者结合起来做市场；

三大标准等于说,你要加入进来做市场，洋河对你的要求是什么。

三者关系是厂家承担广告，公关等风险投入，经销商负责无风险的网络维护,售后等等，等于明确责任，权利，义务三者的关系。

这种模式，对操盘人的要求很高，对团队的要求也很高。做不好的话，投出去的钱,就跟打水漂一样一样的。

也就那时“三三制”股权的洋河，能驾驭得乐这种精细化管理模式了。

5382团购工程

具体措施包括把控一级商团购价，通过抬高酒店、商超价格来凸显团购性价比。同时明确了洋河销售人员操作规范和权责界限。

天网工程

所谓天网工程只是全国化布局，新江苏市场建立的另一种说法罢了；

意思就是织一个大网，布局全中国；将销售渠道网络向下沉到乡、镇、村等市场。

522极致化工程

5个极致化目标：氛围营造、商务团购、家宴市场、新江苏打造、消费升级；

2个极致化转型，即互联网极致化和市场投入转型；

2个极致化保障，即机制保障和组织保障。

这也是精细化管理的另一种说辞罢了；

总之，洋河的这些营销模式都对团队的执行力要求很高！

而洋河正是白酒行业执行能力最强的大师，洋河就是凭这个率先走出困境，强势复苏！

首先，洋河强大的执行力使团队更能够高效地实现目标和任务。成员们能够迅速而有序地将计划付诸实践，提高了工作效率。

其次，强大的执行力有助于团队更好地适应变化。在不断变化的环境中，一个执行力强的团队能够快速调整策略和行动计划，更好地适应市场变化和竞争压力。

此外，强大的执行力也意味着更好的问题解决能力。团队成员能够快速响应问题，采取切实可行的解决方案，从而提高团队应对挑战的能力。

在竞争激烈的白酒行业，执行力强的团队通常更具竞争力。他们能够更快地推出新产品或新服务，更好地满足客户需求，这有助于在市场中取得优势地位。

总而言之，洋河强大的团队执行力是其成功的关键因素，使其能够在竞争激烈的环境中脱颖而出，使其完成了从零到壹的突破！

不断引领的营销体系

2014年2月，工信部公布了首批14 家入选“2014 互联网与工业融合创新试点项目”的企业名单，包括京东、百度、海尔等的国内知名企业。

洋河股份的“移动互联全柔性生产模式”项目位列其中，成为白酒行业唯一入选企业！

据了解，该模式主要是通过互联网实行“预售”模式，在生产商品之前，企业先接受消费者的个性化定制，再去下单生产该模式计划以“个性化定制”及“移动O20模式创新应用”为重点发展方向，通过对人人特定要求及白酒定制营销的巧妙融合，自建和整合现有线上资源平台，系统地实现线上品牌体验、B2C 商城、手机移动商城 (洋河1号App) 等功能。

白酒本质也是快消品，谁掌握了更多的渠道，谁能以最快的速度将产品送到消费者的手上，谁能给消费者带来更多互动、更好的购物消费体验，谁就会获得更强大的竞争优势。

“洋河1号”的推出不仅打响白酒行业移动 O2O 第一枪，同时也再一次展现了洋河在白酒业所拥有的最优秀战略眼光和管理执行能力，彰显了洋河在新时代奋发向上、积极转型的魄力。

洋河1号下单产品的配送采用的是肯德基宅急送模式，主要利用公司发达的经销商实体店渠道就近配送，一方面由于是就近配送，不需要从公司厂区直接发货，节省了大量的运输时间，为消费者提供了更加及时性的服务；另一方面，公司可以更好地激活经销商网络，充分利用经销商渠道资源。

因此“洋河 1 号”的推出除了满足消费潮流之外，还为经销商提供了更多销售渠道（因为在“洋河 1 号”下单的产品销售、配送以及收款工作都是通过临近经销商来负责的，实际上是为传统经销商们提供了新的销售渠道），因此推广起来会很顺利。此外，餐饮业自带酒水政策的落实和普及，有效地避免了经销商与餐饮终端的利益冲突，扫清了公司移动 O2O 模式实行的最后障碍。

洋河1号是公司率先对移动互联的布局，而电商渠道则是公司对整个互联网的把握，一方面顺应消费购买习惯和潮流、增加购物便利性，另一方面也大大完善了公司的销售渠道网络。公司电商平台主要有天猫和京东，两者都是公司的官方旗舰店，由公司电子商务部门负责运营，与消费者直接沟通，并借助第三方物流从厂家直接发货。公司对电商渠道的开拓，实现了实体销售向电商销售的延生和扩展，完善了公司渠道网络建设，同时也树立了洋河主动拥抱时代潮流，积极转型的形象；

2022年茅台才出的i茅台APP其实就是模仿洋河1号的产物，而洋河干的这件事比茅台早了足足9年，营销体系的创新和变革，洋河始终走在前列！

寒冬那几年，“洋河1号“、天猫和京东电子商务渠道、以及洋河广泛的传统经销商实体店渠道，三者互相联系、互相促进，组成了洋河覆盖“海陆空”的强大销售和服务网络渠道，有助洋河在白酒行业转型之际，加速提升全国市场份额；

总结

在白酒行业系统运营的时代，洋河是先行者也是佼佼者；

洋河尝到了系统运营的甜头，率先复苏；以至于后面寒冬过去、市场回暖时，白酒同行都开始争相模仿洋河；

现如今，茅台和五粮液也渗透到了乡镇级别，同行们都开启了系统营销的新时代；

这个新的寒冬，中端的腰部产品也多了许多...

洋河这次该怎么破呢？